輕公司之辯

成功者皆“輕”

郝亞洲：現(xiàn)在人們對輕公司的概念，看似清晰，實際比較混沌。當(dāng)PPG剛剛起步，用一種全新的方式銷售襯衫的時候，人們對這種鼠標(biāo)加水泥的輕公司模式分外追捧。但是，當(dāng)PPG出現(xiàn)問題之后，媒體又開始口誅筆伐，有人甚至提出“輕公司之罪”的說法。但是，我們又注意到另外一個現(xiàn)象，Vancl去年很低調(diào)地崛起了。它比PPG起步晚，但是卻取得了階段性的成就。

鄧生明：對輕公司的概念，我的理解更多的是一種產(chǎn)品細(xì)分。電子商務(wù)也是一個輕公司，這里面可能注重的不是產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，而是產(chǎn)品的銷售。有一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈支撐，在這個基礎(chǔ)上很多東西可以細(xì)分，如果這個產(chǎn)業(yè)鏈整合得不夠好的話，也沒有辦法很好的運作。就像PPG，產(chǎn)品的質(zhì)量問題、付款的問題、包括用戶的口碑等各種各樣的問題出現(xiàn)了。我覺得做電子商務(wù)，一定要有一個供應(yīng)鏈支撐。而且不完全是自己有一個供應(yīng)鏈，而是能夠整合一個供應(yīng)鏈。

王峻濤：去年在提輕公司的概念的時候，我就有些不同的意見。像PPG，Vancl這類的公司一出來，別人都覺得他很另類，跟一般的公司不一樣。我首先覺得是中國過去的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了大家對于一個公司要做什么，有一種慣性的認(rèn)識，這個是從中國制造的基因遺傳下來的。

其實要以這個標(biāo)準(zhǔn)來說，這個世界上最成功的公司都是輕公司。從商品價值的角度來看，就是一個商品從材料來了到它最后賣出去，變成錢，這個是商業(yè)活動的核心。有一種很有名的理論，叫做“6+1”。

中國過去就老是盯住這個“1”，把它造出來，然后賣了。產(chǎn)品1元，賣1.1元就算賺錢。但是這個產(chǎn)業(yè)里面真正有價值的地方在“6”，包括產(chǎn)品設(shè)計、批發(fā)、零售、倉儲、物流等等。世界上成功的公司都是在“6+1”這七個環(huán)節(jié)里面抓住一個，成為核心優(yōu)勢。只要抓住一個能把它干好了，就是一個非常杰出的公司，可能在別的六個環(huán)節(jié)里全是輕的。

比如說耐克、阿迪達斯，要把這七個環(huán)節(jié)全做的話，就要把做鞋的七個環(huán)節(jié)全部收購。而阿迪達斯最拿手的環(huán)節(jié)是產(chǎn)品設(shè)計和品牌的價值兩個方面。

比如產(chǎn)品設(shè)計完全是耐克的專利，你幫我做鞋了，做出一模一樣的，哪怕貼別的牌子也是不行的。他可以把那些倉儲、物流、原料、產(chǎn)購、生產(chǎn)、制造那方面的心思都丟了，一門心思研究設(shè)計。

所以從廣義上來說，一個成功的公司，都應(yīng)該是一個輕公司。要把一個公司搞重了，什么都干的話，反而不符合現(xiàn)在的管理準(zhǔn)則。

第二點同樣更重要，并且跟電子商務(wù)有關(guān)。一些環(huán)節(jié)輕出去了之后不能失去控制。這才是輕公司能不能做好的訣竅。

輕公司不是快公司

王峻濤：在企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)價值的過程中一定要控制。我認(rèn)為控制有兩種方式：一種是傳統(tǒng)經(jīng)濟的方式，就是過去外貿(mào)下單的方式，這種方式被實踐證明是全球化過程中很成功的方式。一個鞋子可能在英國設(shè)計、在美國打樣、在西班牙銷售，面料來自六、七個國家，最后在中國把它造出來。這個過程中，在過去傳統(tǒng)經(jīng)濟的領(lǐng)域里有一套很成熟的游戲規(guī)則：質(zhì)量怎么檢驗、貨不對了怎么退、在海上船發(fā)生風(fēng)險了怎么辦。但是，新經(jīng)濟的介入打亂了過去這種游戲規(guī)則。

比如說電子商務(wù)有一個觀念：批發(fā)是一個環(huán)節(jié)，零售是一個環(huán)節(jié)，電子商務(wù)會把這兩個環(huán)節(jié)合并掉。產(chǎn)品銷售出去之后，帶來的問題該怎么解決呢?所以，我不認(rèn)為PPG的模式是有問題，而是他的運作方面出現(xiàn)了問題。

