高職院校院系兩級管理體制改革問題分析

[摘要]文章揭示了高職院校院系兩級管理體制改革中存在的問題,并分析了問題成因,圍繞如何發(fā)揮教師教學(xué)改革的積極性和創(chuàng)造性,探討了進(jìn)一步深化高職院校院系兩級管理體制改革的途徑。

[關(guān)鍵詞]高職院校 院系兩級管理體制 改革 問題

[作者簡介]寇寶明(1959- ),男,西安職業(yè)技術(shù)學(xué)院副院長,副教授,研究方向?yàn)楦呗毥虒W(xué)管理與質(zhì)量控制。(陜西西安710077)

[課題項(xiàng)目]本文系陜西省2008年高等教育教學(xué)改革立項(xiàng)課題“創(chuàng)新高職學(xué)院兩級管理體制機(jī)制的研究與實(shí)踐”的階段性研究成果。(課題編號:SJG-GZ080029)

[中圖分類號]G717[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1009-3985(2009)35-0011-02

近年來,許多高職院校為了增強(qiáng)辦學(xué)活力,對院系兩級管理體制進(jìn)行了改革,改革取得了一定的成效,但也存在一些問題,分析這些問題,從中尋求高職院校院系兩級管理體制深化改革的途徑,對高職院校的發(fā)展有重要意義。

一、高職院校院系兩級管理體制改革存在的問題

1.止于兩級權(quán)限職責(zé)制定,迷于職教學(xué)術(shù)權(quán)力發(fā)揮。在高職院校中,教師擁有充分的學(xué)術(shù)權(quán)力是其對高職教育教學(xué)改革積極性與創(chuàng)造性持久發(fā)揮的保證,這一權(quán)力是否有效發(fā)揮是判斷院系兩級管理體制改革是否有效的重要標(biāo)準(zhǔn)。然而,一些高職學(xué)院將院系兩級管理體制改革簡單地理解為院系兩級在人、財(cái)、物原有管理內(nèi)容上的分權(quán)和系、處干部競聘上崗,以及兩級權(quán)限下新的職責(zé)制度的制定,而忽視了作為辦學(xué)主體的核心力量——骨干教師的職教學(xué)術(shù)權(quán)力在根本制度上的建設(shè)與發(fā)揮。因此,現(xiàn)有的管理體制重管理干部崗位競聘,輕專業(yè)帶頭人及骨干教師的選拔與培養(yǎng),致使骨干教師涌向管理崗位,影響了專業(yè)建設(shè)和骨干教師的培養(yǎng)工作;重教學(xué)任務(wù)完成,輕職教科學(xué)研究,影響了教師科研水平的提高和教學(xué)改革的積極性;院校人才培養(yǎng)工作缺乏教師的參與管理,影響了教學(xué)改革工作的開展。

2.工于群體之間的分配差異,失于個(gè)體差異的激勵(lì)傾斜。隨著多年來分配制度改革的逐步深入,利益分配作為調(diào)動教職工積極性、創(chuàng)造性的激勵(lì)支點(diǎn),正在由不同群體之間的差異,向少數(shù)個(gè)體業(yè)績優(yōu)異者傾斜。對業(yè)績優(yōu)異的個(gè)體激勵(lì)的重視程度,影響著激勵(lì)機(jī)制的形成。然而,一些學(xué)院只重視教師與管理人員之間、不同職稱的教師之間以及不同級別的管理人員之間的分配差異,而忽視同一職稱的教師或同一級別的管理人員之間不同業(yè)績的分配差異。這種分配機(jī)制對個(gè)人貢獻(xiàn)突出者不作獎(jiǎng)勵(lì),對職級高的群體激勵(lì)力度不夠,同時(shí)也使職級低的群體不是為取得優(yōu)秀業(yè)績作努力,而是為到什么群體、什么職級崗位作努力,從而弱化了教職工改革創(chuàng)新的深入性和廣泛性。教師職業(yè)具有創(chuàng)造性的特點(diǎn),不重視個(gè)體之間所做貢獻(xiàn)的差異是多年來分配制度建設(shè)中的頑疾,這一問題在當(dāng)前分配制度建設(shè)中仍未得到應(yīng)有的重視。

