重重問題及歸因

涂冬梅

每年的營銷預(yù)算傷筋動(dòng)骨、熱鬧非凡之后，卻經(jīng)常是吃力不討好，出現(xiàn)這樣那樣的問題，甚者，年度營銷預(yù)算成了一紙空文，說歸說，做歸做，實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算計(jì)劃完全變成兩張皮。

問題重重的營銷預(yù)算

不要白不要，營銷預(yù)算成了部門利益之爭

老王是A企業(yè)的市場經(jīng)理，他覺得每到做年度營銷預(yù)算的時(shí)候就是各部門為自己爭利益的時(shí)候，這個(gè)口可不能小開，企業(yè)里的錢這個(gè)部門不花，就要流到別的部門。而且每年的預(yù)算都參照上年。一旦某年基數(shù)變小了，不但影響當(dāng)年，還影響下一年，這可是萬萬不行的。錢攢在手里多多益善，多做點(diǎn)公共關(guān)系，多請(qǐng)客送禮，禮物貴重一點(diǎn)、走得頻繁一些，沒有花不出去的預(yù)算。預(yù)算少了，部門施展不開，反倒像是偷懶了一樣，影響部門的業(yè)績。

營銷預(yù)算參照慣例，與企業(yè)實(shí)際情況脫節(jié)

B企業(yè)去年又多了個(gè)競爭對(duì)手，而且資金雄厚，來勢洶猛，促銷活動(dòng)做得風(fēng)聲水起，大有賠本賺吆喝之勢，很多原B企業(yè)的經(jīng)銷商都被策反了。B企業(yè)銷售總監(jiān)這個(gè)急呀，想學(xué)競爭對(duì)手樣做個(gè)市場推廣活動(dòng)?？墒荁企業(yè)是幾十年的老牌子了，長久以來都被經(jīng)銷商這樣捧著四平八穩(wěn)地過來，哪里有倒過來給經(jīng)銷商好處的先例?銷售總監(jiān)知道，按照慣例，B企業(yè)針對(duì)渠道的激勵(lì)，頂多年度經(jīng)銷商大會(huì)時(shí)做做表彰，給點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)罷了。別的部門的人，包括老總都未意識(shí)到競爭對(duì)手對(duì)市場的蠶食有多厲害，仍以老大的心態(tài)自居，企業(yè)分給營銷預(yù)算的比例依然十分有限。

營銷預(yù)算缺少靈活性，錯(cuò)失市場良機(jī)

D藥業(yè)就一直悔恨沒抓住“非典”的機(jī)會(huì)，讓小小的競爭對(duì)手借勢而上。D藥業(yè)行事十分嚴(yán)謹(jǐn)，營銷費(fèi)用預(yù)算不但要得到中方認(rèn)可，還要得到外方合作伙伴的認(rèn)可。預(yù)算一旦制定，就嚴(yán)格執(zhí)行，絲毫沒有通融的可能。如果申請(qǐng)臨時(shí)營銷支出，就需要層層報(bào)批，市場時(shí)機(jī)早就錯(cuò)過。

營銷預(yù)算安排不合理，平均化，想花錢時(shí)沒錢花

有不少企業(yè)有過這樣的窘態(tài)，做市場活動(dòng)時(shí)，上半年猛花，下半年想花錢時(shí)捉襟見肘；宣傳推廣時(shí)，缺少對(duì)目標(biāo)客戶和競爭對(duì)手的分析，在各種媒介形式上平均用力，缺乏重點(diǎn)；銷售人員費(fèi)用預(yù)算上，沒顧及區(qū)域發(fā)展不平衡的現(xiàn)實(shí)，平均分配力量，結(jié)果一些區(qū)域的人員費(fèi)用預(yù)算有余額，一些區(qū)域的人員預(yù)算不夠花。

要么營銷預(yù)算有水分，要么預(yù)算不到位，要么安排不合理，那么針對(duì)企業(yè)表現(xiàn)出來的上述種種問題，這背后的原因又有哪些呢?

