從三葉草組織到虛擬企業(yè)

三葉草是愛爾蘭的國花，是一種每一根莖上有三片葉子，像苜蓿似的小植物。愛爾蘭的守護(hù)神圣·帕特里克(St Patrick)用它來象征三位一體(圣父、圣子、圣靈)三方神圣。

查爾斯·漢迪在他的《非理性時(shí)代》中用三葉草來象征說明現(xiàn)今的組織由三個(gè)有較大差異的群體組成，他們有不同的前途，受到不同的管理，被支付不同的工資，以不同的方式組織起來。

一、三葉草與三葉草組織

核心層

三葉草的第一片葉子代表核心工作人員，或?qū)I(yè)核心，它日益由資深專家、技術(shù)人員和管理人員所組成。他們是新專業(yè)人士，主要從工作中體現(xiàn)他們的身份地位，實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿望。他們就是組織本身，似乎可以說是既對組織承擔(dān)義務(wù)又依賴于組織。他們工作時(shí)間長而且辛苦，但是反過來，他們不僅要求目前獲得合適的報(bào)酬，還希望他們的將來能有所保障。他們考慮的是將來的職業(yè)、晉升和投資。因此他們不是可被隨意支使的一群人。他們是很寶貴的或者應(yīng)是難以取代的。

在越來越多的組織中，其核心層的工作生活將類似于顧問公司、廣告代理機(jī)構(gòu)和專業(yè)股份公司。這些組織內(nèi)不存在大的等級差別，最高一層由合伙人、專家或領(lǐng)導(dǎo)組成。

隨著組織的核心變小，經(jīng)濟(jì)方面的需要迫使更多的組織重新考慮酬勞其高級核心人員的方式，在這個(gè)過程中逐步使他們轉(zhuǎn)變成合作者而不是雇員，建立同事關(guān)系而不是老板和下屬的關(guān)系。

合同的邊緣

第二片葉子由與企業(yè)存在合同關(guān)系的個(gè)人和組織構(gòu)成。這些組織是一個(gè)百寶箱式的世界，那些個(gè)人是個(gè)體專業(yè)和技術(shù)工人，他們中許多人曾經(jīng)是中心組織的雇員，是從核心層退下來的或是喜歡從事個(gè)體職業(yè)的那部分自由的人。

然而，無論是組織還是個(gè)人都保持相同的組織原則——按業(yè)績而不是按工作時(shí)間獲取報(bào)酬，拿酬金而不是工資。它的含意是很重要的——它意味著中心組織可通過指定業(yè)績目標(biāo)來實(shí)施控制，而不必監(jiān)視其工作方式。如果這一點(diǎn)顯而易見，它標(biāo)志著對大多數(shù)經(jīng)營者習(xí)慣的經(jīng)營方式的一次革命。過去的格言通常是“控制方式和方法”，“達(dá)到應(yīng)該達(dá)到的成效”或“如果他們做他們應(yīng)該做的事，你將會得到你想得到的結(jié)果”。當(dāng)然，對業(yè)績的合適說明涉及到對所提供的服務(wù)。轉(zhuǎn)包的經(jīng)營方式在某些行業(yè)得以很好領(lǐng)會，尤其是在建筑業(yè)和消費(fèi)制造業(yè)。在別的行業(yè)還被領(lǐng)會得不夠好，它需要被更好地欣賞。

