溫州民營企業(yè)開拓國際市場的策略研究

[摘 要] 溫州的民營企業(yè)是溫州經(jīng)濟的一大特點，在改革開放的二十年歷程中，它顯示了巨大的生命力。如今，面對日益加劇的國際間的競爭，溫州的民營企業(yè)該何去何從？本文通過分析溫州民營企業(yè)自身所具有的優(yōu)勢與劣勢，提出了幾點溫州民營企業(yè)開拓國際市場的策略，旨在為溫州民營企業(yè)更好的發(fā)展獻計獻策。

[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè) 國際市場 策略

溫州是一個以“民”著稱的城市，溫州人民利用民本、民智、民力，催生了溫州民營經(jīng)濟，積累了民間資本，實現(xiàn)了民富，這種獨特的經(jīng)營模式，更被譽為“溫州模式”，事實也證明，“溫州模式”在改革開放的20多年歷程中，也充分顯示了它的巨大生命力，溫州的輕工產(chǎn)品如皮鞋、服裝、打火機、眼鏡的出口在國際市場上也是令外國廠商刮目相看的。

據(jù)不完全統(tǒng)計，溫州目前已擁有13多萬家民營企業(yè)，其中有180多家集團公司，由于現(xiàn)在行業(yè)間的競爭愈加激烈，很多企業(yè)都將眼光瞄向了國際市場，然而溫州企業(yè)在走向國際化的道路中，也充滿了許多的艱辛和淚水，例如西班牙的燒鞋事件，歐洲市場推出的CR法則給打火機行業(yè)是一個重創(chuàng)，以及其他各類名目繁多的反傾銷案件，使得溫州的民營企業(yè)經(jīng)歷了劇烈的國際化之痛。

一、溫州民營企業(yè)開拓國際市場存在的問題

1.民營企業(yè)規(guī)模小，市場競爭力不強

溫州民營企業(yè)的一個顯著特征是規(guī)模普遍較小，表現(xiàn)在注冊的資本少，資產(chǎn)規(guī)模小，經(jīng)營規(guī)模小，職工人數(shù)少。據(jù)不完全統(tǒng)計，在溫州現(xiàn)有服裝生產(chǎn)企業(yè)2500多家，制鞋企業(yè)5000多家，低壓電器企業(yè)10600多家，眼鏡企業(yè)1000多家，鎖具制造企業(yè)1000多家。盡管數(shù)量比較大，但大家都是“各自為政”，分散經(jīng)營，難以通過兼并等方式來進行擴張。再者，由于普遍的規(guī)模較小，外商一般不屑與之合作，難以吸收國外先進的技術(shù)，導致產(chǎn)品在國際上缺乏競爭力。

2.家族式管理模式落后

溫州的民營企業(yè)在發(fā)展之初幾乎都是由家庭作坊起家的，采取的是以個人為中心，以親情為主導的家族式管理模式。據(jù)2004年的一份調(diào)查資料顯示，在浙江的民營企業(yè)中有96.6%的公司董事長或總經(jīng)理是由最大股東擔任，兩者合一的有64.83%；在一些稍有規(guī)模的民營企業(yè)中，由親朋好友擔任領(lǐng)導階層的占了41.3%。這種家族式的管理模式在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期可以利用創(chuàng)業(yè)者的個人魅力及感召力，保證決策的高效率和企業(yè)的凝聚力，然而，隨著時代的發(fā)展，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，依然采納這種落后的家族式管理模式，它的弊端也就越發(fā)明顯的顯現(xiàn)出來了。一方面，家族式管理模式以家庭成員為主，缺乏科學、合理的管理機制及透明的分配制度，容易造成對人才的排擠和內(nèi)部管理秩序的混亂；另一方面，溫州民企的第一代家族式管理者普遍文化素質(zhì)較低，難以為企業(yè)進行長遠規(guī)劃，也難以形成國際化經(jīng)營的觀念與目標，大部分只重視眼前利益，而忽略了今后的可持續(xù)性發(fā)展。

3.出口商品結(jié)構(gòu)存在問題

溫州經(jīng)濟被譽為是以小商品興大產(chǎn)業(yè)，盡管在改革開放20多年來，培育出了鞋業(yè)、服裝、打火機、眼鏡、鎖具、塑料編織、合成革、包裝印刷等10大輕工產(chǎn)業(yè)，然而這些種類繁多的產(chǎn)品卻具有以下幾個共同點：技術(shù)簡單、投資不大、易于模仿、便于進入、附加值低，也就是說，溫州的民營企業(yè)出口的產(chǎn)品是以低附加值的勞動密集型產(chǎn)品，出口的增長依然停留在以低價格的數(shù)量規(guī)模擴張，商品的結(jié)構(gòu)還是以傳統(tǒng)的粗放型增長方式為主。因此，人們普遍認為溫州產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)具有“三多三少”的特征：粗加工產(chǎn)品多，深加工產(chǎn)品少；低附加值產(chǎn)品多，高附加值產(chǎn)品少；一般產(chǎn)品多，名優(yōu)產(chǎn)品少。

