淺析家族企業(yè)管理模式

[摘 要] 家族企業(yè)的興起和蓬勃發(fā)展使人們對(duì)家族企業(yè)的研究提到議事日程。家族企業(yè)管理模式與其他類型相比既有優(yōu)勢(shì)又有不足，本文闡述了家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢(shì)，并對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展提出了一些對(duì)策建議。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)管理模式 優(yōu)劣勢(shì)分析 企業(yè)發(fā)展

家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)、以追求家族利益為首要目標(biāo)、以實(shí)際控制權(quán)為基本手段、以親情第一為首要原則的經(jīng)濟(jì)組織。據(jù)調(diào)查，在當(dāng)今世界上，家族企業(yè)是最普遍的最主要的企業(yè)組織形式之一。在中國(guó)內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)已突破200萬(wàn)戶，其中，80%以上是由家族企業(yè)所有或經(jīng)營(yíng)管理。家族企業(yè)不僅在數(shù)量上占民營(yíng)企業(yè)的絕大多數(shù)，而且在地位和作用上也極為重要，成為一支龐大的生力軍。

一、家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢(shì)分析

1.家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢(shì)分析。

(1)能迅速完成原始積累。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)在資本、技術(shù)管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)酬勞，因而在企業(yè)內(nèi)部形成較強(qiáng)的凝聚力，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。

(2)具有集權(quán)式的組織模式的優(yōu)勢(shì)。家族企業(yè)大多是個(gè)人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級(jí)較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)靈活性和較高的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。

(3)“家長(zhǎng)”的示范效應(yīng)明顯。創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆·沃爾頓的節(jié)儉作風(fēng)給他的員工樹(shù)立了很好的榜樣，臺(tái)灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。

2.家族企業(yè)管理模式的劣勢(shì)。

(1)任人唯親，難以得到最優(yōu)秀的人才。家族企業(yè)的所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優(yōu)越感，外來(lái)人員很難進(jìn)入企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層。這樣就使得企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才缺乏吸引力，不但難以引進(jìn)優(yōu)秀人才，已有的外聘職員也難以發(fā)揮重要作用。

(2)集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致缺乏科學(xué)的決策。許多企業(yè)在初建及成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プC(jī)會(huì)而成功。但是隨著企業(yè)規(guī)模壯大，業(yè)務(wù)項(xiàng)目增多，外部環(huán)境的變化，決策者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始失效，并且家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后，往往容易自以為是，剛愎自用，缺乏創(chuàng)新，經(jīng)常置別人意見(jiàn)于不顧，做出草率決定，致使企業(yè)發(fā)展處于停滯甚至瀕臨倒閉。

(3)制度對(duì)于家族成員可能形同虛設(shè)。家族企業(yè)由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

(4)容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識(shí)。這樣有利有弊，因?yàn)檫@可能更易造成跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等管理難題。

(5)資金籌集機(jī)制過(guò)于封閉和狹窄。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展資金基本來(lái)源于業(yè)主家庭或家族，就會(huì)大大限制企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和繼續(xù)擴(kuò)展。

二、實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的對(duì)策建議

1.企業(yè)制度的完善——實(shí)行股份制。股份制克服了獨(dú)資和合伙制的諸多弊端，通過(guò)有限責(zé)任制，降低了個(gè)人、家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn)，使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；同時(shí)，公司的經(jīng)營(yíng)狀況也不會(huì)直接影響個(gè)人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離，擴(kuò)大了公司的融資能力，并且使公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離，從而克服了僅憑創(chuàng)業(yè)者的能力和素質(zhì)做決策的弊端。例如，北京華通投資管理集團(tuán)的劉建增、劉建寶兄弟在認(rèn)識(shí)到血緣、情緣、鄉(xiāng)緣、人緣因素只適用于創(chuàng)業(yè)初期小規(guī)模生產(chǎn)時(shí)，在2000年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份20%的股份，價(jià)值1200多萬(wàn)元，分為88股進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓給行業(yè)專家57%，社會(huì)知名人士20%，企業(yè)中層管理人員和技術(shù)骨干23%。之后，根據(jù)公司法的規(guī)定，設(shè)立了股東會(huì)、董事會(huì)（吸收兩個(gè)非家族成員進(jìn)入）、監(jiān)事會(huì)（全部由非家族成員組成）和經(jīng)理層組成的法人治理結(jié)構(gòu)。這樣做的好處:一是規(guī)范了管理機(jī)制，各項(xiàng)重大決策由哥倆商量辦，變?yōu)楣蓶|會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理分工明確，各負(fù)其責(zé)，有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，保證決策的科學(xué)性、正確性。二是促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化。完善了制度，做到了制度管理，按崗定人，獎(jiǎng)罰分明。通過(guò)考評(píng)，形成一種自我激勵(lì)、催人奮進(jìn)的成長(zhǎng)氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，使企業(yè)增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力和凝聚力。

