逆勢而動，入險地而尋生機

當(dāng)前，由美國次貸危機引發(fā)的金融風(fēng)暴愈演愈烈，全球經(jīng)濟發(fā)展低迷且走向不明。一邊是競爭日益激烈的國內(nèi)市場，一邊是國際體育品牌的步步緊逼，一些中國體育用品企業(yè)并沒有停止國際化的腳步，而是積極拓展海外市場，逆勢而動，入險地而尋生機。

匹克：亮劍，源于實力

匹克海外亮劍，源于苦練內(nèi)功，源與對產(chǎn)品的自信。早在上世紀(jì)90年代，匹克就被解放軍“八一”男籃選為訓(xùn)練、比賽專用運動鞋，之后，匹克又成為1998年、2000年、2001年、2002年全國男籃甲B聯(lián)賽專用運動裝備。從2004年開始，匹克開始贊助大量的國際賽事。在國內(nèi)、國外各大賽事激烈進行過程中，匹克優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)受住了超強度的性能考驗。

即使地處“鞋都”晉江，在“體育明星代言＋央視體育頻道廣告”的模式和國內(nèi)優(yōu)秀運動員、賽事資源爭奪大戰(zhàn)中，匹克卻沒有成為這股浪潮的追隨者，而是積淀著自己的實力和力量。

攜手國際賽事，踏上國際化征程

匹克真正走上國際化道路，始于2004年。匹克高管清楚，大量低價出口和充當(dāng)價值鏈最低環(huán)節(jié)都不是企業(yè)長足發(fā)展之計。在一名希臘代理商的牽線下，匹克通過較低的價格成為希臘和烏茲別克斯坦國家籃球隊運動裝備的供應(yīng)商。

匹克的這種另辟蹊徑的營銷方式很快吸引了消費者的目光，小試牛刀的匹克首次走出國門即獲成功。于是，尋找獨特焦點事件的推廣模式成為匹克搶占先機的不二法寶。

隨后，匹克贊助歐洲全明星、斯坦科維奇杯等多項籃球賽事。事實證明，匹克這種堅持與大型國際體育賽事結(jié)盟，借助國際高端賽事資源走出去的方式，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面考慮，無疑是國際化征途中的明智之舉。

2005年，匹克開始進軍NBA。得益于NBA在世界籃球領(lǐng)域無可爭議的領(lǐng)袖地位，匹克借勢擴張其作為籃球?qū)I(yè)運動品牌的勢力范圍。而匹克公司的全球化戰(zhàn)略也引來國外媒體的廣泛關(guān)注。據(jù)美國有關(guān)媒體稱，匹克成功進入NBA的經(jīng)歷表明中國體育用品加強對國際市場的滲透。

匹克模式進軍國際市場

匹克走出國門，不斷挖掘國際化資源的合作深度。它的國際化合作不再僅局限于簽約某位運動員或贊助某個比賽，而擁有了較為深入和系統(tǒng)的NBA媒體推廣資源和全球賽事活動，同時，配合海外市場拓展、品牌塑造及新產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)略規(guī)劃。

2008年，匹克在廈門召開“全球2008秋冬新品發(fā)布會暨訂貨會”。這是匹克首次把訂貨會從往年的“全國”升級至“全球”，范圍除以往國內(nèi)代理商和經(jīng)銷商外，還包括來自亞、歐、美和大洋洲的十幾個主要國家的四十多位經(jīng)銷商。為提升品牌國際形象，匹克還有意在法國或意大利建立全球產(chǎn)品研發(fā)中心。

到目前為止，匹克已基本完成亞洲、歐洲、南美洲、大洋洲等主要國家市場的網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)。匹克具備了國際化分銷所需的兩個條件，即品牌塑造的全球性和渠道構(gòu)架的全球性。在夯實國際化運作的基礎(chǔ)后，匹克國際化之路水到渠成，沒有受到國際金融危機大趨勢的過多影響。2008年最新銷售數(shù)據(jù)顯示，匹克在歐洲、中東的銷售強勁，一些地區(qū)的銷售額進入在當(dāng)?shù)劁N售品牌的前三強。

匹克集團總經(jīng)理許志華表示，2009年除繼續(xù)深化同NBA的合作之外，匹克還將和歐洲國際籃聯(lián)成為合作伙伴。合作達成后，匹克將壟斷國際籃球知名的兩大賽事。與知名國際賽事合作不失為匹克積極實施國際化的最佳方式之一。

據(jù)匹克集團介紹，從2009年起，將力爭在3-5年內(nèi)進入拉美市場，并占據(jù)其相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。除了以上地區(qū)外，匹克還將通過發(fā)展分銷商、建立品牌專營店、建立營銷系統(tǒng)等方式進一步加大國際市場的拓展力度，力爭在5-10年內(nèi)成為國際市場的主流品牌。

