裁員潮生存手冊(cè)

當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)衰退引發(fā)的非正常人才流動(dòng)逐步波及中國(guó)，接受挑戰(zhàn)的不僅是在華跨國(guó)公司陳舊的HR策略，還有新興中產(chǎn)階級(jí)剛剛搭建的世界觀(guān)

下午四時(shí)，黃恒(化名)所在部門(mén)的所有員工都被叫進(jìn)了會(huì)議室，主持會(huì)議的是他的老板——巴克萊銀行亞太區(qū)財(cái)富管理業(yè)務(wù)企業(yè)投資部門(mén)的負(fù)責(zé)人?？墒桥c往日不同，待所有人都坐定后，這位一貫表情嚴(yán)肅的部門(mén)主管突然聲淚俱下地說(shuō)：“實(shí)在沒(méi)有辦法了，公司必須裁員了!”隨后的一個(gè)小時(shí)內(nèi)，包括黃恒在內(nèi)的整個(gè)部門(mén)全部被遣散，公司郵箱無(wú)法登陸，當(dāng)日離開(kāi)前公司配備的黑莓手機(jī)必須上繳。在巴克萊銀行進(jìn)人亞洲數(shù)十年來(lái)，這是其首次在這個(gè)蓬勃發(fā)展的市場(chǎng)揚(yáng)起裁員之劍。

在這一輪席卷全球的經(jīng)濟(jì)蕭條中，但凡可以節(jié)省成本的方式都被提上了企業(yè)的議事日程。IBM在去年11月即發(fā)布政策，取消所有非訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)(Non—Customer)的出差；摩托羅拉的工廠(chǎng)將原來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能的計(jì)劃改為提升現(xiàn)有工廠(chǎng)的效率；三星則將商務(wù)活動(dòng)中的紅酒從近千元的換成了數(shù)十元的；幾乎所有的跨國(guó)公司都開(kāi)始提倡遠(yuǎn)程視頻會(huì)議。即便是在采取了這些措施之后，裁員還是不可避免的來(lái)臨了。

沃爾瑪、波音、星巴克、松下……幾乎所有的公司都開(kāi)始將裁員作為應(yīng)對(duì)衰退的重要手段。今年1月，美國(guó)的失業(yè)率已經(jīng)躥升到16年以來(lái)的最高——7.2％，2008年12月，全美非農(nóng)部門(mén)工作崗位削減了52.4萬(wàn)個(gè)。糟糕的是，這輪裁員潮仍然沒(méi)有消退的跡象，而對(duì)日益融入世界經(jīng)濟(jì)體系的中國(guó)來(lái)說(shuō)，下行周期帶來(lái)的影響同樣無(wú)可避免。

如果回顧中國(guó)打開(kāi)大門(mén)三十年的歷史便不難發(fā)現(xiàn)，從亞洲金融危機(jī)到國(guó)有企業(yè)的集中轉(zhuǎn)制，幾乎沒(méi)有哪次經(jīng)濟(jì)起伏對(duì)中國(guó)產(chǎn)生如此大的影響。“無(wú)論汽車(chē)還是高科技，現(xiàn)在幾乎沒(méi)有一個(gè)行業(yè)能完全幸免?！比肆Y源公司美世信息咨詢(xún)業(yè)務(wù)咨詢(xún)總監(jiān)趙素娟對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，根據(jù)其目前收集的數(shù)據(jù)，一半以上的公司都可能會(huì)采取裁員行動(dòng)。

然而在失去工作的痛苦和恐懼背后，裁員也可以被看做是企業(yè)自救的一劑良藥：將其變成企業(yè)周期性的自我修正，是對(duì)抗冗員、人浮于事、工作流程繁復(fù)且低效等大公司病的有效途徑。而對(duì)于中國(guó)剛剛興起的中產(chǎn)階級(jí)，這無(wú)疑是一次職業(yè)觀(guān)的全新洗禮。