2.要注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)。中國(guó)家族企業(yè)選擇繼承人一般以血緣關(guān)系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦。例如王安電腦的悲劇。國(guó)外家族企業(yè)在傳承問(wèn)題上的一些經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)家族企業(yè)具有借鑒意義。國(guó)外一些家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)繼承人對(duì)上一輩的“家當(dāng)”熟視無(wú)睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開(kāi)創(chuàng)自己的事業(yè)，他們追求自由，崇尚個(gè)性，相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾·高爾文對(duì)他祖父創(chuàng)辦這家世界著名的大公司興趣索然，他現(xiàn)在是華盛頓的一位風(fēng)險(xiǎn)投資家。在中國(guó)，在家族企業(yè)傳承問(wèn)題上，要堅(jiān)持“單親未必壞事”的原則，有效避免“逆向選擇”現(xiàn)象;要克服傳統(tǒng)思想的束縛，突破家業(yè)不外傳的局限，在極力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí)，放眼家族之外，拓寬繼承視野，適當(dāng)引進(jìn)家族外部人才。在家族內(nèi)挑選繼承人時(shí)，要解決傳承矛盾的協(xié)調(diào)機(jī)制，及早制定家族企業(yè)的傳承計(jì)劃，確保家族和諧以及企業(yè)傳給后代的持續(xù)性。

3.要從經(jīng)驗(yàn)管理走向科學(xué)管理。企業(yè)管理歷經(jīng)三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理，科學(xué)管理，文化管理。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，所有者又親自管理的情況下，人治有其優(yōu)越性。但隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的素質(zhì)，整個(gè)企業(yè)面對(duì)的宏觀及微觀環(huán)境發(fā)生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果沒(méi)有弄清楚自己的價(jià)值觀念和終極目標(biāo)，也可能領(lǐng)導(dǎo)下屬做企業(yè)，但是在從事某項(xiàng)事業(yè)時(shí)，賦予該事業(yè)價(jià)值的大小，往往決定所從事的事業(yè)最終能夠達(dá)到的水平。賦予事業(yè)的價(jià)值越大，事業(yè)就做得越大。例如家族企業(yè)風(fēng)云公司的總經(jīng)理從塑造企業(yè)的價(jià)值觀為本，對(duì)風(fēng)云公司進(jìn)行改造，公司的發(fā)展提升到一個(gè)新的階段，由原來(lái)的下屬一家企業(yè)發(fā)展到2003年的8家，規(guī)模、效益和管理都有明顯的提高。

4.要重視企業(yè)文化建設(shè)。海爾副總裁曾經(jīng)介紹說(shuō)，張瑞敏只做兩件事:一是組織結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)文化，而且認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張。收購(gòu)一個(gè)企業(yè)不帶一分錢(qián)，只派一個(gè)總經(jīng)理，一個(gè)會(huì)計(jì)師，一套海爾的文化，這就是文化擴(kuò)張。家族企業(yè)本身就具有較強(qiáng)的凝聚力，但這種凝聚一般是靠“情感”來(lái)支撐的，并不能保持長(zhǎng)久。關(guān)鍵是要根據(jù)自己的實(shí)際情況建設(shè)有特色的企業(yè)文化，使企業(yè)形成一種強(qiáng)大的向心力。要讓每一位員工都感覺(jué)到自己的工作與企業(yè)的整體目標(biāo)緊密相關(guān)，充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)真正成為榮辱與共的命運(yùn)共同體。

5.努力開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。在中國(guó)加入WTO之后，國(guó)家和政府給予家族企業(yè)很多優(yōu)惠條件。如降低家族企業(yè)自營(yíng)進(jìn)出口的“門(mén)檻”，從2001年1月1日起，家族生產(chǎn)企業(yè)和科研院所申請(qǐng)自營(yíng)進(jìn)出口資格條件與國(guó)有、集體企業(yè)和科研院執(zhí)行同等標(biāo)準(zhǔn)。家族企業(yè)必須拓寬國(guó)際化的視野，樹(shù)立外向經(jīng)營(yíng)的理念，掌握國(guó)際化的規(guī)則、注重保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、了解國(guó)際貿(mào)易慣例、樹(shù)立自立自強(qiáng)、公平競(jìng)爭(zhēng)的觀念，學(xué)會(huì)充分利用世貿(mào)組織規(guī)則保護(hù)自身合法權(quán)益，通過(guò)各種渠道加快適應(yīng)WTO專門(mén)人才的培養(yǎng)。

中國(guó)是一個(gè)非常注重“家”的國(guó)家，具備深厚的家族傳統(tǒng)文化，這為家族企業(yè)的產(chǎn)生、存在和發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開(kāi)家族企業(yè)。平衡好家族企業(yè)的利弊，處理好家族制度和現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系，把握好家族企業(yè)職業(yè)化管理的趨勢(shì)和時(shí)機(jī)，會(huì)早日看到中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展成為世界頂級(jí)大企業(yè)。

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