郭臺銘的“挑戰(zhàn)”

《銷售與管理》案例中心

鴻海集團(tuán)董事長老郭總是語出驚人，近日他放出話來，預(yù)計(jì)兩至三年內(nèi)在中國大陸投資百億臺幣，打造一萬家以上的3C及家電渠道連鎖店。如果這個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，鴻海無疑將取代國美和蘇寧，成為大陸3C行業(yè)的“通路之王”。

“今后客戶貼牌的產(chǎn)品，出場后我們直接幫他送到賣場去，中間無需庫存管理，還可幫助客戶直接出貨，減少物流的成本?！痹邙櫤Ｆ煜赂皇靠底钚碌囊淮蝿訂T大會上，郭臺銘向他的員工們描述T集團(tuán)的發(fā)展藍(lán)圖——3C產(chǎn)業(yè)鏈條里，郭臺銘的企業(yè)除了要坐穩(wěn)代工行業(yè)的老大外，還要把手伸向渠道環(huán)節(jié)。

郭臺銘在會上透露，富士康正在跟全歐洲最大的通路商(即麥德龍旗下的Media Markt，)合作，計(jì)劃在大陸開設(shè)3c產(chǎn)品賣場。雙方將共同建設(shè)在中國內(nèi)地領(lǐng)先的消費(fèi)電子產(chǎn)品渠道，并已經(jīng)就此簽署了一份諒解備忘錄。第一家雙方合作的Media Markt賣場將于2010年進(jìn)駐上海，雙方的合資公司總部也將選址上海。

鴻海集團(tuán)的“萬店計(jì)劃”中，除了將與麥德龍合資建設(shè)Media Market，還將依托子公司廣宇，利用其投資的5c渠道商“賽博數(shù)碼”進(jìn)行5c連鎖店的擴(kuò)張。目前賽博數(shù)碼在大陸已經(jīng)擁有約40家連鎖門店。

郭臺銘之所以還要做“通路之王”，是因?yàn)榇I(yè)務(wù)很多時候要“靠天吃飯”，只有擁有了渠道和品牌，企業(yè)的盈利能力和抗風(fēng)險能力才能得以鞏固。郭臺銘此舉意在3C領(lǐng)域效仿統(tǒng)一集團(tuán)的商業(yè)模式。在臺灣，統(tǒng)一集團(tuán)不僅是領(lǐng)先的食品生產(chǎn)商，還通過代理7-11和家樂福，成為了臺灣的“通路之王”。

但是，在很多人看來，這似乎是一個不可能完成的任務(wù)。原因在于：

一、如果是投資百億臺幣，折合人民幣約20億元。按照郭臺銘的“萬店計(jì)劃”，分?jǐn)偟矫考议T店的投入不過20萬元，就算他再會省錢這事情也辦不成。國美和蘇寧平均每個門店的開店成本至少是500萬元。而且鴻海集團(tuán)與麥德龍合作的賣場項(xiàng)目，據(jù)公開的文件顯示，開出的將是“大面積”的門店，“賽博數(shù)碼”的擴(kuò)張也基本以旗艦店的方式在拓展。如果維持這樣“大店”的規(guī)模，鴻海欲達(dá)成門店萬家的規(guī)模，幾乎是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。

二、另一個很現(xiàn)實(shí)的問題是，在大陸的主要城市，可以用于建設(shè)大型賣場的商業(yè)地產(chǎn)已幾乎被瓜分完畢。郭臺銘欲快速擴(kuò)張，或許可以選擇并購，但留給他的并購空間也不大。

作為內(nèi)地規(guī)模最大的5c零售企業(yè)，國美和蘇寧分別用了十多年的時間，也不過才開店1300家和847家。

當(dāng)然，郭臺銘只要出手，動作向來很大，鴻海參與渠道競爭后，或可打破目前國美、蘇寧寡頭競爭的格局。但國美蘇寧自然也是不會坐以待斃。在“美蘇”格局經(jīng)營多年的市場，郭臺銘要怎樣才能和國美、蘇寧形成差異化競爭?在現(xiàn)有市場郭臺銘有哪些模式可以突圍?郭臺銘是要打破壟斷還是要控制渠道?如果鴻海的最終戰(zhàn)略不僅僅是進(jìn)軍5c渠道，而是希望最終能夠控制渠道和自建品牌的話，是否會得到一線廠商的信任?他們會愿意才脫國美、蘇寧之狼口，又重新入郭臺銘之虎穴嗎?

