基于員工知識共享的項目驅(qū)動型企業(yè)人力資源管理對策

[摘 要] 項目驅(qū)動型企業(yè)員工的知識共享就是知識傳遞和內(nèi)化吸收的過程，阻礙項目驅(qū)動型企業(yè)員工知識共享的因素有三個主要來源:員工本身固有的特征造成的分享意愿不夠;組織氣氛和企業(yè)文化中缺乏信任和協(xié)助精神;企業(yè)管理機制中鼓勵溝通共享的渠道不暢或舉措不夠。在知識共享的每一個階段都離不開人的參與，促進項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)知識共享的關(guān)鍵還是在于其人力資源管理策略。

[關(guān)鍵詞] 項目驅(qū)動型企業(yè) 知識共享 人力資源管理

一、項目驅(qū)動型企業(yè)員工的知識共享行為

項目驅(qū)動型企業(yè)員工的知識共享就是知識傳遞和內(nèi)化吸收的過程，即知識共享=傳遞+吸收。項目驅(qū)動型企業(yè)員工的知識共享行為實際包括兩個主體(知識的擁有者和知識的需求者)和兩個過程(傳遞和內(nèi)化)。至于所分享的知識則可能是不同類型，可以是外顯的也可以是內(nèi)隱的，最終的指向都是項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)智力資本的增加。在項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)，知識這種特殊形式的資產(chǎn)并不會因為使用和分享而產(chǎn)生衰減，相反，它的價值還因為交流、傳遞和分享而呈增加態(tài)勢，導(dǎo)致項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)人力資本的增殖和結(jié)構(gòu)資本的優(yōu)化。知識本身并不是一個靜態(tài)的概念，而有相對延展性和流動性，對于一個組織來說，在某一個時點，既有總的知識存量，也有知識流量。

二、影響項目驅(qū)動型員工知識共享的主要因素

阻礙項目驅(qū)動型企業(yè)員工知識共享的因素有三個主要來源:員工本身固有的特征造成的分享意愿不夠;組織氣氛和企業(yè)文化中缺乏信任和協(xié)助精神;企業(yè)管理機制中鼓勵溝通共享的渠道不暢或舉措不夠。

項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)員工本身固有的特征對知識共享的影響因素包括他們個性中的合作精神、開放性及風(fēng)險偏好。通常項目驅(qū)動型企業(yè)中如果很少有員工具有團隊合作精神、個性的開放性及有過低的風(fēng)險偏好傾向，則知識分享就非常有限。從社會交換理論來看，主體之間的互動基于相互信任與長期交換的基礎(chǔ)上，一方的不信任和不作為，將限制成員之間的互動和溝通，在項目驅(qū)動型企業(yè)中，這種負面行為具有非常強的傳遞性，不利于組織知識的共享，更不利于廣泛的項目驅(qū)動型企業(yè)成員良好關(guān)系的建立。

項目驅(qū)動型企業(yè)文化中限制知識共享的因素主要有企業(yè)內(nèi)信任度和公平度不高，組織氣氛不夠開放和民主，鼓勵個人成功的競爭文化占主導(dǎo)地位等等。當(dāng)員工，尤其是新進員工的組織社會化過程中，組織文化和氣氛是第一位的影響因素，從交易成本理論來看，在開放互助的組織文化中，個機會主義行為傾向降低，環(huán)境的不確定性也降低，從而進行知識共享的交易成本也降低，知識分享行為自然會增加。

影響項目驅(qū)動型企業(yè)知識共享的組織與管理機制主要有組織結(jié)構(gòu)剛性、部門條塊分割、非團隊導(dǎo)向、專制的管理風(fēng)格等。組織結(jié)構(gòu)對于項目驅(qū)動型企業(yè)知識共享有直接的作用，團隊導(dǎo)向的組織機制有利于員工之間進行溝通和交流，建立自我管理團隊、跨功能團隊和問題解決團隊等工作團隊能解決因組織內(nèi)部門分隔引起的知識分享困難。

以上三個方面的因素相互交織，對項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)知識分享發(fā)生影響，知識最基本的載體是項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)的員工，知識最直接的發(fā)送端和接收端也是個人，因此可以將三方面因素融入人力資源管理實踐中，利用組織人力資源管理的調(diào)控和指向功能促進員工的知識分享行為。

三、促進內(nèi)部知識共享的項目驅(qū)動型企業(yè)人力資源管理對策

如上所述，人是知識最直接的載體，發(fā)揮知識管理的最大效能、促進項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)知識共享的關(guān)鍵還是在于其人力資源管理策略。在知識共享的每一個階段都離不開人的參與，因而如何通過人力資源管理創(chuàng)新促進知識共享的項目驅(qū)動型企業(yè)人力資源管理的核心目標和發(fā)展方向。

1.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善

（1)設(shè)立知識主管的職位。知識主管也叫首席知識官，在項目驅(qū)動型企業(yè)中，知識主管既是企業(yè)知識管理的重要參與者，又是知識管理活動的組織管理者。知識主管的最重要任務(wù)在于建立知識共享和知識激勵的機制，最大程度激發(fā)項目驅(qū)動型企業(yè)企業(yè)的知識創(chuàng)新動力，在企業(yè)內(nèi)部建立一個有利于交流的組織結(jié)構(gòu)和文化氛圍，使員工之間的交流暢通無阻。只有這樣才能最大限度的使信息和知識在交流和共享的過程中得到融合和升華，使知識交流者得到啟發(fā)和提高。

