以危機(jī)的名義

以危機(jī)為名義的調(diào)整，非但很難達(dá)到預(yù)期的效果，反而讓人對其文化和執(zhí)行力喪失了信心。

目前與一群老同學(xué)吃飯敘舊，席間有位老兄情緒有些低迷，細(xì)聊后方得知他所在公司不久前經(jīng)歷了很大的調(diào)整和裁員。雖然沒有裁到老同學(xué)自己頭上，但他所帶領(lǐng)的部門受到?jīng)_擊頗大，減員將近三分之一。眼看不得不送走一個(gè)個(gè)朝夕相處的下屬和同事，作為性情中人的他，免不了感傷唏噓一番。更讓他不舒服的是，其實(shí)公司的經(jīng)營情況還不錯(cuò)，業(yè)務(wù)沒有受到金融風(fēng)暴沖擊，但老板以行業(yè)大環(huán)境不好為理由要求壓縮人力成本，下達(dá)了指標(biāo)，公司的高管們也只能接受。而接到調(diào)整和裁員通知的雇員們，似乎也有心理準(zhǔn)備，裁員調(diào)整的過程倒是沒有想象的不順利。

社會(huì)活動(dòng)家娜奧米·克萊因曾經(jīng)在頗有影響的《休克主義》一書中提出，在自然災(zāi)害、恐怖襲擊等極端事件發(fā)生后，驚慌中的社會(huì)處于一種休克狀態(tài)。這時(shí)候，受到影響的人們更容易退回到孩子般的狀態(tài)，渴望有父母般的強(qiáng)人控制局面。這樣帶來的一個(gè)后果就是民眾傾向于賦予他們的領(lǐng)導(dǎo)人過大的權(quán)力，接受以前根本不可能容忍的措施和政策，乃至犧牲自己的切身利益。

如此嚴(yán)重的金融危機(jī)帶來的冬天，讓一些職場上的白領(lǐng)雇員們陷入到恐慌中，充滿了休克狀態(tài)后的危機(jī)和可乘之機(jī)。對于公司來講，當(dāng)恐慌蔓延開來之時(shí)，也正是雇主以行業(yè)低迷和公司運(yùn)營需要為理由，做人員調(diào)整和精簡的黃金時(shí)機(jī)，不管這個(gè)雇主是否是真的受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的拖累。

危機(jī)時(shí)代的職場動(dòng)蕩中也充滿了各種檔次的博弈：董事會(huì)與CEO，CEO與高管，高管與主管，主管與普通員工，員工和員工之間。以危機(jī)的名義，博弈中的強(qiáng)勢方，可以干一些他們平時(shí)想干但不好干的事情。

很多公司在進(jìn)入經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的冬天以后，會(huì)暫停人員招聘。一些管理粗放的公司老總，正好利用這個(gè)機(jī)會(huì)做公司內(nèi)部調(diào)整，凍結(jié)屬下高管們以業(yè)務(wù)發(fā)展為理由過于膨脹的權(quán)勢。在經(jīng)濟(jì)高漲的年代，以達(dá)到業(yè)績?yōu)榍疤岬拇笠?guī)模部門擴(kuò)張行為，總算找到一個(gè)借口被遏制。以追逐利潤為目標(biāo)的公司，尤其是采用跟隨策略的二線公司，獲得了一個(gè)壓縮人力成本的機(jī)會(huì)。于是乎，部門調(diào)整、裁員、轉(zhuǎn)崗、減薪、停發(fā)年終獎(jiǎng)等行為，堂而皇之地出臺(tái)，并更容易為員工所“接受”。

本文開頭說的那位仁兄，在按照公司要求完成減員指標(biāo)之后，發(fā)現(xiàn)經(jīng)歷過裁員動(dòng)蕩之后的辦公室里面，留下的卻并不是效率高、成本低的員工；一些平時(shí)被公認(rèn)效率低下、無所事事的，幾乎沒有走人的。許多人治公司的調(diào)整經(jīng)常是這樣的后果。在某些具有典型的本土職場文化企業(yè)里面，那些冷冷清清空出來工位上原來的主人多是些“服役”時(shí)間不長、腳跟沒有站穩(wěn)的弱勢菜鳥。能留下的則多是老員工，或是領(lǐng)導(dǎo)的紅人，或是強(qiáng)勢部門。

粗放型的雇主(不幸的是我們身邊很多中國公司都是這個(gè)類型)的裁員和調(diào)整也是粗放的，這樣的裁員，帶來的危險(xiǎn)就是一個(gè)劣幣驅(qū)逐兩幣的戰(zhàn)場，強(qiáng)勢但低效的劣幣驅(qū)逐了弱勢但生產(chǎn)效率高的良幣。以危機(jī)為名義的調(diào)整，非但很難達(dá)到預(yù)期的效果，反而讓人對其文化和執(zhí)行力喪失了信心。