用“匹克視角”看危機

目前，全球經(jīng)濟發(fā)展緩慢，歐美等國經(jīng)濟蕭條，為何要偏向虎山行呢？對此，匹克“掌門人”許志華堅定地表示：“大家都看淡的時候，正是我們要積極爭取的時候。事實上，我們不會因為外部環(huán)境的變化，而影響既定的國際化發(fā)展戰(zhàn)略?！蓖瑫r，他還認(rèn)為，在金融危機影響下，歐美等海外地區(qū)的消費者將減少奢侈品和高檔名牌產(chǎn)品的消費，轉(zhuǎn)而選擇一些中檔品牌，這對于目前嘗試開拓海外市場的國內(nèi)品牌來講，反倒是一個難得的機會。

許志華表示：“匹克將考慮短期內(nèi)在意大利或法國建立全球產(chǎn)品研發(fā)中心，針對差異化的國際市場需求，研制新品，力爭在國際銷售渠道建立方面，有新的突破，并與國內(nèi)市場形成資源共享?！?/p>

而對于國內(nèi)市場，許志華認(rèn)為，受全球性金融危機的影響不會很大。因此，2009年還將擴大產(chǎn)能，增加生產(chǎn)線，增招上千名一線工人。同時，加大對高級人才的需求，增加產(chǎn)品在國際化方面的元素，加強產(chǎn)品設(shè)計資源的投入，從而加大品牌的國際化步伐。

鴻星爾克

鴻星爾克：墻外開花墻內(nèi)香

鴻星爾克在市場銷售方面，并沒有過多地受到國際金融危機的沖擊。2008年的前三季度，它仍保持了40%的高增長率。特別是網(wǎng)球產(chǎn)品已經(jīng)占到總市場份額的20%左右，網(wǎng)球系列產(chǎn)品銷售在國內(nèi)達到一定的規(guī)模。

2008年，鴻星爾克入圍了亞洲品牌500強以及《福布斯》亞洲企業(yè)200佳。2008年年底，鴻星爾克的市值已超過5億新元。

鴻星爾克的“少帥”吳榮照介紹到，“北京奧運和隨后的一系列品牌推廣，讓我們受益匪淺，盡管遭遇了國際金融危機，但我們的網(wǎng)絡(luò)擴張和市場份額的提高，仍然超乎我們的想象”。

鴻星爾克的國際化之路

鴻星爾克作為一個全球注冊品牌，從成立之初起，就想走遍世界。它把打造中國第一網(wǎng)球運動品牌視為短期目標(biāo)，視亞洲第一網(wǎng)球品牌、全球NO.1網(wǎng)球品牌為長期目標(biāo)。2005年11月，在新加坡成功上市，完成了鴻星爾克的資本國際化。借助資本的力量讓自己強大起來，是眾多中國體育品牌發(fā)展到一定階段的有效途徑。

開拓國際市場，產(chǎn)品的價格不再是絕對優(yōu)勢。而資本國際化不過是企業(yè)國際化的一個步驟，鴻星爾克思考如何才能更全面地踏上國際化征程。這家當(dāng)年“寧可沒有利潤，也決不做代工”的企業(yè)，不僅走出了晉江地區(qū)，還跨出了國門，在新加坡等國家和地區(qū)建立了海外分公司。

在處理國內(nèi)市場與國際化之間的關(guān)系方面，鴻星爾克始終堅持“思考全球化，營銷本土化”的思想，并制定企業(yè)品牌國際化的戰(zhàn)略和策略。對此，鴻星爾克副總裁吳榮照解釋說，品牌國際化是個長期的過程，應(yīng)該在立足國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上實施品牌國際化，處理好內(nèi)銷產(chǎn)品品牌塑造與出口產(chǎn)品品牌推廣的關(guān)系。從目前的全球體育用品業(yè)來看，盡管經(jīng)濟不景氣，但增長潛力最大的仍是中國市場，況且，任何一個國際品牌的成長，都是背靠一個強有力的國內(nèi)市場，阿迪達斯和耐克便是如此。

積極開辟海外市場

隨著國際市場進一步開放以及中國商品出口市場的多元化，反傾銷對中國的影響逐步減弱，不少生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)把市場轉(zhuǎn)向東南亞、中東等其他新興市場。2008年年初，鴻星爾克便成功地與黎巴嫩當(dāng)?shù)匾患以?jīng)營過多個國際一線運動品牌的知名零售公司合作。這為鴻星爾克拓展黎巴嫩市場提供了良好的平臺。根據(jù)雙方的協(xié)商，鴻星爾克除在該地區(qū)開展批發(fā)經(jīng)營的運營模式之外，也會以開設(shè)專賣店的形式進一步拓展中東乃至全球市場。

2008年10月，鴻星爾克在荷蘭設(shè)立了銷售機構(gòu)，這是鴻星爾克在歐洲的第一站。2008年11月，鴻星爾克逆勢而為，首家海外專賣店進駐黎巴嫩，在其首都貝魯特繁華的商業(yè)街盛大開業(yè)。鴻星爾克品牌部負(fù)責(zé)人表示，在黎巴嫩首都貝魯特繁華的商業(yè)街開專賣店是為挑戰(zhàn)新的市場地位而蘊力。