如果明智的話，三葉草結(jié)構(gòu)的組織可將令人覺得厭煩的工作承包出去，并根據(jù)業(yè)績支付酬金。它是一種被重新發(fā)現(xiàn)的計(jì)件工作，但比它過去更有效果，因?yàn)樗辉偈呛獠磺宓墓べY的代用詞。它還是運(yùn)用了更好的設(shè)備而變得更可忍受的計(jì)件工作；如今一個(gè)男人或女人使用好的機(jī)器能干過去曾需一群人干的活兒，使酬金更直接地與個(gè)人的努力相對稱。誘人之處在于利用組織的壟斷力量支付最少的酬金獲取最多的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)是要抵御誘惑和對優(yōu)秀的工作支付優(yōu)厚酬金。三葉草組織必須記住在合同邊緣是按勞計(jì)酬的。不再殘留有可被信賴的忠心，也不再有任何隱含和保障承諾作為對那聽話的員工的回報(bào)。從長遠(yuǎn)看，優(yōu)秀的工作必須獲取優(yōu)厚的報(bào)酬，否則它將不再優(yōu)秀。現(xiàn)在的合同更加明確，而且在很多方面更益于做到這一點(diǎn)。

彈性勞動(dòng)力

三葉草組織的第三片葉子代表的是具有很大彈性的勞動(dòng)力，換句不文雅的詞，這些人是勞力市場，雇主只需支付極少的錢便可在需要時(shí)隨意挑揀。這些人并不都渴望進(jìn)入核心層工作，須靠兼職收入來彌補(bǔ)用于生存的不足直到發(fā)現(xiàn)更好的工作。其中很多人是婦女，她們并不是總想得到一份專職工作，而是想掙點(diǎn)錢和與人接觸，想謀取一份工作彌補(bǔ)她們其他工作的不足。據(jù)官方宣稱，另外有許多人有兩份或更多的兼職工作，因此被更確切地形容為有一大包工作的專職自我雇用者。他們中有些是年輕人，他們將工作視為一系列實(shí)習(xí)或是賺錢的機(jī)會。

對于他們來說兼職或臨時(shí)的工作不僅是一種需要更是一個(gè)機(jī)會。如果需要的話，他們具備可供利用的技能，能夠盡義務(wù)，具有潛力和精力。他們不一定追求事業(yè)或晉升，他們有超越工作之外的興趣和考慮，因此，那種對核心層職員的好言勸誘他們并不易為之所動(dòng)。他們是對工作和工作群體盡責(zé)而不是對事業(yè)或者組織盡責(zé)。

組織必須習(xí)慣于這樣一種觀念，即使獲得工作也不是每個(gè)人都想一直為他們工作下去。核心層職員的發(fā)展不能是也不應(yīng)該是彈性勞動(dòng)力人員的發(fā)展方向，因?yàn)橛行┤丝赡軙释环萁K身的專職工作，但許多人都不會這樣想。新的工作觀念已經(jīng)開始占據(jù)人們的頭腦。

然而，彈性勞動(dòng)力絕不會有核心層職員那樣的責(zé)任心和志向。他們想要合適的報(bào)酬和條件，公平的待遇和好的合作伙伴。他們有的是工作而不是事業(yè)，他們期盼在組織的成功過程中分享好處但不能期望他們能為組織的成功感到歡欣，他們也不會投身于對工作的熱愛中去；他們的文化觀念是，更多的工作應(yīng)該得到和要求更多的錢。這是種合同工，但合同應(yīng)該公正而且必須被尊重。

外包與虛擬企業(yè)(virtual enterprise)B.R.Katzy和G.Schuh

什么是虛擬企業(yè)

虛擬企業(yè)以臨時(shí)的合作方式為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)合作方單獨(dú)無法實(shí)現(xiàn)或無法最大程度實(shí)現(xiàn)的短期商業(yè)機(jī)會的價(jià)值。與傳統(tǒng)的組織模式相比，虛擬企業(yè)更像一個(gè)行動(dòng)型組織，它很靈活：能夠快速地抓住新的機(jī)會并創(chuàng)造實(shí)施方法，這一點(diǎn)使虛擬企業(yè)具備了以下三個(gè)特征：

