查爾斯·漢迪 群體效力

查爾斯·漢迪簡介

查爾斯·漢迪管理思想的一大特色，就是注重不同管理文化的有機(jī)融合，以文化帶動管理，以管理發(fā)展文化，組織與個體并重、利潤與道義共存。其主要著作有《組織的概念》、《工作與生活的未來》、《大師論大師》、《饑餓的靈魂》、《覺醒的時代》等。2002年出版的《大象與跳蚤》，闡述成熟的公司(大象)如何利用創(chuàng)新型人才(跳蚤)來持續(xù)推動改革，保持公司的活力。

他于英國完成大學(xué)教育后先后在東南亞和倫敦的殼牌公司工作，并升任高級管理職務(wù)。后進(jìn)入美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院學(xué)習(xí)，開始對組織管理及其運(yùn)作原理產(chǎn)生了興趣。后來他返回英國創(chuàng)辦了英國首家管理研究生院——倫敦商學(xué)院，并成為該學(xué)院的全職教授，專注于管理心理學(xué)的研究、教學(xué)和咨詢。

1961年春天，在美國中情局的直接策劃和指揮下，1400名古巴流亡分子在豬灣登陸，突襲古巴，目的在于推翻卡斯特羅政府。然而，這次入侵卻以100多人死亡、1000多人被俘而告終。“我們怎么會蠢到這種地步?”總統(tǒng)約翰·肯尼迪問道。他和手下一群親近的謀士竟然犯下了入侵豬灣這個大錯。

其實犯錯的原因根本不是愚蠢，做出那個決定的群體智士云集，在美國歷屆政府中可說得上數(shù)一數(shù)二，事實上這個錯誤是群體思維(Group-Think)的結(jié)果。

群體思維之災(zāi)在于，群體對于其他可選方案的關(guān)注過少，看不到最受群體青睞的戰(zhàn)略中的風(fēng)險，不愿意重新考慮面臨失敗的戰(zhàn)略，對于一些事實視而不見，或不愿意去了解。群體思維在組織的高層和中層中特別流行，這是群體運(yùn)行中的一大忌。

查爾斯·漢迪，1932年出生于愛爾蘭的一個神職家庭，可以說是歐洲最偉大的管理思想大師。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數(shù)的“最像管理哲學(xué)家”的人，并把他評為僅次于彼得·德魯克的管理大師。其管理思想的一大特色，就是注重不同管理文化的有機(jī)融合，他自己稱之為“文化合宜論”。以文化帶動管理，以管理發(fā)展文化，組織與個體并重、利潤與道義共存。

本文主要談?wù)摻M織中群體的運(yùn)行規(guī)律，這是查爾斯·漢迪在從事組織管理研究之初重點(diǎn)關(guān)注的一個領(lǐng)域。理解了群體效力，管理者將能更進(jìn)一步懂得如何組織、控制員工工作以及給他們報酬。

群體診斷框架

事實上，管理者有一半工作時間都置身于各種群體里，對高級管理者來說，這個時間比例更是高達(dá)80％，關(guān)注群體效力對他們而言顯然重要極了。

在個人主義者看來，群體是累贅和危害喜歡團(tuán)隊合作的人卻希望所有相關(guān)的人員都一起來參與工作。群體到底是什么?群體種類很多，有正式的(工作小組、項目團(tuán)隊、委員會、董事會)，非正式的(碰頭會、討論會、午宴、小團(tuán)隊、陰謀集團(tuán))；有些是阻礙和隔絕新思想的厚重圍墻，有些則是新思想付諸實踐實施的最好橋梁。有沒有診斷框架能夠幫助我們更充分地理解群體?

“高效的群體究竟靠什么造就?”這是多數(shù)管理者時不時在頭腦中冒出的問題。在查爾斯·漢迪看來，影響群體效力的決定因素劃分為三個層面：1、給定的條件：群體、任務(wù)和環(huán)境；2、介入因素：領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格、過程和程序、動機(jī)；3、結(jié)果：生產(chǎn)力和成員滿意度。

這種劃分背后隱含的推論是，給定的條件中的某些方面將影響結(jié)果，在中長期，這些方面可以改變，但在短期，就是對群體運(yùn)行的約束條件。

介入因素是立即就可改變的效力決定因素，不過在給定條件中的“群體”和“任務(wù)”的某些方面經(jīng)?？梢栽诙唐趦?nèi)發(fā)生改變，從而成為介入因素。