把新游戲規(guī)則制定好、完善好，我看一兩年是不夠的。有一種理論說，輕公司就是快公司，認(rèn)為兩年之內(nèi)可以趕超國際知名品牌。我認(rèn)為不是這樣，因為一個品牌不光是有知名度就行了。

首先就要先把質(zhì)量穩(wěn)定下來。在PPG上面買東西就會有這樣的感覺：同樣的衣服，每一次跟每一次買的都不一樣。造成這一點的原因就是把其它的環(huán)節(jié)輕出去之后就無法控制了。

所以，我說輕公司不是快公司。輕公司的管理、運作、資源分配，有時候比一個重公司還費勁。

彭一：我覺得輕公司和重公司是一個偏見形成的看法。當(dāng)作傳統(tǒng)服裝的企業(yè)依靠各種運營方式成長起來之后，突然發(fā)現(xiàn)有PPG這樣的商業(yè)模式，賺錢也很輕松。傳統(tǒng)廠商肯定會想人家為什么就這么輕了呢?甚至連一點重的感覺都沒有了。

當(dāng)這些人懷著矛盾的心情考慮轉(zhuǎn)型的時候，發(fā)現(xiàn)這些所謂的輕公司也沒有想象中那么強大。現(xiàn)在的問題是太輕和太重都會讓企業(yè)倒掉。

以前人們認(rèn)為電子商務(wù)的優(yōu)勢在于成本的控制會比傳統(tǒng)行業(yè)強。但是，人們忽略了消費者的感覺。比如，用電腦屏幕替代了實體商店，會認(rèn)為為消費者省去了時間成本。但是，在買衣服的時候，消費者的試穿體驗很重要，這是用電子商務(wù)無法實現(xiàn)的。再比如，從物流成本上來講，電子商務(wù)能賣方便面嗎?不能。方便面在樓下就可以買，電子商務(wù)來做，物流成本就很高。所有的概念都拿成本來看，如果低于傳統(tǒng)門店，就成功了。但是傳統(tǒng)行業(yè)該卡成本的時候卡住了，基本上很難。做互聯(lián)網(wǎng)公司的時候，一定是重在真正提供什么樣的服務(wù)。從根本上講，付錢的人得到了什么。“輕”“重”之間

王峻濤：網(wǎng)絡(luò)是一個新市場，是一個看不見、摸不著的新大陸。1999年的時候，網(wǎng)絡(luò)人口是180萬人，現(xiàn)在是兩億多一些。是什么概念呢?如果要是排六大洲的話，絕不是最小的那個。這上面的人，買東西的方式跟五大洲的不一樣，而且開發(fā)的速度和人口增長也很快。雖然有一部分領(lǐng)域?qū)^去五大洲的生意造成嚴(yán)重沖擊，但是很少出現(xiàn)你死我活的場面。

很多讓電子商務(wù)感到重的地方，就是要承受一些傳統(tǒng)做過的環(huán)節(jié)，比如倉庫、質(zhì)檢。但是對于傳統(tǒng)企業(yè)就不一樣，這些流程他們本來就具備，需要做的不過是往第六大洲派出一支精通電子商務(wù)的“奇兵”而已。

消費者對于品牌的敏感度是很高的。同樣的襯衣，打上不同的商標(biāo)，就會出現(xiàn)各自的擁護者，這種消費體驗是PPG這樣的公司很難把握的。

彭一：標(biāo)識的內(nèi)涵輕重多少，不能隨便改。一個品牌之所以在消費者腦子里奠定了一個概念，是前后工作全部一致積累的成果，通過花錢改變這個事情，本身就是舍本求末的事情。

王峻濤：如果把傳統(tǒng)企業(yè)看成是一個重公司，他要往電子商務(wù)這個輕領(lǐng)域里面走，理由其實不止是因為可以做網(wǎng)上銷售。根據(jù)我們服務(wù)的經(jīng)驗看，起碼可以給出三個理由：

第一是網(wǎng)上銷售。跟襯衣廠可以說，看PPC在第六洲都開始賣了，你為什么不賣?這個最常見的。

第二是品牌傳播。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，本來就有品牌，但是這個品牌過去在五大洲里傳播，在第六洲里沒有。網(wǎng)絡(luò)營銷做的事情就是要讓第六大洲的人知道這個品牌。