4.缺乏品牌效應

溫州是世界打火機的生產(chǎn)基地，占據(jù)了世界市場的70%，然而絕大多數(shù)溫州民營企業(yè)卻是通過OEM的方式進行生產(chǎn)，即為那些擁有國際品牌的企業(yè)加工，成為這些跨國公司的生產(chǎn)基地，據(jù)統(tǒng)計，在溫州注冊自己品牌的企業(yè)還不到10%，究其原因在于要想在歐美等成熟的市場打造一個新品牌的成本是非常高的，大多數(shù)民營企業(yè)無法承受。同時，通過OEM的途徑進入國際市場具有障礙小、起步快、投入少等優(yōu)勢，因此對于還不具備雄厚經(jīng)濟實力的溫州民營企業(yè)而言，這無疑是一種最便捷的途徑。但是這種方式卻使得企業(yè)處在利潤的最低端，企業(yè)只占有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤，不擁有品牌利潤和銷售利潤。

5.技術(shù)落后，研發(fā)水平低

中國人口眾多，勞動力價格相對低廉，這就決定了大部分民營企業(yè)出口的產(chǎn)品都是傳統(tǒng)的勞動密集型商品，以溫州為例，出口的商品主要有服裝、皮鞋、打火機、五金等，其中高新技術(shù)產(chǎn)品出口比重僅為7.8%，在這7.8%中，科技含量相對較低的電子信息類產(chǎn)品又占了一半以上。同時，從設(shè)備方面來說，在溫州市沿江與平原地區(qū)的中小企業(yè)中有相當一部分企業(yè)使用的是已經(jīng)被大城市所淘汰的陳舊設(shè)備，而該市山區(qū)與海島地區(qū)的一些企業(yè)又采用了已被沿江與平原地區(qū)企業(yè)淘汰的設(shè)備。另一方面，民營企業(yè)的研發(fā)熱忱并不高，往往企業(yè)的研發(fā)費用僅占產(chǎn)品銷售收入的1%～2%，而全球500強企業(yè)的研發(fā)費用已占到了產(chǎn)品銷售收入的5%～20%。由此可見，溫州民營企業(yè)的整體技術(shù)水平還是相當落后，科技含量相當?shù)?。研發(fā)水平遠遠低于國際水平，這樣的產(chǎn)品很難在競爭激烈的國際市場上立足。

6.企業(yè)惡性競爭嚴重

企業(yè)的惡性競爭是溫州民營企業(yè)存在的又一問題，由于民營企業(yè)通常是以集群的方式存在，缺乏核心企業(yè)的整合力度，往往導致集團內(nèi)部企業(yè)相互壓價的現(xiàn)象。例如，以前溫州永嘉的閥門有著很好的口碑，是各國客商的首選。但是其它各地的閥門生產(chǎn)廠為了與之競爭，紛紛采納了相互壓價的策略。迫于壓力，永嘉縣為了使自己的產(chǎn)品不落于人后便將利潤由15%降到5%，而這樣微薄的利潤促使一些企業(yè)不得不開始偷工減料，產(chǎn)品的合格率逐漸下降，嚴重影響了永嘉產(chǎn)品的形象。

7.缺乏跨國經(jīng)營人才

跨國經(jīng)營需要既通曉國際貿(mào)易、國際金融、國際市場營銷、國際企業(yè)管理、國際經(jīng)濟法等知識，又熟知國際生產(chǎn)、管理和銷售業(yè)務，還需具備較強的語言能力、適應能力和公關(guān)能力，以及強烈的開拓能力和敬業(yè)精神，而這種高素質(zhì)綜合型的人才在溫州民營企業(yè)中少之又少，成了民營企業(yè)跨國經(jīng)營的“瓶頸”。全國工商聯(lián)經(jīng)濟部副部長侯志銳說，據(jù)他們對全國1500家民營企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前有三分之一強的民營企業(yè)為人才短缺發(fā)愁，如果將市場開拓等與人力資源有關(guān)的“困難”也統(tǒng)計起來，98%的民企遭遇人才危機。

二、溫州民營企業(yè)開拓國際市場的策略

1.提高企業(yè)的科技創(chuàng)新能力

“創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新激發(fā)活力”這一觀點，在理論上已成為企業(yè)家的共識。在國際上創(chuàng)新競爭力主要通過企業(yè)體現(xiàn)，在我國則集中在研究所和大學，企業(yè)的創(chuàng)新活動被邊緣化了。按照國家外國專家局原局長馬俊如的觀點，企業(yè)的創(chuàng)新內(nèi)容包括吸納和應用先進技術(shù)成果、投資造就創(chuàng)新人才、開展研發(fā)活動、塑造商標品牌及擁有先進的管理模式等。作為溫州民營企業(yè)創(chuàng)新的代表者，德力西集團深知這一點，通過20年間不斷的創(chuàng)新，完成了從“作坊”式企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的過渡，在2004年以其雄厚的綜合實力躋身中國企業(yè)500強。在這20年間的發(fā)展中，德力西相當重視技術(shù)改造和新產(chǎn)品開發(fā)工作，在同行業(yè)中較早的擁有了自己的研發(fā)中心，而且以每年銷售收入的5%投入研發(fā)。

