集團企業(yè)快速成長的利器

白萬綱

伴隨著中國經(jīng)濟的急速發(fā)展，中國集團型企業(yè)數(shù)量日漸增多，企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營管理程度越來越高，投資控股關(guān)系也越來越復(fù)雜，這給企業(yè)的管理提出了更大的挑戰(zhàn)。如何在錯綜復(fù)雜的管理環(huán)境中合理設(shè)計營銷組織架構(gòu)、規(guī)劃權(quán)責(zé)界面、促進營銷整合，實現(xiàn)多層次資源共享與營銷協(xié)同，是集團公司必須跨過的鴻溝。其中，一個重要的課題就是要對集團公司的營銷管控體系及模式進行反復(fù)探索和思考。

營銷組織

企業(yè)能否最終贏得市場，能否順利實現(xiàn)原定的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建起核心競爭力，最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是營銷，而選擇合適的營銷組織，又是其中的重申之重。

目前通常的營銷組織有如下幾種類型：

1、職能型組織，強調(diào)市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性，該組織把銷售職能當(dāng)成市場營銷的重點，而廣告、產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位；

2、產(chǎn)品型組織，在企業(yè)內(nèi)部建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度，以協(xié)調(diào)職能型組織中的部門沖突，基本做法是，由一名產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)幾個產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品線經(jīng)理之下再設(shè)幾個具體產(chǎn)品經(jīng)理去負(fù)責(zé)備具體產(chǎn)品；

3、市場型組織，按照市場系統(tǒng)安排其市場營銷機構(gòu)，使市場成為企業(yè)各部門為之服務(wù)的中心，一名市場主管經(jīng)理管理幾名市場經(jīng)理，市場經(jīng)理開展工作所需要的職能性服務(wù)由其他職能性組織提供并保證；

4、地理型組織，如果一個企業(yè)的市場營銷活動面向全國，那么它會按照地理區(qū)域設(shè)置其市場營銷機構(gòu)；

5、矩陣型組織，是職能型組織與產(chǎn)品型組織相結(jié)合的產(chǎn)物，它是在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩者結(jié)合起來就組成一個矩陣。

營銷組織的不同，決定了相應(yīng)營銷策略的不同，然而，為了保證營銷組織的高效有序運作，必須確立明晰的管控原則，加以指導(dǎo)和指引，輔助各個層次和環(huán)節(jié)上營銷組織體系正常健康運轉(zhuǎn)。

管控原則

可口可樂公司作為碳酸飲料行業(yè)的巨無霸，其始終領(lǐng)先的營銷策略，龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，支撐其依舊煥發(fā)著蓬勃的朝氣和持續(xù)生命力。僅在中國，其營銷渠道更是從最大的沃爾瑪賣場到食品零售店，從學(xué)校小賣店到餐飲酒樓，渠道種類更是多達幾十種，涵蓋了幾乎各個地方和角落，如此龐大的體系和紛繁的層次的營銷網(wǎng)絡(luò)，如何運營和維系?其中的秘密，恐怕正是其杰出的管理能力，在營銷管控中的出色表現(xiàn)。而真正營銷管控的核心原則是什么?體現(xiàn)在哪些地方?

一個有效的營銷組織一般要遵循以下幾個基本原則：

1、實現(xiàn)公司愿景、使命、戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以提高集團總體營銷競爭能力為最終目的的原則；

2、分工原則。隨著企業(yè)的規(guī)模的擴大，經(jīng)營環(huán)境變得更為復(fù)雜，競爭對手也更為強大，營銷部門必須進行專業(yè)分工。分工既可以提高效率，又可以加強控制；

3、面向顧客的原則。要成功地抓住顧客不僅要轉(zhuǎn)變那種硬性推銷的觀念和行為，關(guān)鍵是要在整個組織設(shè)計上體現(xiàn)市場導(dǎo)向，在流程和結(jié)構(gòu)安排上體現(xiàn)顧客中心原則；

4、效率原則。效率原則表現(xiàn)在兩個方面，一是與對手相比是否更有效率，二是與專業(yè)組織比是否更有效率；

5、授權(quán)原則。由于市場競爭更為激烈，形勢變化快，而顧客的滿意與否又在很大程度上取決于一線員工的積極性、創(chuàng)造性和敬業(yè)精神，因此要減少營銷組織層次，充分授權(quán)一線員工解決具體問題；

6、通過服務(wù)進行控制原則。盡管營銷組織需要有強大的動力，但如果不有效控制，使這些動力有效地推動公司的發(fā)展，那么這些動力也可能產(chǎn)生破壞力，最終使?fàn)I銷組織分崩離析；

7、整合原則，整合原則要求流程上從前到后的整合，沒有斷裂或薄弱環(huán)節(jié)，不同地區(qū)、不同產(chǎn)品的管理上不是相互割裂而是融為一體的，不同職能上不是相互沖突而是相互配合的，即整個組織具有共同的目標(biāo)，是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的；