其實(shí)，郭臺銘的挑戰(zhàn)既是對人(國美和蘇寧)，也是對己!

郭臺銘構(gòu)建3C渠道的差異化在哪里?

蔣云飛

很多專家和學(xué)者通過多個方面論證了郭臺銘2年建設(shè)萬家3C渠道的不可行性，或者說這是一個不可能完成的任務(wù)，我覺得非常有道理。2年和萬家這個數(shù)字是不可行，或者說我們姑且把這些數(shù)字理解成是鴻海集團(tuán)的遠(yuǎn)景和美好愿望。但從另一方面看，如果郭臺銘一定要做3C連鎖，那么在國美、蘇寧已經(jīng)如此強(qiáng)大的競爭格局下，他的差異化在哪里?郭臺銘的3C渠道憑什么與國美和蘇寧去競爭呢?

所以，我更愿意假定郭臺銘不是放煙霧彈，而是真的決心要做這件事情，那么從什么角度切入市場，如何去做?才能獲得快速的發(fā)展，獲得支持。

第一：在產(chǎn)業(yè)鏈整合的基礎(chǔ)上分配好價值鏈的利益。

鴻海擁有上游的生產(chǎn)優(yōu)勢，但是并無整合上游產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在這一點(diǎn)上，優(yōu)秀的生產(chǎn)商和鴻海的新渠道究竟如何進(jìn)行價值鏈的分配就顯得非常重要了。如果還是你鴻海建立一個霸權(quán)的渠道商，開始的時候忽悠人家進(jìn)來，以后再逐漸控制別人，那么這個優(yōu)秀目前玩得最好的還是國美和蘇寧。優(yōu)秀的供貨商可能不愿意陪你瘋。除非你的渠道建立了銷售優(yōu)勢，而這個渠道銷售優(yōu)勢又是必須有優(yōu)勢廠家加人才能互動達(dá)成的。因此，關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈上游的合作關(guān)系是非常重要的?？照{(diào)領(lǐng)域的格力獨(dú)立于國美蘇寧構(gòu)建了自己的銷售體系，最主要的就是產(chǎn)業(yè)鏈合作的創(chuàng)新。而這個合作模式的創(chuàng)新和磨合才是鴻海未來面對的最大的挑戰(zhàn)。

第二：鴻海構(gòu)建的渠道定位是什么?

如果和目前國美及蘇寧走一樣的綜合家電及IT賣場的定位，我覺得沒什么新意，且沒有什么競爭力。是否能針對相對細(xì)分的人群構(gòu)建一個獨(dú)特的市場定位，這是需要鴻?？紤]的問題。到底是高端、中端，到底主要針對什么人群，這些都需要思考。這個定位決定了渠道內(nèi)的產(chǎn)品組合及整合，完全和國美走一樣的產(chǎn)品整合路線是沒有競爭價值的。

第三：如何確保擴(kuò)張的快速性和管理績效的穩(wěn)定性。

這個問題是所有渠道連鎖企業(yè)遇到的最大的問題。一是商業(yè)地產(chǎn)的特性是資源的稀缺性，因此渠道企業(yè)如果完全直營速度必然會慢。但是如果采取加盟模式這又是一個渠道創(chuàng)新點(diǎn)，如果追求速度的話需要渠道合作的創(chuàng)新。連鎖加盟管理人才的培養(yǎng)也是漫長的過程，這才是郭臺銘要面對的最大挑戰(zhàn)。

第四：收購整合完成是不是最佳命題?

我絕對不贊成一開始就通過這種模式進(jìn)行渠道擴(kuò)張，一個渠道企業(yè)自己的管理模式、定位、整合還沒完成，是不宜采用收購整合來做渠道擴(kuò)展的。先做好一個店才能做10個店，做好10個店才能做100個店，如果有了100個店，才應(yīng)該選擇去整合或者并購加快這個速度。

從行業(yè)的角度看，我認(rèn)為在細(xì)分定位的領(lǐng)域和市場仍舊具有機(jī)會，誰能進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的價值整合，誰才能有機(jī)會勝出。當(dāng)然這是針對臺灣首富郭臺銘而言的，除此之外，介入這個行業(yè)的資本門檻及產(chǎn)業(yè)資源門檻是非常高的。

老虎吃天，從何下口?

