企業(yè)利潤(rùn)新模式的探討

[摘要] 隨著新的經(jīng)濟(jì)秩序的變化，消費(fèi)者的需求及其偏好變化的周期越來(lái)越快。原有的份額就是利潤(rùn)的觀點(diǎn)已經(jīng)受到了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。企業(yè)要想不斷獲得利潤(rùn)，就應(yīng)該更新市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)之間關(guān)系的舊觀念，并根據(jù)客戶需求及其變化創(chuàng)新企業(yè)設(shè)計(jì)、改變管理的重點(diǎn)，重新審視價(jià)值鏈，而不僅僅是機(jī)械而狂熱地追求市場(chǎng)份額。

[關(guān)鍵詞] 利潤(rùn) 模式 探討

一、引言

先看三個(gè)案例：

案例一：在一個(gè)似乎是無(wú)利潤(rùn)的行業(yè)中，Nicolas Hayek為Swatch公司帶來(lái)了20%的年利潤(rùn)率增長(zhǎng)業(yè)績(jī)。

案例二：在行業(yè)規(guī)模和企業(yè)的市場(chǎng)份額幾乎長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有發(fā)生改變的前提下，可口可樂(lè)公司的價(jià)值從100億美元增長(zhǎng)到1500億美元。

案例三：在中國(guó)持續(xù)增長(zhǎng)的移動(dòng)通信行業(yè)，手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)——波導(dǎo)手機(jī)2007年上半年虧損2.37億元，利潤(rùn)比去年同期減少859%。這是波導(dǎo)繼2005年首現(xiàn)年度虧損后再次陷入了虧損泥潭。其市場(chǎng)占有率曾達(dá)15%，高居市場(chǎng)第一。

在過(guò)去的20年里，工業(yè)技術(shù)的改進(jìn)、企業(yè)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新、全球競(jìng)爭(zhēng)的激化、信息技術(shù)的巨大進(jìn)步，已經(jīng)大大改變了市場(chǎng)游戲規(guī)則。人們逐漸發(fā)現(xiàn)一些不尋常的現(xiàn)象：市場(chǎng)占有率不再總是企業(yè)成功的保證，市場(chǎng)占有率的提高與公司價(jià)值的增長(zhǎng)也不再一定是嚴(yán)格正相關(guān)。

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)重新思考市場(chǎng)份額與利潤(rùn)的關(guān)系，找到更好的指導(dǎo)企業(yè)增長(zhǎng)的新思路。

二、對(duì)市場(chǎng)份額片面追求的危險(xiǎn)

企業(yè)片面地追求市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)，而忽略市場(chǎng)上客戶需求及其變化，忽略競(jìng)爭(zhēng)者的策略及其變化，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)三個(gè)方面的危險(xiǎn)。

1.加速公司價(jià)值的侵蝕

企業(yè)當(dāng)然要追求增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)具有很大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)片面地追求市場(chǎng)占有率，往往會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的企業(yè)設(shè)計(jì)：錯(cuò)誤的目標(biāo)市場(chǎng)、不合理的盈利模式、不協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略、不恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)范圍等等。其直接的后果就是企業(yè)的價(jià)值快速的被侵蝕。

2.增強(qiáng)管理能力的挑戰(zhàn)

高速增長(zhǎng)帶來(lái)的刺激也伴隨著這種增長(zhǎng)對(duì)管理的挑戰(zhàn)。企業(yè)管理者總是被誘使去擴(kuò)大規(guī)模，建立過(guò)剩的生產(chǎn)能力，增加基礎(chǔ)設(shè)施、人手及其他固定費(fèi)用。在增加成本的同時(shí)，使管理變得更為困難。而且，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)自己的資金滿足不了發(fā)展的需要，進(jìn)一步導(dǎo)致了融資的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

3.改變學(xué)習(xí)曲線的軌跡

市場(chǎng)占有率的高速增長(zhǎng)，會(huì)將企業(yè)延伸到以前沒(méi)有涉及到的不同的客戶群體。為了抓住這些客戶群，企業(yè)被迫進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng)，被迫提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)去滿足不同的要求，把經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到自己不具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，改變學(xué)習(xí)曲線的軌跡，或者被迫降低價(jià)格穩(wěn)定顧客。所有這些努力都將導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)的減少。

三、市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)關(guān)系的新思考

在過(guò)去的20年歷，工業(yè)技術(shù)的改進(jìn)、企業(yè)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新、全球競(jìng)爭(zhēng)的激化、信息技術(shù)的巨大進(jìn)步，已經(jīng)大大改變了游戲規(guī)則。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)重新思考市場(chǎng)份額與利潤(rùn)的關(guān)系，找到更好的指導(dǎo)企業(yè)增長(zhǎng)的新思路。

1.樹(shù)立占有率與利潤(rùn)的新觀念

在市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)關(guān)系的處理上，我們應(yīng)該更新觀念，從客戶開(kāi)始，倒過(guò)來(lái)思考問(wèn)題。

常規(guī)的市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)之間關(guān)系的觀念是：

我們必須承認(rèn)和接受，經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)從舊的、以產(chǎn)品為中心、重視市場(chǎng)占有率轉(zhuǎn)向了新的、以消費(fèi)者需求為中心，市場(chǎng)營(yíng)銷的指導(dǎo)思想也已經(jīng)發(fā)生了同樣的變化。因此，我們關(guān)于市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)的思考方式應(yīng)該隨之調(diào)整，轉(zhuǎn)變成：

新經(jīng)濟(jì)秩序的特征是流動(dòng)——持之以恒的流動(dòng)。也就是說(shuō)，客戶和利潤(rùn)總是在變化。企業(yè)必須拋棄以產(chǎn)品為中心的思維，轉(zhuǎn)向以客戶為中心的思維，市場(chǎng)占有率的觀念必須服從和服務(wù)于以客戶和利潤(rùn)為中心的思維。所以說(shuō)，在新的環(huán)境中取勝，客戶觀念和利潤(rùn)觀念并重。

