金融危機下淡馬錫之新鑒

未　然　孫利俠

金融危機席卷全球，這場由次貸引發(fā)的危機促使全世界重新思考現(xiàn)代公司治理的模式和未來的變革方向

淡馬錫的成功經(jīng)驗為中國搞好國有企業(yè)增強了信心，也為國有企業(yè)公司治理的思路提供了重要借鑒。然而，金融危機對淡馬錫產(chǎn)生了怎樣的沖擊？這種沖擊是否會改變我們以往對淡馬錫治理模式的印象？帶著這些問題，我們采訪了近期出訪過新加坡的兩位專家：國資委董事會試點辦公室副主任秦永法和上海國際金融學(xué)院院長陸紅軍。

《董事會》：在全球性金融危機的背景下，此次出訪淡馬錫有什么特別的感覺和體會？

陸紅軍：淡馬錫是新加坡的國企，他們對金融投資方面一直是比較謹慎的。作為國有企業(yè)，他們的投資原則就是，投資回報要高，投資成本要低，并且要找一個最合理的界限?？赡芤驗樾录悠聡倚?，沒有資源，所以他們對很多事情都算得比較精，比較注意投資的“度”，對外開放也是講究一個“度”。如1990年我?guī)б粋€上海金融業(yè)代表團去新加坡考察國際金融中心時發(fā)現(xiàn)，他們對外資銀行的開放設(shè)置了三種類型，有全面開放、部分開放和限制開放。引進開放的時候是這樣，現(xiàn)在他們在輸出資本時對于不同的要素市場也有不一樣的定價體系。這點是值得我們國資國企學(xué)習(xí)的。相比較之下，我們有些國有企業(yè)就比較粗放，在投資方面出手大、追求大，對控制成本與風(fēng)險不夠精算，這點是要非常小心的。國有企業(yè)的資產(chǎn)是屬于國家也是屬于人民的，也是來之不易的，哪怕家業(yè)再大、經(jīng)濟規(guī)模再大，如果沒有一個精細的定價和風(fēng)險控制，金融危機中恐怕要碰到一些挫折，哪怕這次碰不上，下次也會碰上。

《董事會》：淡馬錫旗下的國有企業(yè)是否受到金融風(fēng)暴的沖擊？哪些行業(yè)受影響的程度最深？

秦永法：不可能沒有影響。主要是看金融危機發(fā)生后董事會需要干什么，如何應(yīng)對，如何加強風(fēng)險控制。我感到淡馬錫及其淡聯(lián)企業(yè)在公司治理方面做的比較到位，風(fēng)險控制體系比較健全，對金融風(fēng)暴能夠及時覺察、及時反應(yīng)。如新加坡航空公司停飛了個別航線，減少了一些班次，但不以犧牲對顧客的服務(wù)為代價。

陸紅軍：有影響。淡馬錫投了美林的股份。美林在去年第一輪投資已經(jīng)出問題了，但淡馬錫企業(yè)在一年以前簽約的時候，就設(shè)置了對風(fēng)險的補償條款，一旦美林的股價發(fā)生變化，美林就要給予補償。次貸危機來了以后，根據(jù)協(xié)議的這一條款，淡聯(lián)企業(yè)就減少了損失。

《董事會》：金融危機在一定程度上是由金融公司的治理問題引發(fā)的，金融危機發(fā)生后，淡馬錫的公司治理理念和董事會運作模式有沒有什么變化？

秦永法：應(yīng)該說金融危機是由于誠信、監(jiān)管和金融公司的治理出了問題。我一直認為，公司治理的完善能夠減少風(fēng)險的發(fā)生，即使發(fā)生風(fēng)險也有應(yīng)對預(yù)案以降低風(fēng)險帶來的損失，但是不可能完全杜絕風(fēng)險，不可能說有了完善的公司治理以后，這個企業(yè)就能長生不老，像雷曼兄弟也就是100多年的歷史。淡馬錫公司董事會運作的這套體系還是很完善的，除了有制度這個“硬件”，大家絕對不會越過制度行事；還有很多理念、操守等“軟件”，比如說董事之間以及董事與經(jīng)理層的溝通、董事的責(zé)任感等，淡聯(lián)企業(yè)的董事長絕大多數(shù)是由外部董事?lián)蔚?，他們都有自己的產(chǎn)業(yè)、事業(yè)，但是每年能有一半以上的時間投入到公司，這與他們所獲取的董事報酬是不能匹配的。

