張亞勤

這位比爾·蓋茨在中國所器重的科技親善大使的新試驗：改變跨國公司在華研發(fā)分支機構(gòu)的邊緣命運

在微軟總部，某個開發(fā)部門砍掉一兩個Windows相關(guān)的項目算不上什么大事。但對于遠(yuǎn)隔重洋、急需證明自己重要價值的海外研發(fā)機構(gòu)來說，則另當(dāng)別論了。2008年夏天，微軟中國研發(fā)集團主席張亞勤卻主動砍掉了三個產(chǎn)品開發(fā)項目：Windows Live相關(guān)的單機游戲架構(gòu)產(chǎn)品、電信運營商垂直解決方案產(chǎn)品，以及一個由30人團隊負(fù)責(zé)的windows內(nèi)置測試工具的開發(fā)。

此舉有違在華跨國公司的根本邏輯。對絕大多數(shù)海外研發(fā)分支機構(gòu)來說，對公司現(xiàn)有核心產(chǎn)品的參與度折射出其在公司體系中的重要程度。微軟中國研發(fā)集團組建于2006年1月，包括微軟亞洲研究院、微軟亞洲工程院及分布于京、滬、鵬的多個研發(fā)團隊。其中，工程院在2003年成立后很長一段時間里，只能從總部得到諸如視頻分析、數(shù)字筆等相對邊緣的項目，在重要性方面，上述被終止的項目對微軟中國研發(fā)集團而言來之不易。

但這位微軟中國研發(fā)集團的掌門人認(rèn)為，這種看似魯莽的行為卻能真正提升中國在微軟全球體系的位勢：在基礎(chǔ)技術(shù)研究業(yè)務(wù)取得總部相當(dāng)信任后，提升產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)的競爭力，從而實現(xiàn)這個研發(fā)分支機構(gòu)一直夢想的目標(biāo)：變成全球第一大軟件公司在海外最重要的、決定未來的研發(fā)力量。

事實上，在砍掉項目的同時，張亞勤將微軟在中國的研發(fā)重點重新聚焦；從完成總部需求轉(zhuǎn)換到針對中國市場需求的項目上來，例如醫(yī)療、數(shù)字娛樂、互聯(lián)網(wǎng)等軟件產(chǎn)品。不過，根據(jù)目前情況，實現(xiàn)這一革命性目標(biāo)仍需更多努力。“我們的路還很長?！痹谝粋€雪花飛舞的上午，張亞勤坐在自己位于北京希格瑪大廈五層的辦公室里告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

已擁有約3千名員工的微軟中國研發(fā)集團堪稱跨國公司在華研發(fā)規(guī)模之最。張亞勤也因此承擔(dān)更大壓力，最令他頭疼的是，如何保證總部在信任和資金方面的投入，能夠得到滿意回報。因此，在調(diào)整研發(fā)重心的同時，張亞勤還推動了一項重大的建設(shè)項目。

總建筑面積約15萬平方米的微軟中國研發(fā)集團大樓于去年5月在北京中關(guān)村破土動工。包括上海新修建的研發(fā)園區(qū)在內(nèi)，這家微軟海外規(guī)模最大的研發(fā)機構(gòu)未來可以容納1萬名工程師進行中國“智”造。

微軟CEO鮑爾默為擴張所需的基礎(chǔ)設(shè)施支持了約4億美元的賬單。這在在華跨國公司中并不多見，也是微軟首次在美國之外買地建樓。張亞勤相信，只有在研發(fā)資源及人才方面予以充足支持，才能提高戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功率，以保證總部的投資收益。

好消息是，除了上述投資，鮑爾默還批準(zhǔn)了張亞勤加大研發(fā)人員及資源的投資計劃，在從2009年開始的三年時間里投資10億美元。

“我們的員工大部分比較年輕，現(xiàn)在研發(fā)集團中很多領(lǐng)軍人物都是從美國來的，這些人會待3～5年然后就回去。我們的團隊能不能自己成長，然后把東西做出來?！睆垇喦谡f。

