本期摘要

從三葉草組織到虛擬企業(yè)

查爾斯·漢迪在他的《非理性時代》中用三葉草來象征說明現(xiàn)今的組織由三個有較大差異的群體組成，他們有不同的前途，受到不同的管理，被支付不同的工資，以不同的方式組織起來。

三葉草組織其本質(zhì)上是一種“資源整合”的主張。說到底，這正是將組織虛擬化，即在信息溝通的基礎(chǔ)上，整合各處資源和能力，構(gòu)建資源組織網(wǎng)絡(luò)，滿足消費者多樣化需求，實現(xiàn)合作共贏?，F(xiàn)代企業(yè)組織的一個廣受認可的趨勢是：組織將越來越多地集中于價值鏈上能夠帶來顯著競爭優(yōu)勢的活動上，并將其它活動外包出去。

虛擬企業(yè)以臨時的合作方式為基礎(chǔ)，與傳統(tǒng)的組織模式相比更像一個行動型組織，它很靈活：能夠快速地抓住新的機會并創(chuàng)造實施方法。虛擬企業(yè)具備以下三個特征：在虛擬企業(yè)，價值是被創(chuàng)造而不是增加的；以臨時性的協(xié)作方式達成目標；使持續(xù)的重組更為簡易。

虛擬企業(yè)的三個要素：促使重組發(fā)生的機會或原因；虛擬運營或重組的結(jié)果；網(wǎng)絡(luò)組織(network)或重組的緣由。

輕公司之辯

從廣義上來說，一個成功的公司，都應(yīng)該是一個輕公司，要把一個公司搞重了，什么都干的話，反而不符合現(xiàn)在的管理準則。一些環(huán)節(jié)輕出去之后不能失去控制，這才是輕公司能不能做好的訣竅。

在互聯(lián)網(wǎng)中復制傳統(tǒng)行業(yè)的運營模式需要很高的成本，這對于公司來說就是很重的事情。一個理想的輕公司肯定有舉重若輕的絕活，而對于自身不拿手的也能控制。當你覺得你的公司很快，別人的公司非常慢的時候，你一定在某個方面丟了東西。有些重的事現(xiàn)在不做，不等于說以后永遠不做。但是可以用控制的方式，讓別人做。

當電子商務(wù)介入到傳統(tǒng)企業(yè)的價值流程中之后，“輕”和“重”也不能簡單地依靠一個網(wǎng)線和一臺電腦就能實現(xiàn)輕易的切換。反而需要更深厚的運營管理功力，從這種意義上講，企業(yè)仍然擺脫不了“重”。事實上，“輕”和“重”本就是一個孿生概念，在新經(jīng)濟的條件下，不過又衍生了讓人遐想的新空間。這里所探討的“輕”已經(jīng)包含了幾重含義：一個經(jīng)濟學上保持低負債、高運營的學術(shù)概念；一個對于企業(yè)來講，如何發(fā)現(xiàn)自己內(nèi)部流程中的輕基因的問題；一個如何用自己的“輕重緩急”來實現(xiàn)與消費者的對接的問題。

集團管控不能一刀切

天皓集團收購了兩家服裝企業(yè)，一家面向國外訂單，另一家面向國內(nèi)。兩個服裝廠采用同樣的管理制度，集團也是盡量一碗水端平，外貿(mào)廠雖然也有問題，但經(jīng)營狀況還是很不錯的，為什么內(nèi)銷廠會出現(xiàn)這么多問題呢，到底錯在哪里?

天皓集團應(yīng)該從企業(yè)本身的運營特點出發(fā)、結(jié)合管理經(jīng)驗、管理能力，從如何增強企業(yè)核心能力出發(fā)來設(shè)計具體的管控模式；回歸到業(yè)務(wù)的本原，從業(yè)務(wù)本身或者是從解決問題的目標出發(fā)來設(shè)計集中的采購管理模式?！畈?/p>

公司各個部門需要會同各類管控對象，在財務(wù)、人力資源、采購、生產(chǎn)等專業(yè)，就管控現(xiàn)狀進行細化梳理，理清現(xiàn)狀與目標管控模式之間的差異，進而提出目標管控方式轉(zhuǎn)型的路徑和行動方案，促進目標管控模式的順利實施?！磔x

依據(jù)戰(zhàn)略管控這一管控框架，以集團價值最大化為目標，考慮兩個服裝廠的經(jīng)營情況和管理基礎(chǔ)，搭建集團管控架構(gòu)，分別設(shè)計管理細節(jié)，并對管理目標、規(guī)劃集團和服裝廠的變革路徑和計劃安排，持續(xù)不斷地改進提高。——姚予龍

