管理創(chuàng)新如何“系統(tǒng)思考”？

管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’，其驗證不在于邏輯而在于成果，因此，管理是管理者的生活，管理思維的創(chuàng)新是管理者面對環(huán)境變化，基于企業(yè)自身條件的創(chuàng)造性的解答。

回首2008年，因次級貸危機而引發(fā)的全球金融危機給了我們太多的警示和教訓(xùn)，面對新的2009年，管理者們將會面臨更多的不確定性和更多的機遇和挑戰(zhàn)。許多成功的經(jīng)驗和世界500強案例表明，在面對諸多的不確定性時，具有創(chuàng)新思維的管理者更加能夠帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。下面我們就來分析一下如何系統(tǒng)地進行管理思維的創(chuàng)新，研究一下管理思維需要經(jīng)過哪些階段，會遇到哪些問題，以及管理者如何應(yīng)對。

管理思維創(chuàng)新的四大階段

管理思維的創(chuàng)新過程絕非偶然的一個想法，而是一個系統(tǒng)思維的過程，一般情況下，管理思維的創(chuàng)新過程需要經(jīng)過四個大的階段：刺激階段、動機階段、選擇階段和執(zhí)行階段。

刺激階段

管理思維的創(chuàng)新絕不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，許多經(jīng)驗表明，成功的管理思維大都是在面臨更多的不確定性時，管理者基于市場的壓力和企業(yè)的發(fā)展而逐步形成的；刺激階段是管理思維創(chuàng)新的第一個階段，在這個階段中，管理者由于面臨更多的市場風(fēng)險和企業(yè)發(fā)展的壓力，沿用企業(yè)原有的管理模式和發(fā)展路徑，已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需要，這時，管理者更多的需要考慮如何應(yīng)變，以及如何改革和創(chuàng)新，因此，刺激階段是管理思維創(chuàng)新的第一個階段，可以說來自外部環(huán)境變化的壓力以及企業(yè)發(fā)展的壓力會刺激管理者進行管理思維的創(chuàng)新。在刺激階段，管理者需要將外部的壓力有效地轉(zhuǎn)化為管理思維創(chuàng)新的內(nèi)在刺激和動因。

動機階段

在充分刺激的情況下，會進入動機階段，在動機階段，管理者需要將刺激更加明確的形成管理思維創(chuàng)新的動機；在此階段，管理者需要基于外部的刺激，系統(tǒng)分析企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，并將外部刺激轉(zhuǎn)化成企業(yè)管理思維創(chuàng)新的動機，在動機階段，管理者需要審時度勢，找到管理思維創(chuàng)新的切入點，將外部刺激轉(zhuǎn)化為具體可操作的管理思維創(chuàng)新動機。

選擇階段

選擇階段是管理創(chuàng)新思維方案形成的重要環(huán)節(jié)，在選擇階段，又可以細分為：方案制定、方案選擇、方案決定三個環(huán)節(jié)。

1.方案制定環(huán)節(jié)：方案制定主要指基于管理創(chuàng)新思維的動機而形成的企業(yè)可執(zhí)行的管理思維創(chuàng)新的多種方案，在此環(huán)節(jié)，管理者需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進行綜合考慮，并制定2～3個備選方案。

2.方案選擇環(huán)節(jié)：方案選擇環(huán)節(jié)重點是基于已經(jīng)制定的2～3個備選方案，組織充分地討論和溝通，分析每一個備選方案的可行性及缺點，為方案決定打好基礎(chǔ)。

3.方案決定環(huán)節(jié)：方案決定環(huán)節(jié)是基于方案選擇的結(jié)果進行決策，這個環(huán)節(jié)也是最終進行管理思維創(chuàng)新落地最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)，可以選擇群體表決的辦法，也可以采用專家討論的方法。

執(zhí)行階段

管理思維的創(chuàng)新如果沒有執(zhí)行階段，將會停留在討論和思考的層面，而無法輔助實踐，并加以驗證，因此，執(zhí)行階段是管理創(chuàng)新思維轉(zhuǎn)化為具體的管理行動的過程。

管理思維創(chuàng)新過程中可能遇到的兩大問題

根據(jù)AMT多年的咨詢項目研究，我們發(fā)現(xiàn)在管理思維的轉(zhuǎn)變過程中，管理者可能會面臨以下兩大主要問題：

在企業(yè)內(nèi)部得不到支持

管理思維創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部得不到支持主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1.任何的管理思維創(chuàng)新都不可避免地會涉及到企業(yè)內(nèi)部職能的變化和運作流程的改變，因此，會觸動一些既得利益者的利益，而這些既得利益者又往往是公司中的中高層管理者，掌管著企業(yè)的核心和權(quán)力部門，因此，在管理思維的創(chuàng)新過程中，往往會遇到來自既得利益者的反對。

2.由于員工對轉(zhuǎn)變過程的信息缺乏了解，導(dǎo)致的員工對管理創(chuàng)新思想感到困惑，不知道該如何配合進行工作；或者表面贊同，陽奉陰違。

3.員工認(rèn)為這種思維的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變不利于企業(yè)發(fā)展，因此對于管理創(chuàng)新思維具有反對意見。