8、有效激勵原則，企業(yè)營銷組織中最重要和最有潛力的有效因素是團隊成員，如何建立適用于企業(yè)現(xiàn)狀而又能發(fā)揮營銷人員工作積極性的有效約束激勵機制和體系，關(guān)系到營銷實施效果達成與否，因此是營銷組織的一項重要原則；

9、突破舊有模式的改革和創(chuàng)新原則，為了應(yīng)對充滿了變化的市場，營銷組織改革尤其要重視對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破。其中既包括管理文化傳統(tǒng)的突破，也包括營銷人員意識的突破和管理能力的突破。

營銷管控

基于以上的原則，營銷管控體系的建立需要重點關(guān)注以下幾個方面：

1、營銷戰(zhàn)略的確立。首先需要明確的是，營銷戰(zhàn)略本身不是一個獨立子系統(tǒng)，它的實施過程離不開總部的財務(wù)支持、人力支持、戰(zhàn)略指導(dǎo)。營銷戰(zhàn)略是在集團公司戰(zhàn)略指引下誕生，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的支撐。

2、管控能力的建設(shè)。營銷管控的能力體系是集團化企業(yè)有效實施多層次營銷的支撐，是整個營銷管控體系的靈魂所在?？傮w來說，營銷管控能力體系包括“外部能力”和“內(nèi)部能力”兩大層面，其中外部能力主要是針對營銷業(yè)務(wù)的能力，包括把握市場、滲透市場、影響市場、接近市場、控制市場和運作市場的能力；而內(nèi)部能力則主要針對營銷內(nèi)部組織團隊的管理能力。

3、渠道管控的加強。公司集團化發(fā)展以后，組織層級在增多，渠道層級也隨著企業(yè)擴大而增多的現(xiàn)象，給本來就利益糾葛最多的渠道管理帶來更大挑戰(zhàn)。近年來的深度分銷開始逐漸受到重視，給管理與管控帶來極大挑戰(zhàn)。菲利普·科特勒也在近年提出水平營銷來破解現(xiàn)今的營銷困局。不管是深度分銷也好，還是水平營銷也好，都需要企業(yè)應(yīng)用得當(dāng)。管控的關(guān)鍵在于如何有效進行渠道整合，如果營銷整合管控環(huán)節(jié)缺失，那么集團各層次的營銷工作將陷入“一盤散沙”的局面。

4、跨層次運作。隨著企業(yè)自身層級的增加，跨地域、跨行業(yè)的出現(xiàn)，跨層次運作成為必然，同時面對渠道的多元化、代理層級的增加，也需要面對不斷增加的跨層次管理問題。首先是在營銷體系內(nèi)通過跨層次的管理實現(xiàn)集團與分、子公司的資源共享，以提升企業(yè)集團整體競爭優(yōu)勢；其次是在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間實現(xiàn)資源共享，無疑對降低營銷成本、實現(xiàn)營銷協(xié)同、提升營銷質(zhì)效起著至關(guān)重要的作用。

如“佐丹奴”在向全國進行規(guī)模擴張的同時，為維護其連鎖店統(tǒng)一的品牌風(fēng)格，連鎖經(jīng)營實行“四統(tǒng)一”營銷管控：統(tǒng)一商號，使用品牌的統(tǒng)一名稱；統(tǒng)一供貨，實行“集中供應(yīng)，分散經(jīng)銷”；統(tǒng)一定價，由執(zhí)行總部確定統(tǒng)一定價，禁止擅自打折和擾亂市場價格、破壞其品牌形象行為的發(fā)生；統(tǒng)一管理，對所屬各分店的經(jīng)營計劃、指標(biāo)考核、經(jīng)營規(guī)范、員工培訓(xùn)以及人事、財務(wù)、行政等各項管理都執(zhí)行公司的統(tǒng)一規(guī)定?！白舻づ币云放茷楹诵陌l(fā)展加盟工廠和加盟店，由“佐丹奴”為加盟商家提供銷售分析、營銷推廣、市場分析、形象設(shè)計、財務(wù)分析、人事培訓(xùn)，倉貨分析及電腦支援，組建了一支全國性的強大穩(wěn)定的加盟大軍，形成了一個覆蓋全國的營銷組織體系。

結(jié)語

營銷作為企業(yè)擴張，構(gòu)建商業(yè)帝國的核心武器，如何真正成為企業(yè)成長的動力和助推器?營銷管控的構(gòu)建將成為必然。通過清晰營銷戰(zhàn)略的確立，自身管控能力的建設(shè)和渠道管控的加強，同時實現(xiàn)跨層次運作，以應(yīng)對日益龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)和復(fù)雜多元化的營銷渠道，企業(yè)王國的建立才指日可待!