在虛擬企業(yè)，價(jià)值是被創(chuàng)造而不是增加的

首先，虛擬企業(yè)的目標(biāo)是通過交換機(jī)會而創(chuàng)造價(jià)值。這一特征使虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)的組織管理觀念有所區(qū)別。按照泰勒的理論，科學(xué)管理的核心就是提高每個(gè)人的產(chǎn)出效率。在組織學(xué)中，組織的核心在于提高組織的效率。依此原理，科學(xué)管理的目標(biāo)在個(gè)人層面與組織學(xué)在企業(yè)層面的目標(biāo)相符。然而在虛擬企業(yè)中，價(jià)值的創(chuàng)造并非依靠效率的提高，而是依靠新的機(jī)會，它可以從新市場、產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新及新型的企業(yè)合作等幾個(gè)方面產(chǎn)生。

虛擬企業(yè)以臨時(shí)性的協(xié)作方式達(dá)成目標(biāo)

虛擬企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下將工作任務(wù)差異化并整合工作。處于不同場所的企業(yè)合作為的是抓住新的機(jī)會。這種合作基于限定的時(shí)間、特定的目標(biāo)和最有限的協(xié)調(diào)費(fèi)用組織并架構(gòu)。在傳統(tǒng)的管理學(xué)理論中，企業(yè)通過組織慣例、官僚制度、戰(zhàn)略和計(jì)劃程序等減小運(yùn)營核心在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的不確定性。與此相反的是，在虛擬企業(yè)中，組織的運(yùn)營結(jié)構(gòu)與新機(jī)會的配適緊密相關(guān)。對虛擬企業(yè)的管理在于為這種創(chuàng)新結(jié)構(gòu)配置運(yùn)行慣例。

虛擬企業(yè)使持續(xù)的重組更為簡易

如果虛擬企業(yè)在持續(xù)地適應(yīng)環(huán)境，它的適應(yīng)方案也必須具備動(dòng)態(tài)的特征。根據(jù)熊彼得的理論，企業(yè)家通過“創(chuàng)造性破壞”促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。既便如此，這種創(chuàng)新必須轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)的組織慣例。這種轉(zhuǎn)換意味著虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)組織管理概念的又一區(qū)別。職位、工作描述和組織章程在組織的一定時(shí)期內(nèi)可以描述，但是重組是長時(shí)期內(nèi)的一個(gè)變化過程，在這個(gè)新的環(huán)境下，

組織的“規(guī)?！笔墙M織成長過程中的一個(gè)拐點(diǎn)；

業(yè)務(wù)交易在企業(yè)的伙伴關(guān)系中進(jìn)行；

虛擬企業(yè)是一種臨時(shí)的設(shè)置，并且頻繁地被重新設(shè)置

“技能組合”是“學(xué)習(xí)過程”中的瞬時(shí)狀態(tài)。

換句話說，虛擬企業(yè)的存在是以其運(yùn)營方法而不是組織結(jié)構(gòu)而決定。對于經(jīng)理人來說，虛擬企業(yè)提供著可識別的變化方式。

虛擬企業(yè)的三個(gè)要素價(jià)值：驅(qū)動(dòng)虛擬企業(yè)的動(dòng)力

潛在的價(jià)值是驅(qū)動(dòng)虛擬企業(yè)組合的動(dòng)力。這個(gè)價(jià)值蘊(yùn)藏于未來的市場機(jī)會和網(wǎng)絡(luò)組織(network)中

在動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境中的價(jià)值

虛擬企業(yè)的價(jià)值源在于對動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境中的前攝(Proactive)開發(fā)，而不是將原材料轉(zhuǎn)化為成品。從傳統(tǒng)的管理學(xué)角度，價(jià)值從勞動(dòng)和消耗的資源中產(chǎn)生，這在穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境中可以獲得最大效果。但是，虛擬組織作為一種組織結(jié)構(gòu)可以支持企業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。當(dāng)新的機(jī)會被識別、而且新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)被組成利用這些機(jī)會時(shí)，價(jià)值即被創(chuàng)造。