管理創(chuàng)新的思想很難固化和持續(xù)優(yōu)化

除了在企業(yè)內(nèi)部得不到支持外，管理創(chuàng)新思維在推行的過程中還會遇到的另外一個主要的問題就是管理創(chuàng)新的思想在企業(yè)內(nèi)部很難固化和持續(xù)優(yōu)化，主要包括：

1.新的管理思維方式難以固化，許多企業(yè)在進行管理思維創(chuàng)新的過程中，經(jīng)常是運動式、項目式的，轟轟烈烈搞了一番，結(jié)果持續(xù)不了多長時間，新的管理思維往往停留在思路上，難以轉(zhuǎn)化為新的管理模式或新的服務(wù)，產(chǎn)品，管理思維無法為企業(yè)創(chuàng)造價值，時間一長，企業(yè)又回到原來的管理方式。

2.在新思維方式的落實過程中，許多企業(yè)缺乏對管理創(chuàng)新思維執(zhí)行過程的總結(jié)和有效積累，成功的經(jīng)驗沒有得以有效的積累，失敗的案例也沒有進行反省和總結(jié)；管理創(chuàng)新對于企業(yè)發(fā)展的價值無法有效評估，難以持續(xù)優(yōu)化。

管理者如何進行管理思維創(chuàng)新

只有勇于創(chuàng)新的管理者，才會在激烈的市場競爭中脫穎而出，因此，為了順利地進行管理思維的創(chuàng)新，管理者需要從以下幾個方面積極做好管理思維創(chuàng)新的準(zhǔn)備工作：

1.系統(tǒng)思考、結(jié)合權(quán)變：管理思維的創(chuàng)新絕非一時的“沖動”，管理者需要進行系統(tǒng)性的思考，充分考慮企業(yè)所面臨的內(nèi)外部的環(huán)境變化，同時，還要基于企業(yè)特定的發(fā)展階段和企業(yè)文化環(huán)境進行綜合考慮，從而進行符合企業(yè)發(fā)展的管理思維創(chuàng)新。

2.充分溝通、爭取支持：管理思維的創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部無異于一種“變革”，因此，管理思維的創(chuàng)新需要在企業(yè)內(nèi)部進行充分的溝通，不僅要告訴企業(yè)的員工如何進行創(chuàng)新，還要與員工進行深入的溝通，告訴員工為什么要進行管理思維的創(chuàng)新，以及管理創(chuàng)新所能給企業(yè)帶來的價值是什么?帶給員工的長遠利益是什么；這一點對于企業(yè)內(nèi)部的中高層而言，顯得尤為重要，如果管理思維的創(chuàng)新得不到企業(yè)內(nèi)部中高層的支持，管理思維的創(chuàng)新再有新意，對企業(yè)的發(fā)展再有利，也會由于得不到支持而“夭折”。

3.總體規(guī)劃、試點推進：管理思維的創(chuàng)新是個系統(tǒng)過程，絕非一個“good idea”這么簡單，因此，管理者在進行管理思維的創(chuàng)新過程中，需要總體規(guī)劃、試點推進，這樣既能對將來可能遇到的推行阻力做到充分分析，又能通過試點來驗證和完善推行經(jīng)驗，為在企業(yè)內(nèi)部進行深入推行打好基礎(chǔ)。筆者有幸曾經(jīng)參與過多家國有大型集團企業(yè)的知識管理項目，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識管理屬于典型的管理思維創(chuàng)新，很多國有大型集團企業(yè)的高層都認(rèn)識到知識管理的重要性，也迫切感到實施知識管理的迫切性，但對于如何開展知識管理這一管理思維創(chuàng)新工作卻又感到非常困惑，仿佛無從下手。這個時候我們就需要坐下來從管理思維創(chuàng)新的四個階段——刺激階段、動機階段、選擇階段和執(zhí)行階段人手，認(rèn)真調(diào)查、了解企業(yè)的現(xiàn)狀，看企業(yè)處于哪一個階段，根據(jù)企業(yè)處于的不同階段，分別開展不同側(cè)重的工作，如企業(yè)尚處于刺激階段，就要重點分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境對于企業(yè)推行知識管理的緊迫性，引起知識管理在企業(yè)內(nèi)部的共識，為明確動機和方向打好基礎(chǔ)；同時，管理思維既需要“創(chuàng)新”也需要“系統(tǒng)思考”，需要系統(tǒng)分析企業(yè)內(nèi)部推行知識管理可能會遇到哪些問題，比如從“文化維度、管理維度、知識應(yīng)用維度、系統(tǒng)維度”四個維度進行綜合分析，整理出企業(yè)開展知識管理工作的愿景、目標(biāo)、整體原則、建設(shè)重點以及推進策略等，從而保障知識管理可以在企業(yè)內(nèi)部進行持續(xù)的開展；由于篇幅有限，這里就不一一贅述了，請參見筆者的相關(guān)文章。

機會總是會留給準(zhǔn)備最充分的管理者，面對風(fēng)云變幻的外部市場環(huán)境，企業(yè)的管理者在進行管理思維創(chuàng)新的同時，需要對管理創(chuàng)新的過程進行系統(tǒng)的分析和了解，并運用科學(xué)的手段在企業(yè)內(nèi)部進行合理推進，只有這樣，才能變壓力為動力，將管理思維創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)新的管理模式和產(chǎn)品/服務(wù)，形成企業(yè)核心競爭力，從而在危機中尋找機遇，并最終帶領(lǐng)企業(yè)成為行業(yè)的翹楚。