需要提醒的是，我們絕不可以認(rèn)為，給定的條件就永遠(yuǎn)不變，成功的管理者會不斷地評估和挑戰(zhàn)約束條件。

群體清晰化

隨著群體規(guī)模的增大，個人參與程度的減少是不均勻的，不同個人參與門檻不同，有些人可以對著由20個陌生人組成的群體侃侃而談，而有些人面對10個人的群體就不知道該說什么。研究顯示，一個群體中參與感最強(qiáng)的人被認(rèn)為最有影響力，這意味著當(dāng)一個群體變大時，影響的模式將變得有利于那些喜歡參與的人。知識和經(jīng)驗最豐富的人未必影響力最大。“被忽視的資源”是群體中的一個常見現(xiàn)象，有些性格謙遜淡然的專家，可能因為參與程度過低，而導(dǎo)致其觀點(diǎn)一直不為人知或得不到重視。

為了達(dá)到最佳的參與性，讓所有的人都能積極參與進(jìn)來，5～7人最適宜，然而如果要讓群體知識達(dá)到必要的寬度或具備必要的代表性，所需的規(guī)模大得多，此時領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注參與度與影響力大小的平衡問題。

態(tài)度、價值觀和信仰相似的人往往能形成穩(wěn)定持久的群體；異質(zhì)群體往往有更多沖突，但大部分的研究確實表明，他們比同質(zhì)群體的生產(chǎn)力更強(qiáng)。一項研究表明，不同的成員應(yīng)該具有不同程度的激進(jìn)性、冒險性和寬容性，而敏感、多疑、攻擊性等方面的水平差異會壓制生產(chǎn)力。有太多的潛在領(lǐng)導(dǎo)者并不是一件好事情；堅持己見的人和依賴性強(qiáng)的人所組成的混合型群體會特別高效。

常識顯示，若一個群體的所有成員都有著相同的目標(biāo)，群體的效力自然更高。然而團(tuán)隊中的多數(shù)人都有自己的小算盤，所謂小算盤是個人目標(biāo)，這些目標(biāo)往往與群體目標(biāo)無關(guān)，如：保護(hù)自己所屬的子群體利益；給老板留下深刻印象；駁倒對手；與某人聯(lián)盟；掩飾過去的錯誤。大部分群體都不可能同時滿足所有個人和群體目標(biāo)，為此就必須尋求一個折中的妥協(xié)方案。

不過，試驗證明，群體太有凝聚力也未必是好事，有時群體變得對每一個成員都太重要了，以至于個人與群體的目標(biāo)合在一起，密不可分，如：宗教派別、軍事團(tuán)體和流行樂團(tuán)等。這種超級凝聚力可能構(gòu)成危險。因為在組織中，群體必須服務(wù)于組織，而不是群體本身，一旦搞獨(dú)立王國，可能就看不清自身位置，由于思路狹窄，就會在錯誤的道路上越陷越深。

令人慶幸的是，后來肯尼迪吸取了群體思維的教訓(xùn)，在處理導(dǎo)彈危機(jī)時，采用了不同方法，組織了更為發(fā)散性的群體，吸收了更多外部思想，測試了更多可選方案，對與原來預(yù)想相沖突的數(shù)據(jù)更加重視。

過程與規(guī)程

任何群體要想提高效力，都需要一套程序和職能。這些程序和職能必須由群體里的人在特定的時候完成，領(lǐng)導(dǎo)最終的責(zé)任就是保證這些程序被完成。這些程序和職能大致可分為任務(wù)職能和維護(hù)職能兩大類，各自包含以下部分：

在任務(wù)職能中，各種問題的解決應(yīng)該按照上面列出的順序進(jìn)行。實際上，群體常常錯誤地從啟動直接跳到尋求看法，然后就匆忙進(jìn)入評估——領(lǐng)導(dǎo)者陳述問題，然后有人提出一個解決辦法，于是進(jìn)行一番評估，這事兒就這么定下來。

從本質(zhì)上看，評估其實就是個比較過程，即拿一個解決方案和其他可行的方案進(jìn)行對比。為達(dá)到更佳效果，評價之前，大家應(yīng)該對所有的解決方案有一個了解。尋求看法階段應(yīng)該與評價階段相分開。