動(dòng)態(tài)價(jià)值的潛在來源

動(dòng)態(tài)價(jià)值可以通過幾種以客戶為核心的戰(zhàn)略模式創(chuàng)造，如以客戶為核心的個(gè)性化產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)服務(wù)、市場開發(fā)等。

另外一種價(jià)值源是提供特殊的、難以模仿的制造服務(wù)，為此企業(yè)需要：

專注于制造。這個(gè)戰(zhàn)略會通過卓越制造帶來競爭優(yōu)勢。

專注于能保障世界水平的核心競爭力。

專注意味著所有不為核心業(yè)務(wù)增值的活動(dòng)必須要外包。這種經(jīng)營關(guān)系的結(jié)果即被形容為動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織(dynamic network)。這個(gè)觀點(diǎn)給虛擬企業(yè)賦予了一個(gè)特征，即虛擬企業(yè)是管理集中化的結(jié)果。

為網(wǎng)絡(luò)組織提供的專門化服務(wù)。

價(jià)值是通過有效的虛擬運(yùn)營產(chǎn)生的

潛在的價(jià)值推動(dòng)了虛擬運(yùn)營的結(jié)構(gòu)調(diào)整。虛擬運(yùn)營可以實(shí)現(xiàn)高度的差異化，它因此最適合虛擬企業(yè)為之建立的市場機(jī)會。實(shí)事上，在虛擬企業(yè)中，已經(jīng)出現(xiàn)了一部分與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比獨(dú)立的新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，比如電訊產(chǎn)業(yè)、數(shù)字產(chǎn)業(yè)和以虛擬市場渠道為基礎(chǔ)的電子虛擬市場等。

虛擬企業(yè)可以作為一種恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，來開發(fā)信息社會里浮現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會并創(chuàng)造價(jià)值。虛擬企業(yè)對于組織內(nèi)的專業(yè)性還表現(xiàn)于，當(dāng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)虛擬運(yùn)營的結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，就生成了一種新的個(gè)體公司的專業(yè)化模式。

虛擬運(yùn)營

虛擬運(yùn)營是在實(shí)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會價(jià)值所需的時(shí)期內(nèi)綜合競爭能力和資源的流程。虛擬運(yùn)營的效率和效益代表著虛擬企業(yè)的核心。

虛擬運(yùn)營的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)

虛擬企業(yè)必須使運(yùn)營象傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營一樣有競爭力。然而，虛擬運(yùn)營并不具有傳統(tǒng)整合化運(yùn)營的所有單元。與此相反，大多數(shù)虛擬運(yùn)營指出的是需要規(guī)避哪些屬性而不是要納入哪些屬性。

虛擬運(yùn)營是一種密集外包的形式

在這種運(yùn)營方式下，傳統(tǒng)的等級制度和法律的擁有權(quán)都不是全球化分銷伙伴虛擬運(yùn)營的先決條件。而且傳統(tǒng)的商業(yè)關(guān)系將被全方位的信息和交流技術(shù)所代替。虛擬組織就象一個(gè)交換臺，將虛擬網(wǎng)絡(luò)組織中的資源拖放、連接到整合的虛擬運(yùn)營中。這種組織形式體現(xiàn)了最大程度的靈活性：

它會取代過往漫長的信任建立的過程；

作為一種組織形式，虛擬運(yùn)營將管理從資源擁有權(quán)的負(fù)擔(dān)中解放出來，但是資源卻不因此而失去可使用性。

盡管虛擬運(yùn)營有著顯著的優(yōu)勢，但風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視，在“全球化”和“信息社會”的背景下，虛擬運(yùn)營會降低傳統(tǒng)管理的確定性。不管虛擬運(yùn)營看上去多么令人向往，如果不考慮虛擬運(yùn)營深植于組織背景這一特質(zhì)，就容易造成倉促?zèng)Q定。如果忽略組織結(jié)構(gòu)和管理競爭能力，虛擬組織會被架空，失去維護(hù)持續(xù)競爭力所需的關(guān)鍵成功因素。