蛻變

“面對電信運營商產(chǎn)品，我們的開發(fā)團隊距離客戶太遠(yuǎn)，不是我們的強項。而關(guān)于另外兩個產(chǎn)品，我們覺得主要開發(fā)團隊并不在中國。”微軟亞洲工程院院長、微軟中國研發(fā)集團CTO張宏江對《環(huán)球企業(yè)家》如是解釋研發(fā)方向調(diào)整的原因。

本質(zhì)上，戰(zhàn)略方向的調(diào)整反映出張亞勤對研發(fā)機構(gòu)價值的獨特判斷標(biāo)準(zhǔn)。外界通常以Windows等微軟現(xiàn)在的核心產(chǎn)品來衡量中國團隊的重要性。實情是，盡管中國團隊對Windows有所貢獻，但這類旗艦產(chǎn)品已在微軟總部擁有成熟研發(fā)模式，中國總糾纏于此，只能得到相對外圍、邊緣的開發(fā)項目。

另一方面，希望中國研發(fā)機構(gòu)參與的項目大多是微軟盈利尚佳時，盲目擴張所帶來的。當(dāng)經(jīng)濟危機侵蝕公司利益，這類項目自然會被迫砍掉。

為了避免中國研發(fā)集團淪為微軟研發(fā)體系的“裝飾品”，張亞勤另辟蹊徑，將產(chǎn)品開發(fā)方向轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛垦邪l(fā)力量相對薄弱、面對新興市場或可能成為未來旗艦產(chǎn)品的新技術(shù)：移動通訊和嵌入式系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)、數(shù)字娛樂、服務(wù)器和工具和新興市場。

在這5個方向中，更重要的仍是開發(fā)貼近中國市場的本土化產(chǎn)品。一旦成功，將使中國的研發(fā)力量在微軟全球星系中變得不可替代。

在移動通信軟件領(lǐng)域，美國總部同樣有大規(guī)模的研發(fā)團隊，但得益于中國巨大的個人消費市場，中國工程師們的工作更為針對娛樂終端，最終產(chǎn)品也將會向全球市場發(fā)布，而不僅僅是中國，而他們的美國同事則主要為企業(yè)級用戶開發(fā)像郵件功能等商務(wù)應(yīng)用。今年2月微軟在全球移動通訊大會(Mobile World Congress)上發(fā)布了一項將聯(lián)系人、日程表、照片等手機內(nèi)容與互聯(lián)網(wǎng)同步的My Phone服務(wù)，其中相當(dāng)一部分的開發(fā)工作來自于微軟亞洲中國工程院。

作為工程院最重要的開發(fā)團隊之一，擁有近100人的醫(yī)療項目小組不僅負(fù)責(zé)開發(fā)針對中國特殊醫(yī)療環(huán)境的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，還負(fù)責(zé)開發(fā)面向全球市場的軟件版本。更獨特的是，在這個項目中，研發(fā)集團正在試驗一套全新的、市場導(dǎo)向的開發(fā)方式。微軟中國市場銷售部門會專門安排銷售團隊與工程師們?nèi)チ私忉t(yī)院的真正需求。借此，開發(fā)人員首次進入市場銷售系統(tǒng)。為及時溝通，這個銷售團隊甚至在研發(fā)部設(shè)立了自己的辦公室。

事實上，2008年發(fā)生的一切變化源于張亞勤和張宏江32年前對研發(fā)集團所做的戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃。去年，他們每6個月會審查一次國內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)項目，發(fā)現(xiàn)方向相左的項目便主動和總部溝通，終止項目并迅速把相關(guān)團隊轉(zhuǎn)移到能夠提升工程院競爭力的項目中去。

此舉帶來的結(jié)果是，當(dāng)今年年初微軟宣布全球裁員5000人時，作為最容易受波及的產(chǎn)品開發(fā)部門，“微軟亞洲工程院沒有受到絲毫影響。”張宏江說。

其實，張亞勤所做的工作，就是讓一個中國的研發(fā)機構(gòu)獲得真正的實力，從而在由美國和印度統(tǒng)治的“世界’中參與競爭。

命運曲線

2006年，張亞勤從總部回到中國建立籌建中國研發(fā)集團，沒有多少人看好這位研發(fā)集團主席的未來。但張相信自己正在進行一項創(chuàng)造歷史的作。以至于2007年微軟大中華區(qū)CEO陳永正辭職后，張拒絕成為繼任者。