鞋子掉下來(lái)了

源自大洋彼岸的危機(jī)，首先是通過(guò)金融巨頭的中國(guó)業(yè)務(wù)區(qū)被傳遞進(jìn)來(lái)。隨著貝爾斯登、雷曼兄弟等公司的轟然倒下，其在華員工的命運(yùn)立即變得風(fēng)雨飄搖。而隨著去年11月花旗銀行全球裁員上萬(wàn)人的計(jì)劃的公布，中國(guó)也很快受到影響，據(jù)內(nèi)部人士透露，到目前為止，花旗中國(guó)的裁員行動(dòng)已經(jīng)開(kāi)始，投資銀行部門(mén)約有30％的員工收到了離職信——在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，他們都被視作是這家公司的精英人士。

與以往中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的任何一次變動(dòng)都不同，在本輪裁員風(fēng)暴中，供職于在華跨國(guó)公司的中國(guó)員工成為首當(dāng)其沖的淪陷群體，而這一群體，一直是標(biāo)準(zhǔn)的中國(guó)新興中產(chǎn)階級(jí)的代言人，也是中國(guó)消費(fèi)社會(huì)形成過(guò)程中的中堅(jiān)力量。

供職于飛利浦國(guó)際采購(gòu)部門(mén)的吳瑞(化名)便是其中之一。剛剛畢業(yè)一年多的吳瑞，來(lái)到飛利浦時(shí)的想法十分簡(jiǎn)單：在大型跨國(guó)公司學(xué)習(xí)歷練，“未來(lái)應(yīng)該還可以?！彼闹饕龉ぷ鞅闶欠治鲋袊?guó)采購(gòu)市場(chǎng)，幫助飛利浦海外在中國(guó)尋找供應(yīng)商，在市場(chǎng)繁榮時(shí)期，由于海外采購(gòu)量大，吳瑞所在部門(mén)的工作十分繁忙。然而隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，這家歐洲最大的消費(fèi)電子廠(chǎng)商在2008年最后一季度出現(xiàn)了五年來(lái)的首次虧損，不得不裁員6000人以重整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。盡管沒(méi)有明確透露在中國(guó)的裁員人數(shù)，但由于成本縮減，吳瑞仍然在毫無(wú)征兆的情況下被告知離職。

事實(shí)上，在眾多在華跨國(guó)公司中，這種情況早已不算新鮮。2009年新年伊始，漢高中國(guó)宣布停止在華銷(xiāo)售其洗滌劑和家庭護(hù)理業(yè)務(wù)的產(chǎn)品。這不僅意味著漢高在這兩塊業(yè)務(wù)的全面敗退，也同時(shí)影響到100多名漢高員工的去留。而這樣的戰(zhàn)線(xiàn)收縮，則主要緣于漢高德國(guó)總部的策略調(diào)整?！安恢澜酉聛?lái)會(huì)不會(huì)是其他部門(mén)?！币晃涣粝碌幕瘖y品部門(mén)員工略帶感傷的說(shuō)。

過(guò)去二十年中，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)為諸多到此淘金的跨國(guó)公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)，同時(shí)也為中國(guó)造就了最早一批與西方商業(yè)理念接軌的人才，在他們的努力下，相當(dāng)數(shù)量的跨國(guó)公司已經(jīng)在中國(guó)呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的局面。盡管在他們大多數(shù)人的職業(yè)觀(guān)念里，裁員并非意味著個(gè)人事業(yè)和生活的終結(jié)，但此番由經(jīng)濟(jì)周期全面下行所帶來(lái)的就業(yè)率大幅度降低仍然是個(gè)前所未有的挑戰(zhàn)。

“好在我還沒(méi)有被接到任何通知。”在微軟公司宣布全球裁員5000X后，一位微軟中國(guó)工程院的員工略帶慶幸的對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。自1975年成立以來(lái)，這是微軟推行的最大規(guī)模的一次裁員行動(dòng)，其中1400個(gè)職位立即被裁員，余下的將在今后18個(gè)月陸續(xù)裁減?！?600只微軟鞋子等待掉下(3600 Microsoft shoes waiting to drop)”，微軟員工發(fā)起的mini microsoft論壇上隨即就出現(xiàn)了這樣的嘆息。

輕身法則

剛剛過(guò)完預(yù)示著家人團(tuán)團(tuán)圓圓、和睦幸福的元宵節(jié)，摩托羅拉便在中國(guó)正式確認(rèn)了將裁員10002，的消息，而在此之前，跨國(guó)公司則很少將此類(lèi)信息對(duì)外公開(kāi)。