經(jīng)營戰(zhàn)略不明晰

營銷預(yù)算說到底還是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的

經(jīng)營戰(zhàn)略好比是一根指揮棒，它指向哪里，營銷上就有相應(yīng)的擺兵布陣和打法來給予配合。

可是實(shí)際中，許多企業(yè)對(duì)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略就很不清晰

或者隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營戰(zhàn)略已明顯落后于實(shí)際形勢發(fā)展的需要，而企業(yè)經(jīng)營者還以慣有的思維來看待市場。如企業(yè)和產(chǎn)品處于生命周期不同階段，做法不一樣。成熟期的企業(yè)與初創(chuàng)期時(shí)的企業(yè)對(duì)市場投入要求不一樣，競爭對(duì)手少時(shí)的做法與競爭對(duì)手多時(shí)的做法又不一樣。

經(jīng)營戰(zhàn)略不清晰還突出表現(xiàn)在面對(duì)幾個(gè)經(jīng)典問題的態(tài)度上

抓利潤還是抓市場份額，抑或追求現(xiàn)金流量?不少企業(yè)自身也很模糊，或者干脆兩方面都想要。這種態(tài)度不明確、重點(diǎn)不突出的目標(biāo)讓營銷老總頭痛。因?yàn)殇N量大時(shí)利潤不一定高，利潤高時(shí)銷量也不一定大。抓利潤時(shí)往往對(duì)銷量的要求有所收斂，為了盡量實(shí)現(xiàn)單位產(chǎn)值的最高化，少花錢也成了追求利潤目標(biāo)之下重要的舉措。

要不要推新產(chǎn)品?重點(diǎn)是開發(fā)新產(chǎn)品還是挖掘老產(chǎn)品潛能?新舊產(chǎn)品在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例如何?因?yàn)橥茝V新產(chǎn)品和宣傳老產(chǎn)品，營銷方向和做法又有相當(dāng)大的區(qū)別。只有這些事關(guān)企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的問題事先明確，營銷預(yù)算上才會(huì)有合理的配置。而不至于在隨后的實(shí)際操作中，頭腦想往東走，腿腳卻往西行，營銷預(yù)算執(zhí)行達(dá)不到企業(yè)運(yùn)營的效果和目標(biāo)。

環(huán)境預(yù)估不到位

外部環(huán)境發(fā)展變化也深刻影響著營銷預(yù)算的制定。這種外部環(huán)境既包括國家出臺(tái)的政策、宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境，也有行業(yè)環(huán)境，企業(yè)所處的競爭環(huán)境、市場環(huán)境。是不是有新的競爭對(duì)手出現(xiàn)，是不是有可替代的產(chǎn)品被發(fā)明，客戶群體是不是有變化，是否有新的互補(bǔ)群體出現(xiàn)，從而出現(xiàn)新的市場增長點(diǎn)等等。

可是不少企業(yè)只是簡單地根據(jù)自身業(yè)績，以逐年遞增法來確定銷售收入，并據(jù)此以相應(yīng)的百分比確定營銷成本及費(fèi)用，而忽視了對(duì)外部環(huán)境的掃描和預(yù)測。

這次席卷全球的金融風(fēng)暴，就給不少企業(yè)以深刻的教訓(xùn)。前幾年當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)一路飆升時(shí)，大家相安無事，企業(yè)的弱點(diǎn)和漏洞也被一片大好形勢掩蓋了；可是市場一低靡就讓準(zhǔn)備不充分、思考不深人的企業(yè)打個(gè)措手不及，如同大潮退去海灘上的裸泳者現(xiàn)出原形一般。面對(duì)變化的客戶群和消費(fèi)行為，企業(yè)的銷售成本照用，營銷費(fèi)用照花，收入?yún)s不能按預(yù)期收上來，成績單上打了個(gè)大大的紅叉。今年企業(yè)減少營銷預(yù)算，可是競爭對(duì)手減少了，保留下來的企業(yè)，市場又恢復(fù)得很好，市場需求量很大?？善髽I(yè)此時(shí)還是按年初安排慢條斯理地走著，任客戶白白流失，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干著急沒辦法。因?yàn)闋I銷人員的任務(wù)年初都有安排了，營銷人員數(shù)量有控制，生產(chǎn)部門的費(fèi)用也有上限，再變動(dòng)就是牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)工程。