整合虛擬運(yùn)營

與傳統(tǒng)的等級制度相比，虛擬運(yùn)營無法(也不愿)依靠預(yù)先存在的垂直整合方式。虛擬組織中的整合要求一個(gè)籌劃的流程，相當(dāng)于一個(gè)項(xiàng)目的準(zhǔn)備階段。虛擬運(yùn)營的成功在于獨(dú)立的合作伙伴在為抓住商業(yè)機(jī)會價(jià)值所需時(shí)間內(nèi)能夠被聯(lián)合的程度。

首先，要聯(lián)合一個(gè)虛擬運(yùn)營，合作伙伴需要對共同的努力達(dá)成共識。這種共識可以基于純粹的機(jī)會主義，也可以是雙贏策略。無論何種動(dòng)機(jī)，保持這個(gè)共識直至目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是虛擬運(yùn)營管理競爭力的核心。

其次，雖然虛擬運(yùn)營與商業(yè)機(jī)會的生命周期相關(guān)，合作伙伴應(yīng)該保留從這個(gè)經(jīng)驗(yàn)中獲得的知識和戰(zhàn)略關(guān)系。

第三，虛擬運(yùn)營的整合由合作伙伴的管理方式所決定。管理方式可以由共享的價(jià)值或價(jià)值所決定。然而，當(dāng)這些條件不存在時(shí)，合作伙伴之間就需要設(shè)定清晰的管理結(jié)構(gòu)來達(dá)成一定程度上的和諧。這種管理結(jié)構(gòu)可以是即定的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或者是合作管理工具。虛擬運(yùn)營需要設(shè)計(jì)并實(shí)行適宜的整合結(jié)構(gòu)。

虛擬運(yùn)營

成功的虛擬運(yùn)營的基礎(chǔ)是合作伙伴在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭能力。虛擬運(yùn)營體現(xiàn)了發(fā)展高效精益運(yùn)營的趨勢，包括業(yè)務(wù)流程再造、組織內(nèi)信息的作用，在兩個(gè)地點(diǎn)之間的運(yùn)輸向整合物流和供應(yīng)鏈管理的運(yùn)輸優(yōu)化。

兩個(gè)共同的原則

首先，為優(yōu)化目的而存在的系統(tǒng)邊界已經(jīng)擴(kuò)展到整個(gè)價(jià)值鏈。改善中央計(jì)劃的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的優(yōu)化而不是每個(gè)公司的局部優(yōu)化。在現(xiàn)存的職能范圍內(nèi)的狹義職能優(yōu)化戰(zhàn)略將被更均衡的或全盤的戰(zhàn)略所取代。

其次，運(yùn)營的流動(dòng)原則將比公司等級制度更重要。換句話說，確定需要做什么比誰來做或什么結(jié)構(gòu)來做更重要。

網(wǎng)絡(luò)組織(Network)：一組合作伙伴

企業(yè)家的制造戰(zhàn)略在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)可以為新機(jī)會重組的時(shí)候會格外成功。與合作伙伴的關(guān)系、資源、組織慣例和流程都可以被重新設(shè)置

虛擬企業(yè)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)組織的潛力

當(dāng)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織可以用于開發(fā)新的市場機(jī)會時(shí)，它可以減少特定的投資?；I備資源與流程并培育必要的競爭力可限制市場滲透。因此，快速增長的公司會利用現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來促進(jìn)自己的增長。比如，Electr01ux原為一家地區(qū)性的小型公司，通過收購管理不善的家電公司、重組并將其整合到自身的分銷體系，從而成長為世界級的企業(yè)。

識別并開發(fā)虛擬的網(wǎng)絡(luò)組織，需要給網(wǎng)絡(luò)組織的標(biāo)準(zhǔn)和界限從理論到實(shí)踐層面列一項(xiàng)清單。