這并非摩托羅拉在中國(guó)實(shí)施裁員措施的第一步。自2006年以來(lái)，劉彥(化名)一直通過(guò)勞務(wù)派遣在摩托羅拉從事手機(jī)平臺(tái)研發(fā)工作。像他這種相對(duì)松散的勞務(wù)合同工，成為了2008年摩托羅拉手機(jī)部門(mén)最早被請(qǐng)走的人。從去年10月底劉彥接到公司通知停下手中的研發(fā)工作，到最后明確被告知離開(kāi)，前后不過(guò)十天的時(shí)間。

始于去年的摩托羅拉中國(guó)裁員，最早遣散的，就是類(lèi)似于劉彥這樣的勞務(wù)派遣合同工——對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是削減成本最直接的解決方案。

“太突然了”，劉彥回憶起來(lái)還心有余悸。不過(guò)，拋開(kāi)個(gè)人感情因素，劉彥在摩托羅拉的兩年時(shí)間，深切地感覺(jué)到了摩托羅拉的機(jī)構(gòu)臃腫，“真正用在業(yè)務(wù)工作上的時(shí)間其實(shí)并不多，大部分精力都被繁瑣的流程耗盡了”。

在美世信息咨詢(xún)公司業(yè)務(wù)咨詢(xún)總監(jiān)趙索娟看來(lái)，裁員的同時(shí)也正是企業(yè)進(jìn)行組織優(yōu)化的最好時(shí)機(jī)，“裁員的時(shí)候大家會(huì)清醒地反省，如果一家公司為了生存裁員，可能就真的活不下去了；但是，如果是為了發(fā)展和調(diào)整而裁員，有可能活得更好。”

事實(shí)上，由于裁員曾被認(rèn)為是公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了糟糕狀況的標(biāo)志，一直到1980年代，大規(guī)模的裁員都被視為企業(yè)管理上的恥辱。但是，經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)幾乎不可避免，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成的冗員、結(jié)構(gòu)的調(diào)整無(wú)疑是重塑企業(yè)文化的重要途徑，裁員則成為了一種最常見(jiàn)的解決方式。因此，從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，縮減人員成為了企業(yè)的一項(xiàng)常規(guī)性任務(wù)，并被廣泛看作是一條提高股價(jià)的便利途徑。

“裁員是企業(yè)生產(chǎn)和市場(chǎng)消費(fèi)之間的不平衡促使企業(yè)做出選擇的結(jié)果。不排除企業(yè)在這種情況下有意識(shí)地洗牌”，睿仕管理顧問(wèn)(上海)有限公司北京分公司總監(jiān)劉抒珍對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

毫無(wú)疑問(wèn)，摩托羅拉的此次裁員正是一種主動(dòng)“糾偏”的選擇。在此之前，摩托羅拉投入的研發(fā)平臺(tái)太過(guò)分散和冗余，僅手機(jī)操作系統(tǒng)就達(dá)10余種。在手機(jī)部門(mén)的新領(lǐng)導(dǎo)桑賈伊·杰哈上任后，為了節(jié)省開(kāi)支并突出研發(fā)重點(diǎn)，摩托羅拉放棄了LinuxJava等操作系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向Google的Android和微軟的Windows Mobile系統(tǒng)，而裁員也成為不可避免的選擇。

裁員的藝術(shù)

如今，對(duì)于大多數(shù)在華跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，如何巧妙的應(yīng)對(duì)裁員已經(jīng)成為一門(mén)新課題。微軟中國(guó)工程院院長(zhǎng)張宏江的策略是：未雨綢繆。

作為跨國(guó)公司的海外研究院，微軟中國(guó)工程院在很大程度上承擔(dān)著為總部服務(wù)的角色。但在向總部證明了自己的研究能力后，張宏江開(kāi)始不再急于爭(zhēng)取總部的項(xiàng)目，而是根據(jù)中國(guó)工程院的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，砍掉了那些不能為員工帶來(lái)良性發(fā)展、與中國(guó)市場(chǎng)相關(guān)性不大，以及那些對(duì)中國(guó)市場(chǎng)非長(zhǎng)期投入的項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，微軟中國(guó)工程院的工程師的獨(dú)特價(jià)值就得到了體現(xiàn)一一他們?cè)谂浜峡偛繕I(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)更多的滿(mǎn)足了本地市場(chǎng)的需求。而這也是到目前為止，亞洲工程院仍然沒(méi)有受到裁員影響的重要原因。