陸紅軍：淡馬錫在公司治理方面，對于風(fēng)險控制還是比較好的。我發(fā)現(xiàn)從控股公司到下面的子公司，董事會所屬專門委員會比較多的建立了風(fēng)險管理委員會。比如，嘉德置業(yè)是新加坡最大的房地產(chǎn)企業(yè)，有七個專門委員會，這是我見過的董事會專門委員會最多的一家。其中包括審計委員會、預(yù)算委員會、投資委員會、風(fēng)險管理委員會，這四個委員會都是與金融財務(wù)管理相關(guān)的。嘉德置業(yè)的房地產(chǎn)金融架構(gòu)中，設(shè)有信托基金、私募基金，投資全球。他們對每一個項目都會做一個風(fēng)險管理的報告。風(fēng)險管理委員會是沒有決策權(quán)的，但對每一個項目都會做一個專項的風(fēng)險報告，這個風(fēng)險報告為各項目提供決策依據(jù)。在我所了解的全球化治理中，作為國有企業(yè)的淡馬錫董事會，其公司治理是做得比較到位的。另外經(jīng)營層在運作方面也有他們的調(diào)查、對項目的判斷，董事會是通過專門委員會和董事會的決策機制控制風(fēng)險的。

《董事會》：是不是說他們實際上還是做得很好的，理念上也不會有大的變化？

秦永法：金融危機的發(fā)生是很多原因?qū)е碌?，公司治理也不夠完善，但是不能否認或懷疑公司治理的作用。前面已經(jīng)談過，完善的公司治理，有利于抵御這次風(fēng)險，降低金融危機帶來的影響。

陸紅軍：話也不能這么說。因為這次危機非常特殊，而且史無前例，一般人都沒料到。你說新加坡沒有受到危機也不可能，但是我相信他們的這種決策機制會把風(fēng)險降到最低，在恢復(fù)經(jīng)濟方面也會比較快一些。

《董事會》：從此次淡馬錫的訪問中有沒有獲得更為清晰或者新的借鑒思路？

秦永法：關(guān)鍵問題是，制度的建立和運作是建立在一套系統(tǒng)的東西之上的，很多方面的因素都會影響到公司治理的有效性，影響到公司治理的模式及相關(guān)制度安排。我們到新加坡考察交流，學(xué)習(xí)借鑒淡馬錫在公司治理方面的經(jīng)驗，是因為他們這套東西搞的確實很好、運作很有效；我認為我們不是在抄淡馬錫，不是要把它的做法全部搬到中國過來，而是一種親身的體驗，是一種理念上的感受和提升。同時，我們也在學(xué)習(xí)和借鑒其他國家的經(jīng)驗，目的是根據(jù)我們的實際情況，研究建立符合國情的國有企業(yè)公司治理。淡馬錫實地考察和交流回來后，很多人講，把到淡馬錫考察交流活動復(fù)制到國內(nèi)舉辦，不會有這樣的感受和體驗，都認為感觸很深、收獲很大。借這個機會，作為活動具體組織者之一，我個人也要感謝淡馬錫，這種交流研討我們已經(jīng)舉辦了9期，他們做了大量的工作，組織很認真、很周密，內(nèi)容很豐富，不但介紹做法、經(jīng)驗，也介紹失誤的案例，沒有保留。

陸紅軍：中國和新加坡的國情不一樣，社會制度也不一樣，但是不管什么樣的國情，不管什么樣的制度，公司治理對于國家的未來發(fā)展會越來越重要。因為科學(xué)技術(shù)的進步和經(jīng)濟的全球化已使全球發(fā)展失去平衡。在考察中我發(fā)現(xiàn)一個非常大的變化，就是大家對于公司治理更加小心了。從某種意義上說，這次經(jīng)濟危機包括十年以前的亞洲經(jīng)濟危機實際上都是由于公司治理和董事會的決策、董事會制度的不規(guī)范造成的。美國的五大投行，都有整套的治理制度，董事會與經(jīng)營層里面的專業(yè)人士不少，他們了解金融管理過程中的風(fēng)險環(huán)節(jié)，理應(yīng)知道哪些環(huán)節(jié)做下去會出問題。董事們包括董事長、執(zhí)行董事、外部董事對公司的風(fēng)險和個人的風(fēng)險都應(yīng)該做出一個明智的判斷。董事會應(yīng)該駕馭風(fēng)險與貪婪，這始終是董事會最大的挑戰(zhàn)。這次危機和包括以前每次的金融危機，實際上都可以從公司治理、尤其是董事會治理中找出經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)。