3.思維習(xí)慣與行為定式難以破除。在院系兩級管理體制改革的過程中,有些院校面對出現(xiàn)的新問題,將新制度與新措施束之高閣,難以破除原有的思維習(xí)慣。如有些院校會選取一些單位作為院系兩級管理體制改革的試點(diǎn)。這些試點(diǎn)單位本應(yīng)是對新政策和新措施進(jìn)行試驗(yàn),但有些試點(diǎn)單位并不清楚改革內(nèi)容,把新舊政策與措施混同;還有些高職院校對于新制定的政策和措施并未經(jīng)過試驗(yàn)就倉促出臺,這些都不利于院系兩級管理體制的改革。教職工關(guān)心的事情,也是院系兩級管理體制改革的重點(diǎn),但在評選優(yōu)秀教師、選派新的工作任務(wù)和晉級晉職等過程中,有些院校仍沿用舉手、畫圈等原有的辦法,體現(xiàn)不出改革的創(chuàng)新之處。一些學(xué)院有了較好的新的激勵(lì)制度方案,甚至頒布了新的獎(jiǎng)勵(lì)制度,但在面對教學(xué)改革和教學(xué)科研中成果突出的單位或個(gè)人時(shí),又認(rèn)為條件不成熟,不予兌現(xiàn),挫傷了教職工改革和科研的積極性。

4.體制改革的保障機(jī)制乏力。一些院校對院系兩級管理體制改革缺乏總體設(shè)計(jì),對改革的總目標(biāo)、階段性目標(biāo)、工作任務(wù)和保障措施沒有形成明確的認(rèn)識,改革過程中,難以進(jìn)行有效的檢查督導(dǎo)和調(diào)控。有些高職院校雖有較為詳細(xì)的改革計(jì)劃,也對改革過程進(jìn)行了監(jiān)督檢查,但對出現(xiàn)的問題不能進(jìn)行及時(shí)地糾正,改革也因此難以有效地推進(jìn)。

5.對進(jìn)一步改革迷航。有些院校對院系兩級管理體制改革中應(yīng)解決的基本問題認(rèn)識不清,激勵(lì)制度沒有形成或沒有施行,或激勵(lì)政策力度較小未產(chǎn)生明顯的作用,改革沒有將教職工的積極性調(diào)動起來,改革中沉睡的問題得不到解決或沒有找到解決問題的方法,改革體制沒有實(shí)質(zhì)上的創(chuàng)新,改革難以推進(jìn)和深化。

二、高職院校院系兩級管理體制改革中存在問題的原因分析

總的來說,高職院校院系兩級管理體制改革存在問題的原因主要是由于對改革缺乏深刻的認(rèn)識、細(xì)致的規(guī)劃和認(rèn)真的實(shí)踐。具體表現(xiàn)在以下幾方面:

1.缺乏對院系兩級管理體制改革的總體設(shè)計(jì)。院系兩級管理體制改革發(fā)展的總目標(biāo)確定以后,實(shí)施的關(guān)鍵在于階段性目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn),如果總體設(shè)計(jì)中階段性目標(biāo)不明確,各系、各部門很難有效地制定和實(shí)施各自的階段目標(biāo)和工作內(nèi)容,也難以制定目標(biāo)完成的考核依據(jù)、衡量標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)懲措施。如果對改革的發(fā)展趨勢、改革中各階段出現(xiàn)的問題及解決問題的方案缺乏充分的準(zhǔn)備,會影響改革工作的順利進(jìn)行。如果總體設(shè)計(jì)不明確改革中要解決的主要問題,如所制定的政策和措施的著力點(diǎn)、完不成階段任務(wù)應(yīng)該采取什么措施、改革依靠的中堅(jiān)力量、如何制定更好地發(fā)揮這些力量的有關(guān)措施和政策等,改革很難有實(shí)質(zhì)性地推進(jìn)。

2.不重視院系兩級管理體制的建設(shè)。改革需要一定的條件,激勵(lì)措施的實(shí)施和激勵(lì)制度的形成有助于改革體制的形成。如果不重視改革體制的建設(shè),改革將流于形式或流產(chǎn)。高職院校院系兩級管理體制的改革有利于高職院校和師生員工的發(fā)展。然而在改革實(shí)施中,有些人因思維定式和行為習(xí)慣的改變而對改革心有余悸,有些人因利益關(guān)系將發(fā)生變化而對改革產(chǎn)生抵觸情緒。院系兩級管理體制改革的體制建設(shè)就是要鼓勵(lì)人們歡迎改革、參與改革并在改革中做出貢獻(xiàn),除了全體教職工共享改革成果外,及時(shí)對貢獻(xiàn)突出的個(gè)人給予褒獎(jiǎng)和激勵(lì),以此調(diào)動教職工參與改革的積極性。

