企業(yè)集團(tuán)價值鏈管理財務(wù)控制模式的探討

[摘 要] 現(xiàn)代企業(yè)的競爭實際上是價值鏈為核心的競爭，本文以價值鏈理論為基礎(chǔ)，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式進(jìn)行了分析和探討。

[關(guān)鍵詞] 價值鏈 財務(wù)控制 模式

現(xiàn)代企業(yè)的競爭戰(zhàn)略實際上是以價值鏈管理為核心的，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的變化引起了企業(yè)管理理念的變化，財務(wù)控制是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，因此有必要研究基于價值鏈管理上的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題。

一、價值鏈管理核心下對財務(wù)管理的新認(rèn)識

一般的財務(wù)管理是基于單一的企業(yè)作為主體，價值鏈財務(wù)管理以價值鏈作為聯(lián)結(jié)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的一條主線，從而有利于進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的管理和控制，價值鏈管理的理念使得財務(wù)管理的概念得到了相應(yīng)的提升和改變。

1.價值鏈為核心的財務(wù)管理是傳統(tǒng)財務(wù)在價值鏈理論下的延伸：與傳統(tǒng)的區(qū)別在于，傳統(tǒng)管理的對象是單個企業(yè)的價值運動，而價值鏈管理的對象是價值鏈的價值運動。

2.價值鏈財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)價值增值：在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流。所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切內(nèi)耗，在價值鏈上每一環(huán)節(jié)作到價值增值，這也是價值鏈財務(wù)管理的根本目標(biāo)。

3.價值鏈財務(wù)管理的有效實施有賴于價值鏈各方的同力協(xié)作：價值鏈?zhǔn)怯啥鄠€企業(yè)所組成的企業(yè)聯(lián)盟，因此鏈上的任何一個企業(yè)的決策都會影響其他企業(yè)的決策，一個企業(yè)的采購計劃、生產(chǎn)計劃和庫存優(yōu)化控制等不但要考慮本身的業(yè)務(wù)流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發(fā)，進(jìn)行全面的優(yōu)化和控制，因此集團(tuán)企業(yè)有必要從整體上全面對成員企業(yè)按價值鏈管理的思路進(jìn)行財務(wù)控制和管理。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的新問題

企業(yè)集團(tuán)作為一個多層次多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體是由母公司、子公司、事業(yè)部等組成的復(fù)合企業(yè)結(jié)構(gòu)，由于分支多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理難度大，財務(wù)管理控制方面的問題主要存在以下的幾個方面:

1.集團(tuán)財務(wù)管理定位不清晰。當(dāng)前很多集團(tuán)的財務(wù)功能定位模糊、職責(zé)不清，在集權(quán)與分權(quán)中飄浮不定。一些企業(yè)集團(tuán)財務(wù)實行高度的分權(quán)管理，在財權(quán)上，子公司在資本融集和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，在管理上，母公司只是間接管理，所以有必要對集團(tuán)財務(wù)管理進(jìn)行明確定位。

2.協(xié)調(diào)手段缺乏，監(jiān)控缺乏全過程，財務(wù)監(jiān)督力度不強(qiáng)。集團(tuán)財務(wù)控制管理沒有達(dá)到全局的一體化高度，不少企業(yè)集團(tuán)沒有建立起整體財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)督體系，更沒有形成統(tǒng)一的財務(wù)控制中心，財務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，很難使集團(tuán)形成高效的協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

3.資金管理松散，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。兩權(quán)分離，產(chǎn)生了委托代理，企業(yè)的股東掌握著所有權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)下放給管理者。管理者薪酬是由企業(yè)經(jīng)營效果來決定的，而衡量經(jīng)營績效的基本指標(biāo)主要來自于財務(wù)報告或財務(wù)數(shù)據(jù)。根據(jù)獎酬計劃假設(shè)，管理者通常傾向于選擇可增加報告盈利的會計方式，但由于信息不暢通，導(dǎo)致所有者無法正確進(jìn)行判斷。

三、在價值鏈管理的過程中創(chuàng)建集團(tuán)財務(wù)控制的新模式

傳統(tǒng)上，企業(yè)都是獨立地管理價值鏈的各組成部分，如生產(chǎn)和銷售，競爭壓力的加劇和市場全球化要求企業(yè)必須建立迅速響應(yīng)要求的價值鏈，這種形勢促成了企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生。企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品，技術(shù)，經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。作為企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題就是企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理，而財務(wù)管理中相關(guān)問題都是由其財務(wù)控制模式所決定的，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理控制模式的分類主要有兩種：

1.統(tǒng)管制:亦稱集權(quán)制，是指財權(quán)決大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財務(wù)體制。統(tǒng)管制的特點是:財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。

2.分管制:亦稱分權(quán)制，是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。特點為:在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。

建立科學(xué)完善的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，必須解決財務(wù)控制的問題。財務(wù)決策權(quán)的安排是財務(wù)控制的基礎(chǔ)，而財務(wù)控制的實施是財務(wù)決策權(quán)安排的生動體現(xiàn)。財務(wù)控制如何實現(xiàn)？企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制應(yīng)當(dāng)以價值鏈管理為核心，以實現(xiàn)集團(tuán)價值增值為目，通過價值鏈的過程控制來達(dá)到集團(tuán)的財務(wù)控制。價值鏈管理是以價值鏈為基本工具，以橫向一體化為戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值最大化為導(dǎo)向。由于任何一項價值活動，都會對企業(yè)集團(tuán)的價值鏈產(chǎn)生影響，使其形成相互關(guān)聯(lián)的整體，并按照“鏈”的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各項價值活動有機(jī)地整合起來，既使各環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。這些相互聯(lián)系的價值活動，形成一條珍珠般的項鏈——價值鏈，共同作用為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造利潤，從而形成集團(tuán)企業(yè)的價值鏈系統(tǒng)。實施價值鏈管理能夠?qū)嵭屑械呢攧?wù)控制，可以充分利用IT將企業(yè)會計流程、財務(wù)開支、業(yè)務(wù)流程和管理流程的有機(jī)融合，并將所有流程融入信息技術(shù)環(huán)境，不進(jìn)入系統(tǒng)就無法實現(xiàn)，將財會人員嵌入經(jīng)營活動過程，保證信息采集、加工的實施性、完整性和有用性，在實際控制方法控制模式的配合下，充分發(fā)揮步步跟蹤的財務(wù)控制的力度和質(zhì)量，確保價值目標(biāo)的實現(xiàn)。從實踐中證明，控制的結(jié)果是:得控則強(qiáng)，失控則衰，無控則亂。

參考文獻(xiàn):

[1]蔡昌著:價值管理[M].深圳:海天出版社， 2003

[2]閻達(dá)五:價值鏈會計研究.回顧與展望[J].會計研究，2004，（2）