當(dāng)然，對(duì)于大多數(shù)跨國(guó)公司的在華業(yè)務(wù)而言，目前的現(xiàn)狀仍然是要服務(wù)于總部的戰(zhàn)略計(jì)劃。在中國(guó)日益受到全球經(jīng)濟(jì)影響的背景下，裁員行動(dòng)往往不可避免。這種出于自身的戰(zhàn)略調(diào)整以及宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)變化進(jìn)行裁員本無(wú)可厚非，但如何巧妙裁員，把裁員對(duì)于企業(yè)形象及員工的情感和經(jīng)濟(jì)傷害降到最低，卻需要更大的智慧。

“真誠(chéng)溝通是最重要的?！眲⑹阏鋵?duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，而通常情況下，這種溝通既是讓被裁員工易于接受的手段，也是讓留任員工仍然對(duì)企業(yè)抱有信心的良方?！捌髽I(yè)的裁員行為出于理性，但在溝通上一定要采用感性手段?！?/p>

2004年聯(lián)想裁員時(shí)，曾有親歷員工在網(wǎng)上發(fā)布了《聯(lián)想不是家》的帖子，抱怨公司的失利讓普通員工承擔(dān)。這一事件引發(fā)了廣泛的社會(huì)關(guān)注，最終不得不由聯(lián)想董事長(zhǎng)柳傳志出面回應(yīng)。相對(duì)于這種簡(jiǎn)單粗放的裁員方式，惠普公司在中國(guó)的做法則更人性化。

最近，惠普原本設(shè)在上海的大幅面打印機(jī)研發(fā)中心被全部關(guān)閉。受此影響，惠普在該部門(mén)工作的員工全部被裁，但惠普并沒(méi)有生硬的發(fā)下一紙通知，而是先告知即將進(jìn)行的裁員計(jì)劃，通知員工后再找員工談心做思想工作，承諾被裁員工在惠普內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，如果沒(méi)有合適的機(jī)會(huì)則再留給員工一段時(shí)間找工作。這就為被裁員工留下了尊嚴(yán)和尋找新工作的余地，既能緩和裁員可能帶來(lái)的矛盾沖突，又博得了留任員工的理解。

在人力資源專(zhuān)家看來(lái)，通常情況下，在乎雇主形象的企業(yè)在裁員時(shí)考慮的因素也會(huì)比較多，首先是對(duì)員工的補(bǔ)償要在《勞動(dòng)法》的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)情況略高，使得員工滿(mǎn)意。同時(shí)，在這一過(guò)程中企業(yè)如何為員工提供尋找新工作的支持和服務(wù)也十分重要。在美國(guó)，86％的企業(yè)都會(huì)為員工購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)崗服務(wù)，在亞太區(qū)這一數(shù)字是67％，而在中國(guó)僅僅是27％。

“其實(shí)現(xiàn)在是最佳時(shí)機(jī)?！痹趧⑹阏淇磥?lái)，裁員的同時(shí)也是企業(yè)保留和儲(chǔ)備人才的好機(jī)遇。2003年，寶潔將部分IT業(yè)務(wù)外包給惠普公司，并為此在全球解雇了近4400名員工，中國(guó)區(qū)被波及了近200人。為了安置這些員工，寶潔首先是從外部聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士處理員工可能出現(xiàn)的心理危機(jī)。然后撥專(zhuān)款送這些受到波及的員工接受各類(lèi)認(rèn)證培訓(xùn)，以增強(qiáng)員工再就業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)還以各種方式教會(huì)員工如何管理自己的職業(yè)。盡管整個(gè)調(diào)整花費(fèi)了長(zhǎng)達(dá)一年的時(shí)間，但經(jīng)歷了這次風(fēng)波后留下的員工卻對(duì)公司文化有了進(jìn)一步的認(rèn)同和歸屬感。“不會(huì)總是在冬天?！眲⑹阏湔f(shuō)。