3.對院系兩級管理體制改革存有認(rèn)識誤區(qū)。一些院校誤認(rèn)為院系兩級管理體制的改革是一家獨(dú)秀的改革,沒有兄弟院校成功的例子可以借鑒,這種認(rèn)識使人們產(chǎn)生了過多的畏難情緒。事實(shí)上,許多高職院校都已開展過院系兩級管理體制的改革,這些改革中有一些好的做法值得借鑒。一些院校誤認(rèn)為與院系兩級管理體制改革緊密相連的教學(xué)改革是原創(chuàng)性改革,并產(chǎn)生了畏難情緒和小步求穩(wěn)甚至安于現(xiàn)狀的心理。其實(shí),對許多高職院校尤其是對非示范性高職學(xué)院來說,教學(xué)改革是按《教育部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)高職高專院校人才培養(yǎng)工作水平評估的若干意見》中規(guī)定的內(nèi)容和項(xiàng)目進(jìn)行的,不是自己在獨(dú)創(chuàng),而是早已有許多院校進(jìn)行過類似的教學(xué)改革。改革必須按規(guī)定的內(nèi)容、規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的路徑進(jìn)行。有的院校誤認(rèn)為激勵(lì)制度的改革條件不成熟,理由是學(xué)校收入有限,這種認(rèn)識使激勵(lì)措施舉棋不定,方法單一,收效不佳。事實(shí)上,用于激勵(lì)的方法是多種多樣的,既有物質(zhì)激勵(lì),也有精神激勵(lì),對激勵(lì)制度的改革,視野應(yīng)更加寬廣,辦法應(yīng)多種多樣。

4.沒有將體制改革目標(biāo)與教學(xué)改革目標(biāo)聯(lián)系起來。一些院校在改革中只重視院系兩級管理的權(quán)限界定與職責(zé)劃分,沒有將教育教學(xué)改革的任務(wù)與院系兩級管理體制的改革緊密結(jié)合起來?？偨Y(jié)改革時(shí),過多地關(guān)注權(quán)限的劃分及人員的安排,而很少關(guān)注其在教學(xué)改革的目標(biāo)完成情況中的作用。在判斷院系兩級管理體制改革的成敗時(shí),只注重判斷改革中人、財(cái)、物的劃分是否合理,而忽視了其與教學(xué)改革之間的聯(lián)系。這種做法不僅使高職院校院系兩級管理體制改革失去科學(xué)評價(jià)的依據(jù),而且陷入了人、財(cái)、物權(quán)限難以界定和相互攀比的糾紛調(diào)整之中。

三、高職院校院系兩級管理體制深化改革的途徑

為了增強(qiáng)辦學(xué)活力,提高辦學(xué)質(zhì)量,必須解決高職院校院系兩級管理體制改革中存在的問題,為此,應(yīng)該以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),對其進(jìn)行深化改革。具體的改革途徑如下:

1.進(jìn)一步明確高職院校院系兩級管理體制改革的目標(biāo)。院系兩級管理體制改革就是要使系部成為辦學(xué)主體,使其根據(jù)市場對人才需求的變化,形成靈活的運(yùn)行機(jī)制,并進(jìn)行創(chuàng)新和變革。改革的具體目標(biāo)有:(1)建立以系為主的院系兩級管理體制。給系部一定的辦學(xué)自主權(quán),使其獨(dú)立行使教學(xué)、科研、社會服務(wù)職能,擁有人事管理、學(xué)生管理、財(cái)務(wù)管理、就業(yè)服務(wù)、對外交流等方面的權(quán)力,成為自主運(yùn)行的辦學(xué)實(shí)體,并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。(2)促使院級管理部門的職能和管理方式發(fā)生轉(zhuǎn)變。在新的管理模式下,院級管理部門的職能由直接控制管理轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接調(diào)控管理,管理方式由過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)管理。(3)促使高職院校教師學(xué)術(shù)權(quán)力的有效發(fā)揮。系部擁有辦學(xué)自主權(quán)后,為其管理職能和教師學(xué)術(shù)權(quán)力的有效發(fā)揮提供了保障。院系兩級管理體制改革的核心目標(biāo)是調(diào)動校內(nèi)外教師(包括教授、專家、學(xué)者、骨干教師、企業(yè)兼職教師等)參與高職院校管理與決策的積極性,充分發(fā)揮他們在院校管理與決策中的作用。(4)促進(jìn)教師的積極性與創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。通過實(shí)施新的管理制度,激活學(xué)術(shù)權(quán)力要素的機(jī)制基本形成,教師的積極性與創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮,辦學(xué)活力日益增強(qiáng)。