第三是供應(yīng)鏈和銷售鏈的管理。最早的成功案例，比如神州數(shù)碼管理分銷商、供應(yīng)商和代理商。

傳統(tǒng)企業(yè)對電子商務(wù)的“輕”特征很感興趣，但是這些事情對于他們來說就很很重了。

彭一：我覺得在傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)之間切換的“輕”與“重”的確是一個很大的成本。我們內(nèi)部討論知識庫的時候，發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的事情：隨著我們年齡的增長，我們看知識庫的時間越來越少了，30歲以下是為了學(xué)習(xí)，35～30歲的人為了節(jié)省時間，35歲以上的人，就認(rèn)為這個沒有意義了。

王峻濤：對，很多東西是很難復(fù)制的。在互聯(lián)網(wǎng)中復(fù)制傳統(tǒng)行業(yè)的運營模式需要很高的成本，這對于公司來說就是很重的事情了。

理想的輕公司模式

王峻濤：一個理想的輕公司肯定手里面有些絕活，是舉重若輕的，別人看著容易，做起來很難。七個環(huán)節(jié)有一個是你很拿手的，也能成立，這是第一個方面。

第二個方面，那些你不拿手的，也要能控制。不拿手的事不是不重要，只不過要干的話，會很重。但并不是說把重的部分丟掉就可以了，這樣的公司絕對不是很成功的，起碼要認(rèn)識到想一個辦法控制這些。該有多少投入，是一定不能少的，不能把最基本的控制環(huán)節(jié)都省掉，這樣的話就真的成皮包公司了。

鄧生明：不做的東西要把它控制好。比如阿迪達斯，耐克，為什么選擇外包去做呢?因為他能找到世界上最好的供應(yīng)商，最好的原料，他自己做不一定就會效果好。他們重是重在管理層面上，我覺得國內(nèi)的很多品牌其實做不到這一點。

為什么茅臺能站住腳?因為它的工藝是完全一致的。要讓茅臺一沖動很容易，再過兩年一看就賣成二鍋頭了。

彭一：輕公司在哪兒?重公司在哪兒?如果再回頭看這個問題的話，我們經(jīng)常把沒看見的東西當(dāng)成是輕的，把看見的東西是重的。你認(rèn)為輕的東西其實一定很重，重得超過你的想象。什么時候你感覺重的變成輕，這種事情的感覺才會出來?？炻彩且粋€概念，當(dāng)你覺得你的公司很快，別人的公司非常慢的時候，你一定在某個方面丟了東西。有些重的事現(xiàn)在不做，不等于說以后永遠不做。但是可以用控制的方式，讓別人做。

輕于鴻毛與重于泰山

郝亞洲：這兩年有關(guān)輕公司的探討越來越熱烈。因為PPG的起起落落，Vancl的悄然崛起以及相關(guān)的種種花邊新聞，讓人們對這種利用互聯(lián)網(wǎng)目錄就可以賣出大批襯衫的商業(yè)模式充滿了好奇。于是，這種體積看似輕盈，速度看似飛快的公司模式被媒體冠以了“輕”公司的稱謂。我發(fā)現(xiàn)“輕”公司更像是一個偽概念。正像中國電子商務(wù)的開拓者王峻濤所說，世界上所有成功的公司都是輕公司。

在企業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)商業(yè)價值之前的所有環(huán)節(jié)中，成功的企業(yè)都只是在某一兩個環(huán)節(jié)中做到了“重”，而其他的都是一種可控制范圍之內(nèi)的“輕”。當(dāng)電子商務(wù)介入到傳統(tǒng)企業(yè)的價值流程中之后，“輕”和“重”也不能說簡單地依靠一個網(wǎng)線和一臺電腦就能實現(xiàn)輕易的切換。反而需要更深厚的運營管理功力，從這種意義上講，企業(yè)仍然擺脫不了“重”。

事實上，“輕”和“重”本就是一個孿生概念，在新經(jīng)濟的條件下，不過又衍生了讓人遐想的新空間。我們在這里所探討的“輕”已經(jīng)包含了幾重含義：一個經(jīng)濟學(xué)上保持低負(fù)債、高運營的學(xué)術(shù)概念；一個對于企業(yè)來講，如何發(fā)現(xiàn)自己內(nèi)部流程中的輕基因的問題；一個如何用自己的“輕重緩急”來實現(xiàn)與消費者的對接的問題。

此時再看，輕于鴻毛和重于泰山已經(jīng)不是什么不可兼得的問題了，而是一枚硬幣的兩個方面。