封殿勝

最近鴻海集團(tuán)的“萬店計(jì)劃”，一經(jīng)爆出業(yè)內(nèi)頓時嘩然，一直以來以代工為其核心優(yōu)勢的郭臺銘，要將其手臂伸向渠道，這不僅是國美、蘇寧所沒有想到的，而且他所服務(wù)的那些一線企業(yè)也始料不及?！皟芍寥陜?nèi)在中國大陸投資百億臺幣，打造一萬家以上的3C及家電渠道連鎖店”，給業(yè)內(nèi)一致的感覺，有點(diǎn)象癡人說夢。但這句話出自于郭臺銘的口中，業(yè)內(nèi)的人就不得不要認(rèn)真思考和對待。

郭臺銘向來都是只要出手，動作就很猛，但這次的放話是“槍走了火”，還是“蓄謀已久”?賽迪顧問認(rèn)為郭臺銘的“放話”，不是空穴來風(fēng)，而是有備而來的，原因如下：

第一，代工業(yè)務(wù)很多時候要“靠天吃飯”，只有擁有了渠道和品牌，企業(yè)的盈利能力和抗風(fēng)險能力才能得以鞏固，可以斷定，選擇渠道與品牌建設(shè)是鴻海集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略棋局中重要的一步。

第二，從鴻海集團(tuán)近期的行動上看，富士康已經(jīng)與全歐洲最大的通路商麥德龍開展了合作，并且雙方已經(jīng)簽署了合作備忘錄，計(jì)劃在2010年進(jìn)駐上海，在大陸開設(shè)3C產(chǎn)品賣場。

第三，從自身多年的積累來看，鴻海集團(tuán)旗下的子公司廣宇投資的3C渠道商“賽博數(shù)碼”，在大陸已經(jīng)擁有約40家連鎖門店。這不僅是進(jìn)行3C連鎖店的擴(kuò)張的基礎(chǔ)，也為構(gòu)建3C通路提供各方面的經(jīng)驗(yàn)。

第四，從商業(yè)模式上看，鴻海集團(tuán)構(gòu)建3C通路，將會減少流通過程的中間環(huán)節(jié)，無需庫存管理，不但能增加一線企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，而且也減少物流的成本，對終端的消費(fèi)者也是“福音”。況且在食品行業(yè)還有統(tǒng)一集團(tuán)的商業(yè)模式作為參考。

以此看來，郭臺銘的放話，不是一次走火，雖然是有備而來，但郭臺銘的這個決定，可以預(yù)見未來會讓富士康面臨“四面楚歌”的處境，賽迪顧問認(rèn)為郭臺銘必須要承受以下幾個方面的挑戰(zhàn)。

第一，一線廠商的信任危機(jī)

鴻海的最終戰(zhàn)略不可能僅僅是進(jìn)軍3C渠道，一定是最終能夠控制渠道，這樣一來是否會得到一線廠商的信任?他們斷不會愿意才脫國美、蘇寧之狼口，又重新人郭臺銘之虎穴，對于一線廠商，寢榻之前，豈可虎狼?

第二，國內(nèi)兩大渠道寡頭的擠壓

鴻海參與渠道競爭后，或可打破目前國美、蘇寧寡頭競爭的格局。但國美蘇寧自然也是不會坐以待斃，目前在大陸的主要城市，可以用于建設(shè)大型賣場的商業(yè)地產(chǎn)已幾乎被兩大寡頭瓜分完畢。

第三，資金投入的壓力

3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“萬店計(jì)劃”，無論是自行投入建設(shè)，還是通過資本運(yùn)作，資金的壓力將是實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)的最大挑戰(zhàn)。

第四，管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的匱乏

代工業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)，可以說無人與郭臺銘媲美，但對于上萬家3C及家電渠道連鎖店管理，也是郭臺銘必須思考的問題。

面對以上挑戰(zhàn)，對于郭臺銘來說，如何實(shí)現(xiàn)自身商業(yè)模式的創(chuàng)新，如何實(shí)現(xiàn)與一線廠商共贏的利益格局，將是郭臺銘笑到最后的必經(jīng)之路。