2.實施品牌戰(zhàn)略

據(jù)聯(lián)合國工業(yè)計劃署的調(diào)查顯示，世界名牌產(chǎn)品在整個產(chǎn)品品牌中不到3%，但它的市場占有率卻高達40%以上，顯而易見，溫州民營企業(yè)想在今后的市場競爭中立于不敗之地，不能再借助貼牌加工這一低附加值的形式，而必須著手建立自己的核心競爭力，加大科研力度，研發(fā)名牌產(chǎn)品。近幾年，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始意識到創(chuàng)建品牌的重要性，據(jù)統(tǒng)計，浙江省注冊商標申報的數(shù)量每年增加2萬件以上，其中著名商標的申報數(shù)以每年40%的速度在遞增，而其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)。眾所周知的溫州民營企業(yè)包括虎牌打火機、紅蜻蜓集團、巨一鞋業(yè)、東藝集團、巴拉巴拉集團、雪歌服飾等。

3.積極尋求國際合作，提高自身競爭力

溫州模式要想走向國際，必須融入到國際社會，必須用國際規(guī)則來代替溫州模式中的一些不適應因素。然而由于早期的溫州民企的基礎(chǔ)條件相當落后，為了適應國際化的要求，一批溫州的龍頭企業(yè)紛紛采納了與國際上的知名企業(yè)合作、合資這一形式，如報喜鳥與意大利最大面料商碼佐托的合作，奧康與意大利最大鞋業(yè)公司GEOX的合作，正泰與GE的合作，夏夢與杰尼亞的合資等。

正泰集團董事局主席南存輝在2005年10月11日上午與眾多領(lǐng)導、專家和民營企業(yè)家代表在溫州市人民大會堂召開的“中國（溫州）民營企業(yè)國際競爭力峰會”就討論民營企業(yè)如何應對如今就在家門口的全球化競爭問題上發(fā)表了自己的見解，他說“國際化就在家門口，不要回避國際化”，而應該以積極的態(tài)度去應對。同時，他也闡述了正泰的做法，就是與國際上的500強企業(yè)GE的合作，并闡述了正泰的三大受益：一是提升了正泰在國際上的知名度，借助GE的知名度，很多跨國公司紛紛到正泰下單，而且下的都是大單；二是接受了新的管理理念，在以前正泰集團一直以為自己的管理是比較先進的，但與GE一比較，發(fā)現(xiàn)正泰的管理只有不到5%與GE是相近的，而其余95%都是全新的理念；三是通過合作，拿到了更多的先進技術(shù)。

而夏夢的國際化形式是采納了合資的方式，2003年3月，夏夢集團的服裝品牌“夏夢”與意大利杰尼亞集約正式簽約，成立中意合資夏夢—意杰服飾有限公司，雙方各持股50%。組建后，陳孝祥拒絕擔任企業(yè)的CEO，而是聘請了外籍高級管理人才，一方面是為了緩和家族企業(yè)的矛盾和相互制約；另一方面也是希望通過人才國際化解決家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如今，夏夢通過合資的方式補充了新鮮的血液，注入了新鮮的管理理念，正在邁步走向國際市場，避免了關(guān)靠自身實力可能會淪為大品牌的生產(chǎn)車間的惡運。

由此可見，通過與國外知名企業(yè)的合資或合作，可以彌補自己在技術(shù)、管理和資金方面的劣勢，增加自身的市場競爭力；同時聯(lián)合本身也是進入國際市場的一種方式，通過與當?shù)仄髽I(yè)合作可以更容易的進入當?shù)厥袌觥?/p>

4.吸引和培養(yǎng)人才，提高管理水平

從事國際貿(mào)易的從業(yè)人員必須是高素質(zhì)的復合型人才，他們既要懂外語又要懂法律，既要善于管理又要通曉理財。一般而言，溫州的民營企業(yè)可以通過以下幾種途徑進行培養(yǎng)：一是選派企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工到國外進行培訓，一方面是對企業(yè)優(yōu)秀員工的嘉獎，增強他們的歸宿感和榮譽感，同時也有利于企業(yè)留住人才；二是高薪聘請國外的專家到本企業(yè)任職，一來可以學習國外先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，二來如果聘請的國外專家是合作企業(yè)的管理階層人員，則更有利于雙方長久的合作；三是吸引海外學子加盟本企業(yè)，首先，海外學子普遍在海外留學多年，沒有語言上的障礙，其次，對當?shù)厥袌龅男星?、風土人情有比較充分的了解，最后，年輕人能夠決定回國發(fā)展，必然會將滿腔的熱血投入到工作當中，為企業(yè)注入新鮮的血液和活力。

綜上所述，盡管溫州的民營企業(yè)由于自身的局限性，在開拓國際市場的進程中還存在各種弊端，還會碰到許多的障礙，但我們堅信它的前途是光明的，因為溫州人民素有“敢為天下先”的美稱，憑著自己的智慧創(chuàng)造了“溫州模式”，相信在改革開放的大潮中，溫州人民一定會讓溫州的民企持續(xù)、健康的發(fā)展下去。