天皓集團對服裝廠的管控將從戰(zhàn)略管控逐漸向運營管控靠攏，完善集中采購組織和流程，制定差異化的采購策略?！盒路?/p>

集團總部在信息化建設(shè)中的職能定位

競爭使得業(yè)務(wù)越來越需要具備前瞻性，在實現(xiàn)上需要預留技術(shù)準備期，使得業(yè)務(wù)全程參與IT變成了客觀需要。

業(yè)務(wù)運作的需要，包括治理體系的逐步完善，使得集團總部整體的定位與實體業(yè)務(wù)運營有一定脫離，管控力度與重點可能各不相同。運營管控類的集團總部與業(yè)務(wù)實際操作會近些，然而偏重戰(zhàn)略管理或偏重財務(wù)管控類，已經(jīng)成為策略方向的引領(lǐng)者，亦或更為客觀地從出資人、投資回報率的角度來看待下屬企業(yè)。

作為集團總部的IT部門，一般來說，有三種職能與定位：一是作為服務(wù)支持與集團總部的IT職能；二是當總部作為下屬機構(gòu)專業(yè)領(lǐng)域的垂直管理關(guān)系時，推動管理下屬企業(yè)的信息化；第三種職能定位是作為共享服務(wù)的中心。

共享服務(wù)是我們最近幾年看到的集團總部工作的另一個重點，國際性大企業(yè)在開展共享服務(wù)方面，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗。

后兩個定位，使集團總部的IT部門在職能定位上有幾個特殊點：非零的開始、以集團管控為重點、以共享服務(wù)為方向。

三個職能定位的落實，與其它的職能體系是相同的。從戰(zhàn)略、組織、流程、績效等方面都需要統(tǒng)籌考慮。

構(gòu)建全面的IT治理體系(一)

IT治理是國內(nèi)外管理、信息技術(shù)、經(jīng)濟、審計、法律等學術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注、研究的一個全球性課題。來自國際信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會(ISACA)對IT治理的定義：IT治理是一個由關(guān)系和過程所構(gòu)成的體制，用于指導和控制企業(yè)，通過平衡信息技術(shù)與過程的風險、增加價值來確保實現(xiàn)企業(yè)的目標。

在公司治理的大框架下，有許多的和IT治理相關(guān)的概念，如公司治理、IT治理、IT內(nèi)控、IT審計。IT治理的發(fā)展劃分為三個階段，從1980年到1999年我們稱為準備階段，這一階段誕生了許多相關(guān)的IT治理框架模型、但是并沒有一個全面清晰的IT治理概念的提出，還停留在對IT管理和控制框架的摸索中；1999年BIS的報告將IT管理和控制提高到了IT治理的層面，這個時候IT治理真正進入了起步階段；2006年SOX404條款的生效，促使企業(yè)將IT治理提高到了一個前所未有的高度。

為什么IT治理對于組織的持續(xù)成功是至關(guān)重要的?因為良好的IT治理得大于失；IT是昂貴的；IT無處不在；新的信息技術(shù)將為企業(yè)提供大量新的業(yè)務(wù)機會；在組織理解IT價值過程中，IT治理至關(guān)重要；IT價值不僅僅取決于好的技術(shù)；高層管理層的有限管理幅度。

IT治理如此重要，那么它到底可以解決哪些問題呢?發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)本身的問題，幫助管理者處理IT問題，自我評估管理IT的效果。

IT治理的最終目標是什么?與業(yè)務(wù)目標一致，有效利用信息資源，風險管理。

重讀經(jīng)典：《營銷管理》

市場細分(marketsegment)由在一個市場上有相似需求的顧客所組成。

我們將分析以細分為中心的營銷活動。[彭一批點：企業(yè)的營銷，市場細分是其重要組成部分。首先需要界定的是市場細分是什么，需要有一個角度或標準把這個市場進行細分。]市場細分的方法有很多種，[彭一批點：關(guān)于市場細分，我感受最深的是飛利浦·科特勒寫的《亞洲營銷新模式》，是一本描述亞洲企業(yè)營銷成功的冊子。冊子主要就企業(yè)的基本框架結(jié)構(gòu)是什么進行了分析。其中有HTV，營銷戰(zhàn)略的制訂，營銷的執(zhí)行?？铺乩沼?個環(huán)去做了相應(yīng)的闡述和解釋，這永遠是一張經(jīng)典的圖，科特勒在亞洲營銷新模式方面的論述，以極為精練的語言破解了無數(shù)營銷人員的困惑。]

市場細分必須定期反復進行。

并不是所有的細分都是有效的。[彭一批點：每一個市場細分最終都會有相關(guān)標準對其有效與否進行評估，任何市場行為，企業(yè)最終想產(chǎn)生的都是對企業(yè)發(fā)展有利的，然而，并不是所有的細分都是有效的，有效的細分必須具備一些特征。]

要使市場細分有效，必須做到：可衡量性、足量性、可接近性、差異性、行動可能性。

IT如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

信息技術(shù)到底能不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?