2.了解高職院校院系兩級管理體制改革發(fā)展的過程。目前高職院校院系兩級管理體制改革的過程是:院系分權(quán)—建立目標(biāo)管理制度及激勵(lì)約束機(jī)制—對管理者及教師進(jìn)行有關(guān)職業(yè)教育改革和創(chuàng)新的教育培訓(xùn)—以教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)方法改革為核心的專業(yè)、課程建設(shè)的引領(lǐng)、督導(dǎo)、評估、激勵(lì)等管理體制的建立與健康運(yùn)行。改革過程大致分為兩個(gè)階段:第一階段是以激發(fā)教師的積極性為目標(biāo),即改革過程的前兩部分;第二階段是以激發(fā)教師的創(chuàng)造性為目標(biāo),即改革過程的后兩部分。教師的積極性容易激發(fā),但難以長久維持。高職院校辦學(xué)活力要依靠教師創(chuàng)造性的發(fā)揮而增強(qiáng),但創(chuàng)造性并不一定隨著積極性而產(chǎn)生,如何促進(jìn)教師充分地發(fā)揮創(chuàng)造性是院系兩級管理體制改革的難點(diǎn)。高職院校院系兩級管理體制的改革要把重點(diǎn)放在促進(jìn)教師的積極性和創(chuàng)造性的激發(fā)、保持和提高上。

3.明確高職院校院系兩級管理體制改革中須解決的問題。高職院校院系兩級管理體制改革中必須解決的問題主要有:(1)界定院系兩級教學(xué)管理責(zé)權(quán),使系成為辦學(xué)主體。(2)分權(quán)后院級教學(xué)管理部門的管理職能和管理方式如何轉(zhuǎn)變。(3)分權(quán)后系級管理權(quán)力使用方向——如何保證權(quán)力用于有效實(shí)施教學(xué)改革和發(fā)揮教師參與院校管理與決策的積極性。(4)如何調(diào)動教師積極性,使其較好地發(fā)揮學(xué)術(shù)權(quán)力。建立并實(shí)施激勵(lì)機(jī)制和評估機(jī)制,確定專業(yè)帶頭人、骨干教師,科學(xué)組建教學(xué)團(tuán)隊(duì),明確專業(yè)建設(shè)的任務(wù)并賦予一定的職責(zé)和權(quán)利。(5)如何激發(fā)教職工創(chuàng)造性。這需要以先進(jìn)文化、先進(jìn)辦學(xué)理念、教育培訓(xùn)、榜樣支持、制度激勵(lì)等要素營造創(chuàng)新文化氛圍,從而激發(fā)教職工的創(chuàng)造性。(6)改革的評價(jià)與考核。教師的積極性是否被調(diào)動、創(chuàng)造性是否被激發(fā)是判斷院系兩級管理體制改革是否有成效的重要標(biāo)準(zhǔn),其評價(jià)點(diǎn)是專業(yè)、課程建設(shè)是否按照高職教育教學(xué)的各項(xiàng)改革要求進(jìn)行,學(xué)生職業(yè)能力結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化,就業(yè)能力與可持續(xù)發(fā)展能力是否增強(qiáng)。(7)制訂規(guī)避、調(diào)控教學(xué)管理體制改革中的沖突與迷航的措施及預(yù)案。對改革的目標(biāo)和任務(wù),要始終堅(jiān)持,時(shí)常對照,以避免改革迷航。

4.明確高職院校院系兩級管理體制改革舉措的著力點(diǎn)。實(shí)施以系為管理重心的院系兩級管理后,改革教學(xué)內(nèi)容和方法的重?fù)?dān)落在教師肩上,需要由教師群體不斷地研究、改革、實(shí)施。如何激勵(lì)教師學(xué)術(shù)權(quán)力的有效發(fā)揮就成為改革的關(guān)鍵。因此,調(diào)動教師積極性和激發(fā)教師創(chuàng)造性就成了改革的著力點(diǎn)。這就要求我們構(gòu)建激勵(lì)與約束相結(jié)合的管理體制,激勵(lì)是為了保證教師參與教學(xué)改革的積極性和創(chuàng)造性,約束是為了保證系部正確使用其權(quán)力。要通過制定與實(shí)施目標(biāo)管理制度、約束激勵(lì)制度、學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度以及督導(dǎo)、評估、考核等制度,實(shí)現(xiàn)從過程管理到目標(biāo)管理的轉(zhuǎn)變,從身份管理到崗位管理的轉(zhuǎn)變,從被動沿襲傳統(tǒng)教學(xué)到持續(xù)推進(jìn)教學(xué)內(nèi)容和方法創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。