這種只是盯著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而看不到外部環(huán)境變化或?qū)ν獠凯h(huán)境估計(jì)不足的企業(yè)，是做不好預(yù)算，尤其是營銷預(yù)算的。因?yàn)闋I銷是企業(yè)與外部環(huán)境的接口，是企業(yè)對(duì)外部的作用力量，制定營銷預(yù)算時(shí)特別需要企業(yè)更多地眼睛向外，分析外部環(huán)境。

預(yù)算流程不合理

做營銷預(yù)算時(shí)部門之間，上下級(jí)之間缺乏溝通，大搞一言堂

營銷預(yù)算制定和執(zhí)行過程中缺乏審核和重新修正制度，一旦預(yù)算通過就執(zhí)行到底，缺乏彈性。這種不合理的預(yù)算流程也造成了實(shí)際與計(jì)劃脫節(jié)。

做銷售計(jì)劃時(shí)。缺少由下至上的溝通過程

由大領(lǐng)導(dǎo)給下級(jí)部門派任務(wù)，下級(jí)部門分管領(lǐng)導(dǎo)再根據(jù)上年完成情況給下屬壓任務(wù)、派指標(biāo)。面對(duì)這種缺乏溝通分析，被動(dòng)接受的任務(wù)，許多業(yè)務(wù)員抱著僥幸的心理一試，而到年底眼看銷售任務(wù)完不成，提成拿不到，業(yè)務(wù)人員紛紛離職，另謀高就。

預(yù)算審批時(shí)。缺少合理的評(píng)估程序。憑借主管領(lǐng)導(dǎo)主觀經(jīng)驗(yàn)判斷

而個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)審批時(shí)，缺少詳盡的調(diào)查和可行性分析，只是簡單地大筆一揮，按比例砍去一部分預(yù)算。這些要么導(dǎo)致下屬投其所好，報(bào)預(yù)算時(shí)預(yù)先留有水分；要么預(yù)算緊張甚至不夠用，達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。

預(yù)算執(zhí)行過程中。一些企業(yè)缺乏重新審核和對(duì)預(yù)算的修正制度

盡管銷售收入目標(biāo)完不成，但以銷售收入預(yù)算為基礎(chǔ)而制定的費(fèi)用預(yù)算依然在穩(wěn)步前行，只有等到做下一次預(yù)算時(shí)才有更改的可能。收入支出不協(xié)調(diào)，其結(jié)果自然是企業(yè)業(yè)績受影響，在商戰(zhàn)中敗下陣來。

績效考核有偏差

績效考核在短期內(nèi)具有十分強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用，員工在企業(yè)里的行為表現(xiàn)和傾向與績效考核直接掛鉤。

如企業(yè)以市場增長率為考核指標(biāo)，銷售部門做營銷預(yù)算時(shí)就會(huì)考慮千方百計(jì)提高銷售量；如考核成本控制，營銷預(yù)算時(shí)就會(huì)控制人力；如考核銷售收入增長，產(chǎn)品經(jīng)理就會(huì)注重短線產(chǎn)品深入挖潛，而相對(duì)忽略長線產(chǎn)品的開發(fā)和研發(fā)人員的儲(chǔ)備積蓄。

績效考核時(shí)缺乏宏觀圖景也會(huì)導(dǎo)致各部門做預(yù)算時(shí)本位主義，以各自利益為重，從而產(chǎn)生部門間缺乏配合的現(xiàn)象。如銷售部門安排了促銷，拉來了訂單，生產(chǎn)部門卻因?yàn)樽非罅銕齑娓簧瞎┴?；?jīng)銷商根據(jù)市場需求和競爭情況，提出了開發(fā)和銷售新產(chǎn)品的要求，市場部門營銷預(yù)算時(shí)卻沒有安排新品公關(guān)費(fèi)用；客戶對(duì)售后抱怨大，可是營銷服務(wù)人員卻長期保留著一兩個(gè)人的狀態(tài)，只因營銷服務(wù)部只考核發(fā)貨和回款，而不看客戶抱怨多少等等。

凡此種種，需要企業(yè)反思各崗位業(yè)績考核的指標(biāo)是否過時(shí)，是否跟上市場形勢發(fā)展變化的腳步，是否保證了全體一盤棋，從有益于企業(yè)整體發(fā)展的角度來進(jìn)行考核等，而不只是簡單地將問題歸罪于營銷預(yù)算不準(zhǔn)確。