郭臺銘或仍可與“美、蘇”平分天下

毛小民

盡管以蘇寧和國美為代表的家電連鎖王國已經(jīng)在國內(nèi)跑馬圈地，取得了強(qiáng)勢的地位和足夠的市場影響力，但是郭臺銘進(jìn)軍3C渠道并不是沒有機(jī)會，相反如果戰(zhàn)略和策略得當(dāng)，他還是有機(jī)會在國內(nèi)家電連鎖市場與國美、蘇寧等巨頭平分天下。

從戰(zhàn)略的角度看，“農(nóng)村包圍城市”應(yīng)成為郭臺銘的戰(zhàn)略首選。也就是說在市場布局上要避開與國美、蘇寧在一二線城市市場的正面交鋒，而應(yīng)把布局的重心放在三、四線城市市場，而在一二線城市只重視連鎖店的質(zhì)量，不必過多苛求在一二線城市與國美、蘇寧等比店數(shù)量，唯如此，郭臺銘的家電連鎖王國才可能快速打開局面，并最終與“美、蘇”平分天下。之所以建議郭臺銘采取這一戰(zhàn)略，是基于以下分析：

一、從競爭的角度看

郭臺銘的主要競爭對手國美、蘇寧的主要市場集中在一二線城市，三四線城市盡管有所動作，但是并不是它們的主要市場，另外在這些市場以一些地方性家電連鎖和一些家電商場為主流，而它們一旦遭遇強(qiáng)大的資本和系統(tǒng)規(guī)范的連鎖巨頭進(jìn)入則很容易潰不成軍，所以三四級城市無論競爭程度還是空間，都可以支撐郭臺銘大有作為。

二、從市場角度看

隨著國家新農(nóng)村政策的出臺和一系列扶持政策的出臺，包括家電下鄉(xiāng)等惠農(nóng)政策，農(nóng)村市場的家電消費(fèi)的井噴會帶動三四級城市市場家電消費(fèi)的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一二線城市，這種巨大消費(fèi)潛力的釋放為郭臺銘在三四級市場的快速布局創(chuàng)造了良好的市場基礎(chǔ)和消費(fèi)環(huán)境，從而大大降低企業(yè)擴(kuò)張的風(fēng)險。

三、從擴(kuò)張成本看

三四級城市在人力、房租、基本設(shè)施投入方面都要比一二線城市市場低得多，這就為郭臺銘的低成本擴(kuò)張創(chuàng)造了條件。否則，憑百億臺幣要在大陸一二線城市與國美、蘇寧等這些龐然大物進(jìn)行正面交鋒并快速擴(kuò)張，顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)是不夠的。

當(dāng)然，作為國美和蘇寧來講，大力布局三四級城市市場是遲早的事情，從某種程度E來講，郭臺銘現(xiàn)在大力布局三四級市場應(yīng)該阻力還是比較小的，即使國美和蘇寧同時與郭臺銘在三四級市場進(jìn)行正面競爭，郭臺銘的勝算還是比較大的，因?yàn)樗梢园奄Y源集中在三四級市場進(jìn)行快速跑馬圈地，而國美、蘇寧則面臨兩條戰(zhàn)線作戰(zhàn)的壓力。

另外，三四級市場和一二級市場在消費(fèi)能力和消費(fèi)層次上存在著巨大的差異，而這種差異就需要郭臺銘去研究三四級市場和農(nóng)村市場的消費(fèi)結(jié)構(gòu)以及消費(fèi)能力，不可一味參考國美、蘇寧等連鎖企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而要建立適合目標(biāo)市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上與國美、蘇寧也要建立一定的差異性，而這種差異則是建立在目標(biāo)市場深刻分析的基礎(chǔ)之上。

除此之外，如何充分用好國家政策和相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策，也是郭臺銘能否成功的關(guān)鍵所在，比如如何響應(yīng)國家政策，建立更深更廣的農(nóng)村服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，如何利用好家電下鄉(xiāng)的政策等。

為富士康轉(zhuǎn)型叫好

崔自三

結(jié)合郭臺銘轉(zhuǎn)型，即其從“代工商”到“品牌商+渠道商”這一復(fù)合發(fā)展模式，除其核心代工領(lǐng)域外，其向上延伸為品牌商，即為品牌制造商，向下延伸發(fā)展為渠道商，其已經(jīng)形成一個完整的供應(yīng)鏈條，這也必將為富士康集團(tuán)帶來新的看點(diǎn)與活力。