2.創(chuàng)新企業(yè)設(shè)計(jì)

在由市場(chǎng)占有率決定成敗的年代，每個(gè)公司都希望創(chuàng)造和保持一種長(zhǎng)期的比較優(yōu)勢(shì)?？墒窃诮裉?，長(zhǎng)期的比較優(yōu)勢(shì)很難持續(xù)存在。企業(yè)要想創(chuàng)造持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，必須經(jīng)常創(chuàng)新企業(yè)設(shè)計(jì)。

企業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)包含四個(gè)方面的戰(zhàn)略要素：

(1)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。即確定公司所選擇的目標(biāo)客戶群。

(2)利潤(rùn)的獲得。企業(yè)為目標(biāo)客戶創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，如何得到應(yīng)有和期望的回報(bào)。

(3)戰(zhàn)略控制。企業(yè)如何保護(hù)自己的利潤(rùn)流的能力。

(4)業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

這四個(gè)方面的戰(zhàn)略要素是相互聯(lián)系的，具體如下表：

這四個(gè)要素的綜合應(yīng)該適合于市場(chǎng)的偏好，必須具有內(nèi)在的一致性，并形成協(xié)同作用。當(dāng)然，企業(yè)設(shè)計(jì)必須在市場(chǎng)需求和客戶偏好變化時(shí)甚至在此之前進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)適應(yīng)利潤(rùn)區(qū)域的變化，問(wèn)題是，我們說(shuō)過(guò)，客戶和利潤(rùn)總是在變化的，所以，企業(yè)有必要每5年甚至更短的時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)設(shè)計(jì)新型重新思考，流程再造。

3.改變管理的重點(diǎn)

許多管理者認(rèn)為，他們知道他們的客戶，因?yàn)槊刻炫c之通電話，并且在訂單上可以知道與之相關(guān)的幾乎所有信息，大多數(shù)信息來(lái)自于公司內(nèi)部和行業(yè)內(nèi)部。因此，他們把超過(guò)70%的時(shí)間聚焦于內(nèi)部管理、內(nèi)部會(huì)議、流程控制、制度建設(shè)等。

但是，新經(jīng)濟(jì)秩序下，這是不妥當(dāng)?shù)?。關(guān)鍵的信息總是在變化著的市場(chǎng)上：供應(yīng)商的工廠、中間商的庫(kù)房、客戶辦公室，在經(jīng)營(yíng)的第一線。所以，管理者特別是高層管理者應(yīng)著眼于外，聚焦客戶，經(jīng)常與客戶交換意見(jiàn)，然后問(wèn)自己“我需要做出什么改變”？了解變化后真正的市場(chǎng)需求并加以滿足，而不僅僅只是追求規(guī)模、提高產(chǎn)能、增加基礎(chǔ)設(shè)施和人員等。

其次，我們有必要對(duì)一些和競(jìng)爭(zhēng)合作有關(guān)的基本假設(shè)進(jìn)行重新思考定位。你死我活的惡性競(jìng)爭(zhēng)泛濫，使很多行業(yè)的利潤(rùn)率一再受到侵蝕。企業(yè)必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)以及合作進(jìn)行切實(shí)的、客觀的考量。包括行業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況、結(jié)構(gòu)及企業(yè)自身的核心能力的定位。對(duì)所處行業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行考量，評(píng)估顧客滿意度、盈利能力、資金使用率、變動(dòng)率等指標(biāo)，探測(cè)出限制行業(yè)發(fā)展的瓶頸，然后確定企業(yè)在整條價(jià)值鏈的具體環(huán)節(jié)，最終找到能產(chǎn)生最大合作利潤(rùn)的環(huán)節(jié)。

總而言之，既然經(jīng)濟(jì)秩序、客戶需求和偏好的變化決定了市場(chǎng)占有率并不必然意味著利潤(rùn)，管理的重點(diǎn)就應(yīng)該做出調(diào)整，從關(guān)注企業(yè)本身、關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)調(diào)整到關(guān)注企業(yè)外部，關(guān)注合作。

4.重新審視企業(yè)價(jià)值鏈

產(chǎn)品或服務(wù)的真正價(jià)值都表現(xiàn)在滿足客戶某種偏好的能力，這是核心產(chǎn)品的關(guān)鍵。

但是，傳統(tǒng)的價(jià)值鏈開(kāi)始于公司的核心能力，然后轉(zhuǎn)向要素投入、產(chǎn)品生產(chǎn)、發(fā)貨、定價(jià)、渠道，最后才是客戶(利潤(rùn))，如下圖。

我們應(yīng)建立起以客戶為中心的思維，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)傳統(tǒng)價(jià)值鏈，建立起以客戶為中心起點(diǎn)，然后轉(zhuǎn)向資產(chǎn)與核心能力。調(diào)整后的價(jià)值鏈如下圖。

企業(yè)需要依次思考5個(gè)問(wèn)題：(1)思考客戶的需要和偏好是什么？(2)我用何種方式可以滿足這種需要和偏好？(3)最適合這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？(4)提供這些產(chǎn)品和服務(wù)需要投入那些要素？(5)我的核心能力應(yīng)該是什么？

當(dāng)然，重要的不僅僅是企業(yè)所面對(duì)的今天的客戶和客戶需求，而是明天的客戶和客戶需求。企業(yè)需要在今天塑造“未來(lái)的客戶”，以及實(shí)踐和方案。

需要提醒的是：這些客戶的需求和偏好應(yīng)該是真實(shí)的變化，而不能是企業(yè)單方面的揣度。

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