案例：集團(tuán)管控不能一刀切

又是年底了，天皓集團(tuán)剛剛開完年度總結(jié)會議，戰(zhàn)略部經(jīng)理董嚴(yán)也忙了一天，往后一靠，用手使勁地揉了揉頭，不由想起一年來的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

天皓集團(tuán)以前是生產(chǎn)機(jī)型設(shè)備的，經(jīng)過多年的努力，已經(jīng)發(fā)展成年銷售幾十億、包含多種設(shè)備制造、十幾家子公司的大型集團(tuán)。但是最近幾年發(fā)展速度逐步慢了下來，集團(tuán)果斷決策跨行業(yè)發(fā)展。去年成功地收購了兩家服裝生產(chǎn)企業(yè)，一家主要面向國外訂單，另一家面向國內(nèi)，集團(tuán)準(zhǔn)備先從服裝生產(chǎn)人手逐步進(jìn)入服裝行業(yè)。

集團(tuán)總裁張總認(rèn)為對于服裝行業(yè)，以前的人員都是外行，就不能象對待設(shè)備制造那樣進(jìn)行管理了。集團(tuán)管控模式一般分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管控型三種，對原有的子公司還是繼續(xù)采用運(yùn)營管控模式，對新行業(yè)要充分授權(quán)，因此決定對這兩家企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管控的模式。這個決策。讓整個集團(tuán)，包括新收購的兩個工廠，都對張總豎起了大拇指——張總不愧為有魄力的企業(yè)家，敢放權(quán)。兩個服裝廠的總經(jīng)理李總和王總也都拍著胸脯保證把外貿(mào)廠和內(nèi)銷廠搞好。

但剛過去的一年時間里卻發(fā)生了很多的不愉快。在兩個服裝工廠剛開始正式運(yùn)營時，集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略管控這個基本方向，并不過多地干涉兩個子公司。但董嚴(yán)經(jīng)過兩個月的跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)兩家服裝公司采購的布料很多品種都是相同的供應(yīng)商提供，如果采用類似老業(yè)務(wù)那樣集中采購，采購成本應(yīng)該可以大幅度下降。董嚴(yán)就向張總匯報了這個思路，這還有什么可說的?張總當(dāng)場拍板決定集中采購，并責(zé)成董嚴(yán)具體落實(shí)。不過，張總也沒有忘記幾個月前才說過不干涉服裝公司運(yùn)營，于是親自給兩個服裝廠的總經(jīng)理打了電話，李總和王總也都理解，畢竟集中采購確實(shí)能有效降低采購成本。有了張總的授權(quán)，以及李總和王總的理解，董嚴(yán)確定了集中采購的布料由集團(tuán)采購部采購。

但集中采購沒過多久，內(nèi)銷廠的王總就找上門來，“董經(jīng)理，現(xiàn)在集團(tuán)采購的布料老是不能按時到貨，這已經(jīng)影響了工廠的生產(chǎn)，你看看是否給采購部點(diǎn)壓力”。

董嚴(yán)會同王總立即到集團(tuán)采購部了解情況，采購部的相關(guān)人員也很委屈。

“我們要求兩個工廠每周上報原料需求，但內(nèi)銷廠老是不能及時報上來，而且報上來后還經(jīng)常變更，這都要重新調(diào)整采購計(jì)劃，我們采購總是需要時間的吧?如果內(nèi)銷廠能象設(shè)備制造廠那樣按時把需求報上來，我們就能保證按時提供布料”。

“我的客戶經(jīng)常變更需求，客戶的要求經(jīng)常變，我當(dāng)然也要變”，王總也很不服氣的反駁。

一看王總和采購部爭起來了，董嚴(yán)趕緊把王總拉回戰(zhàn)略部。“王總，服裝生產(chǎn)跟設(shè)備制造確實(shí)不一樣，但李總他們都能按時把采購計(jì)劃報上來，你看是否也克服一下困難”。

王總悶悶不樂的走了，不過接下來的一個月也沒有再向董嚴(yán)報怨，采購部的同事也反應(yīng)說現(xiàn)在內(nèi)銷廠的采購計(jì)劃都能按時報上來了。董嚴(yán)剛松了一口氣，財務(wù)部又反應(yīng)了情況?！岸?jīng)理，內(nèi)銷廠的原料庫積壓了大量布料”?？磥硗蹩偸怯脦齑媪縼肀ＷC采購計(jì)劃的，董嚴(yán)馬上就明白了。要把財務(wù)這個杠桿掌控住，董嚴(yán)隨即向張總做了匯報，建議要加強(qiáng)財務(wù)控制。“集團(tuán)不熟悉服裝業(yè)務(wù)，財務(wù)管理還是相通的，集團(tuán)應(yīng)該掌握財務(wù)的控制權(quán)”，張總完全同意董嚴(yán)的建議。

可是，這會兒李總也不同意了，這樣很多審批都要集團(tuán)財務(wù)同意后才能執(zhí)行，而且把報告交到集團(tuán)都不知道審批流程走到哪兒了，工廠會很被動。

“不要緊，咱們集團(tuán)以前的老業(yè)務(wù)也有這樣的問題，后來集團(tuán)實(shí)施了辦公軟件，所有審批都電子化，信息透明，沒有人敢故意拖延，兩個服裝廠也全面應(yīng)用辦公軟件，不會有問題的，放心吧”，董嚴(yán)安慰李總說。

董嚴(yán)隨即要求集團(tuán)信息部在服裝廠實(shí)施辦公軟件。但剛過一周，信息部就反映說，“外貿(mào)廠以前使用過類似的軟件，可以很快應(yīng)用集團(tuán)辦公軟件；內(nèi)銷廠基礎(chǔ)太差，要很長時間才能把辦公軟件用起來”。

既然內(nèi)銷廠辦公軟件還沒用起來，那就先暫時用報告、傳真的方式實(shí)現(xiàn)審批，不過董嚴(yán)還要求信息部盡快協(xié)助內(nèi)銷廠。但緊接下來的幾個月成了董嚴(yán)的噩夢：內(nèi)銷廠大量生產(chǎn)任務(wù)延期，原料庫存積壓，有些布料又不能到貨，不得不先調(diào)用外銷廠布料救急，辦公軟件也成了內(nèi)銷廠的擺設(shè)，根本沒用起來。

董嚴(yán)迷茫了，集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識到不能象對待老行業(yè)那樣對待新業(yè)務(wù)，而且兩個服裝廠也都是采用同樣的管理制度，集團(tuán)也是盡量一碗水端平，外貿(mào)廠雖然也有問題，但經(jīng)營狀況還是很不錯的，為什么內(nèi)銷廠會出現(xiàn)這么多問題呢，到底錯在哪里?