另外，這次金融危機對中國企業(yè)一個重要的教訓(xùn)是，提醒我們國有企業(yè)將來在經(jīng)營決策過程中，不僅要控制本企業(yè)本行業(yè)的風(fēng)險管理，還要建立一個整體性的預(yù)警機制?，F(xiàn)在的風(fēng)險往往是整體的、全球性、系統(tǒng)性的，流動性容易發(fā)生變異。我們的中央企業(yè)又要發(fā)展又要防止風(fēng)險，考驗是很嚴(yán)峻的，治理是很復(fù)雜的。所以我建議，今后中央企業(yè)的董事會公司治理除了要控制本行業(yè)風(fēng)險、本項目風(fēng)險之外，還要考慮現(xiàn)行金融架構(gòu)下全球性的風(fēng)險，也就是對于未來的金融體系、貨幣體系、監(jiān)管體系都要非常關(guān)注。因此，中國的國有資產(chǎn)與國有企業(yè)體系，應(yīng)當(dāng)建立一個帶有整體性的一種投融資預(yù)警監(jiān)管體系。像淡馬錫是非常淡出的，它不會去控制每一個企業(yè)的具體決策，這是每一個企業(yè)董事會的事情。但是淡馬錫對于整個企業(yè)和整個行業(yè)，在很多宏觀的大的原則方面，尤其包括對領(lǐng)袖人才的培養(yǎng)，非常舍得下功夫，也非常到位。

《董事會》：您覺得我們國家繼續(xù)推進董事會試點工作的難點在哪里？還存在哪些在短期內(nèi)比較難以突破的地方？

秦永法：影響公司治理的因素是多方面的，文化、傳統(tǒng)、市場、誠信體系等都會影響公司治理的效果和完善公司治理的進展，因為完善公司治理是一個系統(tǒng)，需要協(xié)同和配套。目前，中央企業(yè)董事會試點取得了明顯的成效，是成功的，比原來的“一把手”體制要好的多，建立協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的機制是市場經(jīng)濟體制下實現(xiàn)大型企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的規(guī)律，國有企業(yè)也不例外。但不可否認，試點中還存在一些問題，不然就不用試點了。比如說，優(yōu)秀董事人才比較缺乏；另外一個是我們理念上的問題，分權(quán)制衡不同于長期的“一把手負責(zé)制”，認識轉(zhuǎn)變過來需要一個過程，機制的建立和完善更不是一兩天的問題；還有董事會建設(shè)如何與發(fā)揮黨組織的政治核心作用、加強企業(yè)民主管理有效地結(jié)合起來，把國有企業(yè)的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為核心競爭力，這是中國特色，也是我國國有企業(yè)公司治理的優(yōu)勢，需要在實踐中大膽探索。

陸紅軍：我國中央企業(yè)的改革和治理，尤其是董事會制度的改革是非常有突破意義的，也是非常成功的。尤其是董事會治理強調(diào)了引進外部董事的機制，這是個關(guān)鍵性的突破。隨著董事會改革的深化，外部董事的作用將不斷發(fā)揮出來。最近中組部和國資委在第一次將央企高管的選聘與管理權(quán)交給董事會的同時，也提出了對董事會的評價制度，這是國有企業(yè)公司治理的又一個關(guān)鍵性突破。央企作為我們國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的脊梁，相當(dāng)于一個家庭中的長子，實際上已經(jīng)擔(dān)負起我國經(jīng)濟改革與發(fā)展的歷史重任。我相信中國的國資與國企能完成這一系列改革，包括經(jīng)受住這次全球金融危機的考驗。