2009年，鴻星爾克蓄勢待發(fā)

面對這場尚未平息的全球金融海嘯，鴻星爾克反其道而行之，逆勢向歐美和中東等地擴張。鴻星爾克集團總裁吳榮光認(rèn)為，2009年是鴻星爾克蓄勢再發(fā)的關(guān)鍵年份，應(yīng)對金融危機就要走出去。

如今，鴻星爾克在原有國外零售網(wǎng)點的基礎(chǔ)上，先后在馬來西亞、黎巴嫩、荷蘭等國家和地區(qū)建立起了專賣體系，同時，在東南亞、歐洲、中東等國外市場也初具一定的規(guī)模。2009年，鴻星爾克計劃組團赴歐洲考察，參加米蘭、巴黎時裝周，領(lǐng)略頂級時尚潮流，為走向歐美市場的計劃做好鋪墊。鴻星爾克國際化步伐迅速而穩(wěn)健。

逆勢開辟海外市場的建議

一、欲“走出去”先穩(wěn)定國內(nèi)基礎(chǔ)

據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，中國2008年第四季度GDP增速已跌落至6.4%，商品進出口總值在2008年11月、12月也連續(xù)下跌。2009年1月份進出口總值仍繼續(xù)下跌。跌幅之大，在過去的三十年中是未曾有過的。

中國體育用品企業(yè)應(yīng)該對國內(nèi)、外經(jīng)濟形勢有充分的認(rèn)識，作好一切應(yīng)對準(zhǔn)備。要充分考慮到經(jīng)濟環(huán)境導(dǎo)致企業(yè)成本上升、利潤減少，對管理水平和成本控制能力要求增加。在“走出去”前，企業(yè)要先穩(wěn)定國內(nèi)市場。

國內(nèi)領(lǐng)先的體育品牌李寧在未來的國際化發(fā)展規(guī)劃中，2009-2013年期間，仍然把中國市場作為其最重要的戰(zhàn)略市場。李寧公司相信，只有鞏固了自己在國內(nèi)市場的地位，國際化的步伐才能邁得更加堅定。

二、市場調(diào)研先行

當(dāng)收入水平下降時，歐美等發(fā)達國家消費者會減少支出較大項目的消費、非生活必需品及服務(wù)的消費。如住房、汽車、旅游、美容、健身，還有高檔服裝、化妝品、珠寶首飾等奢侈品消費。然而，到底有多少消費者會將耐克、阿迪達斯運動產(chǎn)品換成中國品牌，確實有必要做一番市場調(diào)研。

1.摸清自己產(chǎn)品情況

近些年，盡管中國運動產(chǎn)品無論是在質(zhì)量上，還是在設(shè)計水平上都有了很大提高，但在一些歐美消費者的頭腦中仍舊不能完全擺脫“低價低質(zhì)”的形象。在經(jīng)濟危機前提下，人們無力追逐時尚而無奈地將商品的耐用性放到權(quán)衡的首位時，中國體育用品企業(yè)能否在短時間內(nèi)贏得歐美消費者的認(rèn)同也有待考察。

2．國外市場調(diào)研必不可少

目前，國際上各種形式的貿(mào)易保護主義在經(jīng)濟危機的陰影下蠢蠢欲動，其中相當(dāng)一部分將矛頭指向了中國出口商品。貿(mào)易保護主義暗流涌動增加了中國運動品牌開辟海外市場的難度。

因此，對不同的海外市場需要更細(xì)致地分析和預(yù)見其在危機中的反應(yīng)，從而選擇不同策略加以應(yīng)對。不妨在發(fā)達國家著力塑造自身品牌形象，將市場的開拓納入到更長遠的規(guī)劃中。而對發(fā)展中國家則可將樹立形象同追求銷量并舉，把營銷重心直接放在爭取市場份額上。

三、細(xì)分市場搶占先機

在耐克、阿迪達斯等著名國際品牌面前，作為國際市場后來者的中國體育用品企業(yè)，與其正面競爭處于劣勢。因此，搶先細(xì)分市場，針對性地推出宣傳策略，利用自身優(yōu)勢出擊對手薄弱環(huán)節(jié)或許是占領(lǐng)市場的一條捷徑。

以兒童體育用品市場為例。兒童處于生長發(fā)育階段，運動產(chǎn)品如鞋和服裝的更換率也快于成人，在款式設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、面料選擇和價值訴求方面都不同于成人要求。因此，搶占海外兒童市場不失為走出國門的突破點。

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，中國已然成為世界舞臺上頗具分量的角色。對于跨國品牌而言，中國化意味著發(fā)展的必須。對于本土品牌而言，國際化已不再只是發(fā)展的愿景，更是生存的現(xiàn)實要求。眾多中國體育用品企業(yè)正積極、穩(wěn)健地開拓國際市場，在國際化的道路上奮力前進。