點(diǎn)評(píng)４：魏新法

案例見證了在集團(tuán)管控中常見的“一管就亂”的怪現(xiàn)象。圍繞集中采購(gòu)的變革，引發(fā)了集團(tuán)和內(nèi)銷廠多次的博弈，最終不但沒有達(dá)到當(dāng)初設(shè)想的降低采購(gòu)成本的目的，反而引起了內(nèi)銷廠大量生產(chǎn)任務(wù)的延誤。為什么天皓集團(tuán)對(duì)服裝廠的管理越陷越深并且無效?為什么內(nèi)銷廠和外銷廠差別這么大?到底天皓集團(tuán)應(yīng)該做什么?

根據(jù)案例提供的有限信息，依據(jù)我們多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，初步分析可能的原因有：

1.在戰(zhàn)略層面，集團(tuán)缺乏清晰、準(zhǔn)確的管控模式

雖然剛開始集團(tuán)感覺自身不了解服裝行業(yè)，計(jì)劃對(duì)服裝企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管控。但具體什么是戰(zhàn)略管控，集團(tuán)應(yīng)該管到什么程度，為什么要管——集團(tuán)并沒有清晰的目標(biāo)和方向，才導(dǎo)致不斷地集權(quán)。如果剛開始集團(tuán)規(guī)劃好管控的目的和管控模式，分步驟實(shí)施。相信會(huì)少走很多彎路。在企業(yè)實(shí)踐中，管控集權(quán)到分權(quán)容易，從分權(quán)到集權(quán)難度較大。

2.在策略層面，集團(tuán)沒有考慮內(nèi)銷企業(yè)和外銷企業(yè)的差異

外銷服裝企業(yè)是訂單型生產(chǎn)，采購(gòu)計(jì)劃容易制定；內(nèi)銷服裝企業(yè)是市場(chǎng)型生產(chǎn)，受市場(chǎng)波動(dòng)較大，采購(gòu)計(jì)劃不容易制定。集團(tuán)采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求內(nèi)銷廠和外銷廠是不現(xiàn)實(shí)的。集團(tuán)集中采購(gòu)必須考慮如何加強(qiáng)內(nèi)銷廠的采購(gòu)計(jì)劃的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

3.在實(shí)施集中采購(gòu)層面，組織方面，集團(tuán)缺乏對(duì)倉(cāng)庫(kù)的管理，造成集團(tuán)不能準(zhǔn)確及時(shí)了解庫(kù)存信息，并且內(nèi)銷廠和外銷廠分別管理各自的原料庫(kù)，不方便兩廠之間原料的調(diào)配；

流程方面，缺少需求預(yù)測(cè)流程。集團(tuán)只是被動(dòng)的接受服裝企業(yè)的采購(gòu)申請(qǐng)，沒有主動(dòng)的根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)變化進(jìn)行需求預(yù)測(cè)。

4.在實(shí)施信息化層面，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，為了提高財(cái)務(wù)審批效率匆匆上馬辦公軟件。其實(shí)服裝企業(yè)信息化建設(shè)主要有兩類，一種是非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)為主的協(xié)同辦公平臺(tái)，另一類是以管理結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)為主的供應(yīng)鏈系統(tǒng)(包括ERP系統(tǒng)等)，到底哪種系統(tǒng)更重要和緊急就因該優(yōu)先實(shí)施。

對(duì)此，解決辦法可為：

1.明確集團(tuán)管控模式，從戰(zhàn)略管控逐漸向運(yùn)營(yíng)管控靠攏

從背景描述中得知，天皓集團(tuán)收購(gòu)兩家服裝生產(chǎn)企業(yè)是為了逐步進(jìn)入服裝行業(yè)，可見集團(tuán)是為了對(duì)服裝行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，將來服裝行業(yè)也會(huì)成為集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。根據(jù)集團(tuán)管控評(píng)價(jià)模型，從業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、業(yè)務(wù)環(huán)境、發(fā)展?fàn)顟B(tài)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等五方面判斷，目前集團(tuán)對(duì)兩家服裝廠側(cè)重于戰(zhàn)略管控，但是將來隨著集團(tuán)對(duì)兩家服裝廠的文化融合，不斷收購(gòu)新的服裝企業(yè)，增強(qiáng)集團(tuán)在服裝行業(yè)的能力，集團(tuán)對(duì)服裝企業(yè)的管控將向運(yùn)營(yíng)管控靠攏。戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控主要是集團(tuán)集分權(quán)程度的差別，并沒有明確的界限。一般戰(zhàn)略管控集團(tuán)主要進(jìn)行財(cái)務(wù)控制、投資控制、高管績(jī)效管理等。在本案例中，最后集團(tuán)才對(duì)服裝廠進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，其實(shí)財(cái)務(wù)控制是戰(zhàn)略管控的基本要求，服裝廠提前編制計(jì)劃預(yù)算經(jīng)集團(tuán)審批后，在計(jì)劃預(yù)算內(nèi)的一定限額內(nèi)的資金使用服裝廠有權(quán)審批，一般大額資金和計(jì)劃外資金使用都需要經(jīng)過集團(tuán)審批。

集中采購(gòu)和信息化管理是運(yùn)營(yíng)管控的典型方式，集團(tuán)管控的最終目的是在集團(tuán)有效管控的情況下實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。很明顯集中采購(gòu)服裝廠的布料，有利于降低采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值增值。統(tǒng)一建設(shè)信息系統(tǒng)有利于信息的共享和工作協(xié)同。在本案例中，從戰(zhàn)略上考慮集團(tuán)進(jìn)行集中采購(gòu)和信息化建設(shè)沒有錯(cuò)，主要問題在實(shí)施策略和步驟。