對張亞勤個人的職業(yè)生涯來說，微軟中國研發(fā)集團是一個偶然但關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。

今年43歲的張亞勤已在微軟工作10年，曾擔(dān)任微軟亞洲研究院第二任院長并與張宏江一起建立了微軟亞洲工程院。12歲就考入中國科技大少年班的張亞勤被譽為神童，進入微軟之后頗受微軟公司創(chuàng)始人比爾，蓋茨的欣賞，2004年，張升任微軟全球副總裁并被調(diào)至雷德蒙德負(fù)責(zé)微軟全球移動及嵌入式產(chǎn)品的開發(fā)。

但2005年，曾任微軟亞洲研究院第一任院長的全球副總裁李開復(fù)轉(zhuǎn)投谷歌擔(dān)任中國區(qū)總裁。此舉掀起軒然大波，微軟甚至為此曾在美國起訴李開復(fù)。因此，2006年張亞勤回國重組中國研發(fā)業(yè)務(wù)，被外界廣泛認(rèn)為是受鮑爾默委派與李開復(fù)爭奪人才，所謂研發(fā)集團主席只是一席虛職。

外界的擔(dān)心基于如下認(rèn)識：一，微軟亞洲研究院和微軟亞洲工程院是平行結(jié)構(gòu)，直到現(xiàn)在仍有很多人搞不清兩者與研發(fā)集團的隸屬關(guān)系，第二，亞洲研究院直接向總部匯報的獨立體系也令人質(zhì)疑張亞勤是否擁有足夠權(quán)力全面掌控微軟中國研發(fā)業(yè)務(wù)。

像此前一樣，張否認(rèn)自己的回國與李開復(fù)有直接聯(lián)系，但他首次對媒體承認(rèn)，微軟中國研發(fā)集團的建立可能因為李的跳槽事件而得到促進。

事實上，這個突發(fā)事件也使張亞勤有機會實現(xiàn)他對微軟中國研發(fā)事業(yè)的愿景。2005年張亞勤已經(jīng)開始著手寫《微軟中國研發(fā)戰(zhàn)略白皮書》，向鮑爾默和蓋茨建議中長期的中國研發(fā)戰(zhàn)略，其中包括成立完整、統(tǒng)一的研發(fā)業(yè)務(wù)體系、產(chǎn)品開發(fā)的未來方向等。

“所有的跨國企業(yè)在中國都遇到瓶頸。不是投資、人才或者技術(shù)的問題，而是針對中國的產(chǎn)品和服務(wù)，是決策、業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品本身市場、個性化問題。”張亞勤說。當(dāng)時，微軟在中國的幾個研發(fā)機構(gòu)均得到迅猛發(fā)展，但由于缺乏協(xié)調(diào)管理，亞洲研究院與工程院之間甚至?xí)l(fā)生矛盾，例如爭奪同一個高級人水或類似職位出現(xiàn)不同薪金待遇。

為解決這些制約發(fā)展的問題，他與張宏江和工程師芮勇共同編寫了這份白皮書。為了能讓公司高層接受意見，熟悉鮑爾默和蓋茨思路的張亞勤甚至?xí)缪蒗U爾默，質(zhì)疑張宏江提出的戰(zhàn)略方向。

但白皮書仍未得到及時、積極的認(rèn)可。微軟管理層并不認(rèn)為需要開發(fā)適應(yīng)中國的差異化產(chǎn)品，只需為全球版本提供相應(yīng)的簡體中文語言界面。某種程度上，跳槽的事件觸動了管理層，他們認(rèn)識到中國研發(fā)業(yè)務(wù)到了必須改變的時刻。