研究顯示，有系統(tǒng)地解決問題的群體比胡亂摸索或采用所謂“自然演進(jìn)法”的群體績效更佳。決策程序亦很重要，有以下幾種類型，長官意志決策；多數(shù)人決策；一致同意決策；少數(shù)派決策和裝聾作啞決策。后兩種決策是消極決策，即有人提出想法，但無人響應(yīng)，于是議案被取消，或少數(shù)勾結(jié)起來行使否決權(quán)把它打消。

令人驚訝的是大多數(shù)的群體決策都是消極決策，在不聲不響中便成了決定?？梢坏┌阉枷胗^點(diǎn)一一分開來評價，那么每個想法都很容易遭到否決或者出現(xiàn)消極決策現(xiàn)象。

有效的群體都需要維護(hù)，無論是問題解決群體還是生產(chǎn)群體。最后群體還深受其參照的標(biāo)準(zhǔn)影響，沒有標(biāo)準(zhǔn)的群體將會滿足于一個很低的水準(zhǔn)。

鏈接：貝爾賓的團(tuán)隊，一個充分有效的群體需要以下8種角色

1、主持者：負(fù)責(zé)主持團(tuán)隊事務(wù)，協(xié)調(diào)工作，他并不需要才智過人或特別有創(chuàng)造力，而是要遵守紀(jì)律、專注、穩(wěn)健。不僅善于講話，也要善于傾聽，能很好地對人和事物做出判斷。

2、塑造者：反應(yīng)很快，外向，有統(tǒng)治欲，是個任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)董事長不在時，他會急不可耐地扮演起這個角色。其力量在于他的干勁，完成任務(wù)的激情，但他過于敏感，暴躁易怒，缺乏耐心。

3、沉思者：很內(nèi)向，睿智，是原創(chuàng)思路和建議的來源，是團(tuán)隊最富于想象力、最聰慧的成員，他可能不注意細(xì)節(jié)，無法接受批評，除非你詢問他意見，否則不會開口。

4、監(jiān)視－評估者：其智慧是分析性的，而不是創(chuàng)造性，其貢獻(xiàn)在于能夠細(xì)心地分析思想觀點(diǎn)，看到觀點(diǎn)的漏洞。但其參與度總是不如別人，縮在遠(yuǎn)離他人的角落里研究數(shù)據(jù)，冷眼旁觀。他很可靠，但過于直率、冷淡。

5、資源調(diào)查者：性格外向，愛交際，毫不拘束。他給群體帶來新的聯(lián)絡(luò)關(guān)系、想法、發(fā)展。他是銷售人員、外交官、聯(lián)絡(luò)官。

6、公司員工：講求實際的組織者，把想法轉(zhuǎn)化為易于管理的任務(wù)，進(jìn)度、圖表、計劃都是他的最愛，不會因為一個愿景而激動萬分，不懂領(lǐng)導(dǎo)，但擅長管理。

7、團(tuán)隊成員：利用傾聽、鼓勵、協(xié)調(diào)和理解來支持別人，這種人可愛，受歡迎，但不喜歡與人競爭。

8、完成者：檢查細(xì)節(jié)，考慮時間表，催促他人。在職工隊伍、技術(shù)、市場都在迅速變化的群體中，完整的組合非常重要，而在穩(wěn)定的群體中缺少幾個角色也無大礙。

鏈接：群體思維的6個癥狀

1、自認(rèn)天下第一：凝聚力過強(qiáng)的群體變得過于樂觀，意識不到危險性，因而會承擔(dān)趕多風(fēng)險，主要原因在于沒有一個不和諧的聲音來發(fā)出警告。

2、不以為然：他們會很隨意地找個解釋來把不符合他們政策的事實打發(fā)掉，而不予認(rèn)真考慮。

3、忽視道德：往往對一項政策的道德性和倫理性問題視而不見，他們覺得，“我們這么多好人，還能做出壞事來?”

4、成見：習(xí)慣性地對他們的敵人和其他人形成成見，而對不一致的證據(jù)不屑一顧。

5、施加壓力：如果有人吐露自己的疑慮，群體就會施加微妙壓力來讓他沉默。

6、自我審查：群體成員會小心地不在群體以外談?wù)撟约旱母杏X或疑慮。