（2)組建項目團隊。在項目驅(qū)動型企業(yè)中，項目團隊由為完成某項任務(wù)而集合起來的不同工作領(lǐng)域的員工組成，為員工提供了一個隱性知識共享的環(huán)境，使他們能夠相互交流、不斷對話、促進反思。團隊成員通過對話和討論激發(fā)新的觀點，將各自的信息存儲在一起，并從不同的角度進行審視，最后將不同的見解統(tǒng)一起來，形成新的集體智慧。

（3)建立重疊式的開發(fā)小組。在項目驅(qū)動型企業(yè)中， 建立重疊式的開發(fā)小組，即企業(yè)信息、業(yè)務(wù)活動和管理職責(zé)的有意識的重疊，由于組織成員共享重疊的信息，他們更能夠理解別人努力想要表明的隱性知識。重疊式開發(fā)小組能激發(fā)頻繁的對話和溝通，有助于在員工中形成一個“共同認知基礎(chǔ)”。戰(zhàn)略性輪換是實現(xiàn)重疊的一種途徑，尤其是在不同技術(shù)領(lǐng)域之間以及像研發(fā)和營銷這樣的不同部門之間進行輪換，戰(zhàn)略性輪換有助于員工從多個角度理解企業(yè)的業(yè)務(wù)，使企業(yè)內(nèi)的隱性知識更容易傳播與共享。

2.員工招聘與培訓(xùn)

項目驅(qū)動型企業(yè)首先要對新加入的成員的知識結(jié)構(gòu)進行探查，對其知識共享能力和學(xué)習(xí)能力進行評估;其次，根據(jù)不同的工作崗位確定成員必須掌握的知識和技能，對不同級別的成員在掌握知識的深度和廣度上有不同的要求;再次， 項目驅(qū)動型企業(yè)和成員本人根據(jù)上述要求以及知識探查和能力評估的結(jié)果共同制定個人的知識發(fā)展計劃，該計劃應(yīng)引入導(dǎo)師制，為該成員在項目驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)確定一名或多名導(dǎo)師以指導(dǎo)其學(xué)習(xí)，這樣可以把成員所缺的知識與現(xiàn)實中的導(dǎo)師聯(lián)系起來，通過導(dǎo)師的形象加大知識對成員的感召力，以此在組織內(nèi)部培育有利于共享知識的氛圍;最后，項目驅(qū)動型企業(yè)要對照擬定的計劃跟蹤成員的學(xué)習(xí)情況和知識發(fā)展情況，并完善不足之處和補充新內(nèi)容以保證計劃對成員的效用。人力資源管理實踐中就要善于抓住個案，樹立典型，逐步把組織建成學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)選擇學(xué)習(xí)型員工，逐步創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，是建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的必不可少的條件。

3.薪酬與激勵機制的創(chuàng)新

深植于成員個體及其心智模式的高度個人化特征決定了知識的壟斷性。對知識的擁有者來說，傳授知識不僅需要耗費時間和精力，也無形中培養(yǎng)了一個潛在的競爭對手，給自己現(xiàn)有的利益及特殊地位帶來威脅。同時，出于對自己在組織中的前途憂慮及組織對自己的重視程度考慮，企業(yè)組織中的那此掌握著獨特關(guān)鍵技術(shù)的員工，為了維護其特殊地位，也就不會輕易將自己擁有的知識、技能與他人分享，尤其是當(dāng)他的技能會給他帶來收益時更是如此，所以，基于對知識的所有權(quán)、控制權(quán)、特權(quán)地位及優(yōu)勢地位等的本能考慮，知識的擁有者不會主動傳播知識。因此，企業(yè)中知識的有效共享需要激勵，對共享知識員工的激勵水平愈高，愈有利于企業(yè)共享知識。

對員工的考核指標除了視其自身擁有多少知識外，還應(yīng)看他傳播了多少最新和有用的知識。從創(chuàng)造業(yè)績來看，不僅看其個人的成果比例，而且還考察他在協(xié)調(diào)、組織和提供思想等方面所做出的貢獻。面向團隊的薪酬策略同時也是激發(fā)團隊精神、促進個人與團隊成員協(xié)同的有效手段。

4.創(chuàng)立組織知識共享的文化

創(chuàng)立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關(guān)系。人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉(zhuǎn)移以相互信任為基礎(chǔ)，一方面，從知識的轉(zhuǎn)移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網(wǎng)絡(luò)進行有效的轉(zhuǎn)移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續(xù)的直接交流等非正式網(wǎng)絡(luò)才能實現(xiàn)隱性知識的傳遞。而知識有效轉(zhuǎn)移的前提條件就是知識轉(zhuǎn)移的雙方必須相互信任;另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由于我國傳統(tǒng)文化的影響，除血緣關(guān)系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。組織文化是組織及其員工行為準則的判斷標準和體系，它時刻指導(dǎo)著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應(yīng)以有利于知識共享的價值觀為指導(dǎo)，并使這樣的價值觀融合于組織和組織員工的價值觀之中。

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