回國之前，張亞勤已理清中國研發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀：亞洲研究院取得了相當(dāng)成功，即便維持原狀也可出色地運轉(zhuǎn)下去，但工程院的產(chǎn)品開發(fā)則亟待調(diào)整，而擴大技術(shù)和產(chǎn)品的孵化業(yè)務(wù)以及與中國業(yè)界的合作，將會大幅提升中國整體研發(fā)業(yè)務(wù)的獨特價值。因此，回國后，張亞勤與時任亞洲研究院院長沈向洋進行長談，決定亞洲研究院保持原有的品牌和匯報體系，亞洲工程院及其他研發(fā)機構(gòu)直接向張亞勤匯報工作，而研發(fā)集團在人事、財務(wù)等方面統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，從而形成了一個整體、高效的研發(fā)機構(gòu)。

成長的煩惱

制定這套差異化的發(fā)展模式，一方面得益于張亞勤對中國研發(fā)事業(yè)獨特境遇的思考，但全力而持續(xù)地推動此事，也得益于張性格中的自信。

之所以敢于做一些嘗試，是因為張亞勤認(rèn)為即便不成功，也能從中得到教訓(xùn)?！坝行┤吮饶愀艹?，不是因為他們得天獨厚……面對同樣一件事情，他們比你更加自信，更有勇氣。僅僅是這一點，就決定了事情的成敗以及完全不同的成長之路一?！睆垇喦谡f。

在這種驅(qū)動力下，張亞勤逐漸形成了那種將偶然因素轉(zhuǎn)化為全新機會的能力。微軟中國研發(fā)集團的籌建正是如此，而眼下的經(jīng)濟衰退也是如此。

與大多數(shù)跨國公司高管不同，張亞勤甚至有點感謝突如其來的經(jīng)濟衰退。研發(fā)集團去年招聘人數(shù)高達1000人，而今年的招聘計劃縮減為400人。張亞勤認(rèn)為，這恰好為研發(fā)集團提供了一個調(diào)整的機會。

“我們現(xiàn)在花的時間比較多在招人，團隊擴大很快。這有的時候會形成一種脫節(jié)，你沒有充足的時間去做產(chǎn)品。這就是成長中的煩惱?！睆垇喦诒硎?，“我們開始意識到這點了，但是車跑得太快剎不住車，自己總是很難主動剎車的?！?/p>

當(dāng)然，挑戰(zhàn)仍然無處不在?？焖贁U張同時帶來了一些不利于發(fā)展的企業(yè)文化。

張注意到一些新員工在工作中報喜不報憂。每個開發(fā)項目的定期匯報中，項目進展程度可以用紅色、黃色和綠色來表示，分別代表有很大問題、有問題和進展基本順利。在中國，一些項目在前期匯報時，均是綠色，但到后期突變?yōu)榧t色。而在微軟總部，大多數(shù)美國工程師會在最初階段夸大問題，但最終結(jié)果是開發(fā)后期出現(xiàn)更多的綠色。去年研發(fā)集團幾個大型開發(fā)項目進展良好，卻有10％的項目沒有按時交付。

雖然這個比率小于總部數(shù)據(jù)，但張亞勤將其視為危險的信號。他決定一方面通過鼓勵的方式改變年輕工程師的觀念，不要以在開發(fā)過程中出現(xiàn)問題為恥；另一方面，對那些初期順利但在后期發(fā)生問題的項目，整個團隊需要復(fù)盤研究，去了解問題緣何被掩蓋。

盡管產(chǎn)品開發(fā)是提升研發(fā)集團競爭力最重要的部分之一，但作為中國研發(fā)整體業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人、大中華區(qū)戰(zhàn)略決策委員會成員，張亞勤并沒有忘記幫助微軟在中國建立良好的生態(tài)系統(tǒng)，使微軟在華業(yè)務(wù)與本土產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展。他通過成立微軟中國研發(fā)集團戰(zhàn)略合作部，幫助國內(nèi)廠商獲得微軟的軟件外包業(yè)務(wù)從。過去一年，微軟總共向中國公司提供了價值1億美元的外包訂單。另一方面，依托中國擁有產(chǎn)業(yè)鏈條中軟硬件各種公司的獨特環(huán)境，總部已將PC硬件業(yè)務(wù)從設(shè)計、開發(fā)、合作到制造全部轉(zhuǎn)移到中國。而對于鮑爾默來說，正是這種與產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的模式，讓中國的價值與印度完全不同。