其實(shí)，富士康的這次轉(zhuǎn)型，實(shí)屬必然?，F(xiàn)在的市場已經(jīng)是系統(tǒng)制勝，不能單純的依靠某一鏈條，因此，一直靠代工為核心業(yè)務(wù)的富士康，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，必將面臨新的選擇和挑戰(zhàn)。

從“制造的富士康”到“品牌的富士康”

自2008年下半年爆發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，席卷了全球各地，讓很多企業(yè)難以獨(dú)善其身。這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響最大的當(dāng)屬貼牌或者說代工企業(yè)，中國長三角、珠三角大批代工企業(yè)的倒閉，已經(jīng)說明了這個問題，同樣，這也給“全球3C(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子)代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的富士康國際集團(tuán)”帶來相應(yīng)的消極影響，代工企業(yè)一個最大的缺陷或者弊端就是主動權(quán)不控制在自己手里，只要上游企業(yè)的業(yè)務(wù)量下滑或者受挫，馬上就會反映為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的代工企業(yè)的“開工不足”，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是很被動的。同時，經(jīng)濟(jì)微笑曲線原理也告訴我們，在產(chǎn)品生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)當(dāng)中，制造環(huán)節(jié)的利潤是最低的，因此，作為“科技的富士康”向上走品牌之路，增強(qiáng)自己的盈利能力，其實(shí)是填補(bǔ)了自己的發(fā)展短板，這樣才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展而能有效抵御市場風(fēng)險。雖然富士康曾經(jīng)以“富本”品牌進(jìn)入大陸市場遭致失敗，但這同樣不會影響郭臺銘二次打造自己品牌的信心與決心。

從“制造的富士康”到“渠道的富士康”

電腦、通訊、消費(fèi)性電子(3C)產(chǎn)品構(gòu)成了富士康集團(tuán)的三大產(chǎn)品線，但郭臺銘也清楚，“超過15，300件專利”的富士康集團(tuán)無論產(chǎn)品線、產(chǎn)品群如何豐富，但缺少營銷4P當(dāng)中的渠道，企業(yè)就好像缺了“一條腿”，而難以走穩(wěn)、走快。渠道不是萬能的，但沒有渠道是萬萬不能的，因此，郭臺銘老先生也清楚，除了走代工這種模式以實(shí)現(xiàn)自己的專業(yè)功能之外，做自己的品牌，構(gòu)建自己的渠道，也是一種有益而重要的補(bǔ)充，當(dāng)然，郭臺銘先生選擇的是自建渠道，“預(yù)計(jì)兩至三年內(nèi)在中國大陸投資百億臺幣，打造一萬家以上的3C及家電渠道連鎖店”，其實(shí)，擯棄依靠實(shí)力自建渠道之外，郭臺銘其實(shí)還有一條道路可走，那就是走通路渠道，也就是代理商、經(jīng)銷商等，依靠這些渠道，再加上富士康的新品牌，也可以實(shí)現(xiàn)水到渠成這一目標(biāo)的。

其實(shí)，要說這次郭臺銘面臨的最大的挑戰(zhàn)，其實(shí)不是資金問題，富士康的實(shí)力(其旗下有多家上市企業(yè))足以支撐其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略企圖，退一步來講，即使其資金缺乏，也完全可以憑借其影響力、號召力而引來風(fēng)投，郭臺銘面臨的最大問題是轉(zhuǎn)型后進(jìn)入大陸市場營銷模式問題，也就是大陸與臺灣運(yùn)作時不同的營銷模式，比如市場定位、產(chǎn)品定位、渠道結(jié)構(gòu)、定價與促銷等等，這才是郭臺銘所要重點(diǎn)考慮的，其第一次攜品牌進(jìn)入大陸之所以失敗，也許跟其缺乏對大陸市場的詳細(xì)了解有關(guān)。進(jìn)入大陸，必須要研究大陸的市場行為方式及其營銷的特點(diǎn)。

總之，郭臺銘作出的這一舉動，值得欣慰，中國的企業(yè)并不都是外資企業(yè)的“墊底”企業(yè)，或者是“廉價勞動力”，中國的企業(yè)仍然能夠通過構(gòu)建自主品牌，搭建自己的渠道模式等，實(shí)現(xiàn)市場的“三級跳”，從而擺脫“低附加值”的嫌疑，更好地走向國際市場。

愿郭臺銘領(lǐng)導(dǎo)的富士康一路走好。