在對過去數(shù)十年間美國各行各業(yè)所有上市公司的數(shù)據(jù)進行研究后，我們發(fā)現(xiàn)IT投資水平與競爭格局之間存在明顯的相關(guān)性：自20世紀90年代中期起，企業(yè)IT支出開始迅猛增加，正是在這一時期，行業(yè)領(lǐng)先者和落后者之間的差距不斷擴大，贏家通吃的市場越來越多，行業(yè)集中度上升，競爭對手的排名變化加劇。在信息技術(shù)上投入最大的行業(yè)，競爭格局的變化最明顯，如消費電子。即使考慮了并購、全球化和研發(fā)投入等因素對競爭格局的影響，這個結(jié)論依然成立。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?在競爭更激烈的環(huán)境里，企業(yè)若想生存和發(fā)展，它們的CEO應(yīng)該牢記：“部署、創(chuàng)新和推廣”。首先需要部署一個統(tǒng)一的技術(shù)平臺，然后要想出更好的工作方式來區(qū)別于競爭對手，最后要借助該平臺廣泛、可靠地推廣這些商業(yè)創(chuàng)新。相應(yīng)地，這些部署的IT系統(tǒng)通常會使很多工作發(fā)生重大改變，所以無論是讓員工還是直線管理者接受它們都絕非易事，管理會變成一個越發(fā)難做的職業(yè)——對錯誤更加不能寬恕，優(yōu)勝劣汰的速度更快。即使是那些已經(jīng)有所準備的高管也未必能夠挺過這種不可避免的動蕩，但是那些確實挺過來的企業(yè)就會獲得超額獎勵。不過我們預料，這種競爭優(yōu)勢不會長久，肯定會有下一家更優(yōu)秀的企業(yè)出現(xiàn)，利用IT在公司內(nèi)推廣更出色的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，如此生生不息，推動社會不斷進步。

中國制造業(yè)不能回避的危機

今天的國際競爭已經(jīng)不是企業(yè)的競爭，已經(jīng)不是產(chǎn)品的競爭，而是進入到了一個前所未有的、一個全新的產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)爭市場。

我們的制造業(yè)工廠，對外拖欠原料和組件貨款，對內(nèi)延長勞動時間等等，真可謂不擇手段，不停壓榨。然而放在全球產(chǎn)業(yè)鏈的視角下，只不過是只針對一美金這部分做文章，在最不賺錢的領(lǐng)域不停壓榨!這種死拼完全忽視了產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)爭的特點。實際上，任何行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，除了加工制造，還有六大環(huán)節(jié)：產(chǎn)品設(shè)計，原料采購，物流運輸，訂單處理，批發(fā)經(jīng)營，終端零售。正是這六大環(huán)節(jié)創(chuàng)造出了九美金的價值，而他們這六大環(huán)節(jié)就是整條產(chǎn)業(yè)鏈里面最有價值能夠創(chuàng)造出最多盈余的一環(huán)。不過在現(xiàn)在的全球競爭格局下，這些環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵最賺錢的環(huán)節(jié)，幾乎都不是我們中國企業(yè)所控制的；少數(shù)中國企業(yè)意識到了，繼而取得了巨大的成功。但是可悲的是，大多數(shù)中國企業(yè)和中國企業(yè)家還沒有覺醒!

大學生為什么就業(yè)難?產(chǎn)業(yè)鏈跟我們大學生就業(yè)難有什么關(guān)系?關(guān)系太重要了，而且是唯一的。在整條產(chǎn)業(yè)鏈“6+1”的環(huán)節(jié)里面“1”是什么?“1”是制造，就是這種血淋淋的制造業(yè)。還有“6”，“6”就是從產(chǎn)品設(shè)計開始到零售這六大軟環(huán)節(jié)。“6+1”的環(huán)節(jié)里面，真正需要大學生的是“6”而不是“1”。今天的中國是一個以“1”為主而不是一個以“6”為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。這個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)本身，構(gòu)成了大學生失業(yè)問題的源頭。

產(chǎn)業(yè)鏈定位了悲劇。