5.建立調(diào)動教職工積極性的機(jī)制。要制定并實(shí)施以激勵(lì)、約束相結(jié)合的激勵(lì)政策和目標(biāo)管理制度,并對管理者及教師實(shí)施以新的兩級管理制度及模式運(yùn)行為內(nèi)容的研討、培訓(xùn),以便付諸施行。實(shí)踐中要注意從物質(zhì)與精神兩個(gè)方面建立多元激勵(lì)機(jī)制:(1)盡可能地實(shí)施量化考核制度。對教學(xué)部門和教師個(gè)人的教學(xué)、科研、改革三方面工作成果的數(shù)量和水平,盡可能實(shí)施量化考核。改憑印象、喜好投票“評”先進(jìn)為依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)“算”先進(jìn)。實(shí)行初期,考核標(biāo)準(zhǔn)易粗不易細(xì),其內(nèi)容應(yīng)包括教學(xué)、科研、工作三個(gè)方面。(2)建立分配來源保障機(jī)制。在不影響教師與管理人員的分配數(shù)量及其比例的基礎(chǔ)上,另辟一塊分配金,用于對系、部門的科研與改革工作任務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量完成情況的激勵(lì)。(3)完善精神激勵(lì)和學(xué)術(shù)激勵(lì)制度。教師是最渴望滿足其精神需要并實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值的職業(yè)之一。應(yīng)根據(jù)教師職業(yè)特點(diǎn),在學(xué)院改革發(fā)展中,設(shè)計(jì)施行能促進(jìn)教師實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的激勵(lì)制度,其內(nèi)容與形式包括“模范教師”“教學(xué)能手”“教改能手”“科研能手”等榮譽(yù)稱號,以及等級立功、嘉獎(jiǎng)等榮譽(yù)激勵(lì)?；蚴菍π杓?lì)者給予新課程主講、新教材編寫、新項(xiàng)目責(zé)任人等工作安排。這類內(nèi)容與形式,既是對授予者本人的激勵(lì),也是對他人的榜樣支持。

6.建立激發(fā)教師創(chuàng)造性的機(jī)制。激發(fā)教師創(chuàng)造性機(jī)制的建立,應(yīng)該做好以下幾方面的工作:(1)抓好組織機(jī)制建設(shè),重視專業(yè)帶頭人的競聘,組建好教學(xué)團(tuán)隊(duì)。(2)組織培養(yǎng)教職工創(chuàng)新能力的學(xué)習(xí)與培訓(xùn),以便教職工掌握相關(guān)的基本知識,能運(yùn)用創(chuàng)造思維、創(chuàng)造技法和創(chuàng)新技能投入改革實(shí)踐。(3)在制定相關(guān)制度的基礎(chǔ)上,加強(qiáng)學(xué)習(xí)、訓(xùn)練與實(shí)踐,營造促進(jìn)創(chuàng)新的氛圍。(4)按專業(yè)建設(shè)發(fā)展規(guī)劃考核教學(xué)改革任務(wù)及目標(biāo)的完成情況,評價(jià)創(chuàng)造性工作成果。(5)關(guān)于如何有效促進(jìn)教師發(fā)揮教育教學(xué)改革創(chuàng)造性的問題,可以加強(qiáng)校內(nèi)外學(xué)習(xí)、考察、總結(jié)和交流工作,以課題、論文、報(bào)告等多形式展示創(chuàng)新成果。

7.加強(qiáng)院系兩級管理體制改革的組織協(xié)調(diào)工作。應(yīng)該做好以下幾方面的工作:(1)院系兩級管理體制改革要與教學(xué)改革緊密結(jié)合。可將教學(xué)改革三年規(guī)劃的階段目標(biāo)作為院系兩級管理體制改革效果的觀測目標(biāo),使其與教學(xué)改革聯(lián)系起來,既利于推進(jìn)教育教學(xué)改革,也利于對院系兩級管理體制改革進(jìn)行監(jiān)督與評價(jià)。(2)組建院系兩級管理體制改革和教學(xué)改革督導(dǎo)機(jī)構(gòu),對各系、部門的改革進(jìn)行監(jiān)督。(3)加強(qiáng)高職院校教學(xué)改革與發(fā)展規(guī)劃的考核評估及總結(jié)工作,獎(jiǎng)懲措施要定期、及時(shí),全面兌現(xiàn),不斷總結(jié)新問題,不斷推進(jìn)高職院校院系兩級管理體制的改革。

總之,院系兩級管理體制的改革有助于增強(qiáng)高職院校的辦學(xué)活力,改革過程中必然會出現(xiàn)一些問題,但問題是暫時(shí)的,也是可以解決的,深化高職院校院系兩級管理體制改革在于深入、廣泛、充分地發(fā)揮教師的積極性、創(chuàng)造性。

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