從網(wǎng)絡(luò)組織的各個(gè)層面

第一，虛擬企業(yè)中的網(wǎng)絡(luò)組織特征之一，是地理范圍在全球信息經(jīng)濟(jì)中地位重獲重視。

在一個(gè)地區(qū)內(nèi)，業(yè)務(wù)通常是長年傳承而來，這種模式減少勞動(dòng)力的流動(dòng)性。一個(gè)有強(qiáng)烈組合色彩的體系，包括制造商、供應(yīng)商、工具制造商，專業(yè)學(xué)校及企業(yè)家組織，因?yàn)橛兄l繁而緊密的接觸而產(chǎn)生特殊的區(qū)域競爭力，這種競爭力在別處不易被模仿。這種競爭力同時(shí)也是創(chuàng)新的源泉。硅谷和好萊塢即是這種高度創(chuàng)新的區(qū)域典范。在信息時(shí)代，這種模式重新引起管理學(xué)和組織學(xué)的關(guān)注，將此做為一種全球范圍內(nèi)持續(xù)成功的源泉。

第二，網(wǎng)絡(luò)組織的邊界可以從產(chǎn)業(yè)邊界衍生。研究者建議動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織可以做為一種戰(zhàn)略框架，用以開發(fā)產(chǎn)業(yè)內(nèi)合作所帶來的額外的戰(zhàn)略機(jī)會。動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織模式建立于波特的競爭優(yōu)勢的模型。經(jīng)紀(jì)人可以基于顯著的戰(zhàn)略定位利用網(wǎng)絡(luò)組織工具做為一種有效的組織方式在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造價(jià)值，如新的利基市場。動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織重新調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使其重?zé)ㄉ鷻C(jī)。

第三，相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)組織邊界產(chǎn)生于所有制或控股公司結(jié)構(gòu)，特別是大型跨國公司

與前身整合式的公司結(jié)構(gòu)相比，網(wǎng)絡(luò)組織是一種分權(quán)制的組織。ABB，耐克，PUMA和IBM即為常見范例。從這個(gè)角度看，網(wǎng)絡(luò)組織體現(xiàn)了傳統(tǒng)組織模式向有機(jī)式組織發(fā)展的進(jìn)一步趨勢，這是由集成化的、事業(yè)部組織或矩陣式組織向新的或網(wǎng)絡(luò)化組織的發(fā)展。

第四，從營銷角度，網(wǎng)絡(luò)組織有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)關(guān)系。

斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院曾經(jīng)研究過1960年代瑞典小型公司在全球市場內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)，教授哈卡森(Hakansson)認(rèn)為這些企業(yè)的成功，在于建立、維護(hù)并得當(dāng)運(yùn)用了客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，他提出了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織的模型，這些網(wǎng)絡(luò)組織沒有組織邊界，亦無生命周期。但是它們所代表的所有業(yè)務(wù)伙伴之間的活動(dòng)是有價(jià)值的、稀缺的、并且難以模仿的資產(chǎn)。這種網(wǎng)絡(luò)組織可以從兩個(gè)方面得到應(yīng)用：首先，能夠促進(jìn)資源開發(fā)的緊密關(guān)系或密切的網(wǎng)絡(luò)組織；其次，網(wǎng)絡(luò)組織可以被重新架構(gòu)以添補(bǔ)“結(jié)構(gòu)空洞”。

第五，信息和通訊技術(shù)的顯著影響使世界范圍內(nèi)個(gè)人通過網(wǎng)絡(luò)互相聯(lián)接。

地理上分散的個(gè)人可以組成虛擬的團(tuán)隊(duì)和虛擬的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。通過內(nèi)外部局域網(wǎng)，個(gè)人可以在全球范圍內(nèi)達(dá)成合作。今天全球性的基礎(chǔ)設(shè)施使伙伴關(guān)系可以迅速確立。然而，這些網(wǎng)絡(luò)組織要求組織邊界來實(shí)現(xiàn)可靠的信息共享。