用人的真理

用人之長(zhǎng)

用人的真理只有四個(gè)字——用人之長(zhǎng)。用人當(dāng)然不能用人之短，但是用人之長(zhǎng)的道理不像聽(tīng)起來(lái)那么簡(jiǎn)單，其中有兩點(diǎn)深意，說(shuō)深也不算太深，我們記住一個(gè)例子和一個(gè)比喻就行了。

一個(gè)例子是管理大師德魯克經(jīng)常舉的。美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說(shuō)格蘭特嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯說(shuō)：“我倒想知道他喜歡喝什么牌子的酒，因?yàn)槲蚁胨退麕淄??！备裉m特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。林肯懂得用人之長(zhǎng)，也是好不容易才學(xué)會(huì)的。在此之前，林肯的用人政策是選用之人必須沒(méi)有重大缺點(diǎn)，結(jié)果他先后選用的三四位將領(lǐng)都在戰(zhàn)場(chǎng)上受挫。

用人之長(zhǎng)的第一點(diǎn)深意，就是用人不要看他有什么缺點(diǎn)，而是看他能做什么。德魯克說(shuō)：發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織的唯一目的。才干越高的人，其缺點(diǎn)往往也越明顯。但是我們可以設(shè)計(jì)一個(gè)組織，使人的弱點(diǎn)不致影響其工作和成就。換句話說(shuō)，籌劃一個(gè)組織，關(guān)鍵著眼于人的長(zhǎng)處。

同樣的道理，也適用于管理上司和管理自己。管理上司，要著眼于他的長(zhǎng)處，而不是他不能做什么；管理自己，不要白費(fèi)力氣去改正自己的缺點(diǎn)，而要把心思花在讓自己盡量發(fā)揮長(zhǎng)處上。美國(guó)一家管理雜志的總編輯，上任伊始招聘的是那些能夠彌補(bǔ)自己短處的人。后來(lái)他發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了：“你應(yīng)該聘用那些能使你發(fā)揮長(zhǎng)處的人。”

一個(gè)比喻是管理咨詢師馬庫(kù)斯·白金漢說(shuō)的。白金漢根據(jù)對(duì)8萬(wàn)名經(jīng)理人的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了偉大的經(jīng)理人的唯一共同點(diǎn)：平庸的經(jīng)理人下跳棋，偉大的經(jīng)理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，可以彼此替換；象棋的棋子走法各異。偉大的經(jīng)理人了解而且重視員工的獨(dú)特能力甚至是古怪之處，知道如何整合他們，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。

用人之長(zhǎng)的第二點(diǎn)深意，就是每個(gè)人的長(zhǎng)處各有不同。經(jīng)理人對(duì)員工要區(qū)別對(duì)待，在用人上，包括激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)、提拔等，要“量身定做”。經(jīng)理人要了解員工獨(dú)特的長(zhǎng)處和興趣是什么，員工最能為怎樣的方式所激勵(lì)，以及他最擅長(zhǎng)的學(xué)習(xí)方式是什么。這樣才能有針對(duì)性地設(shè)計(jì)他的工作。激勵(lì)他表現(xiàn)，幫助他學(xué)習(xí)。不要試圖把象變成馬，管理是“解放”而非“轉(zhuǎn)變”。

盧茨七律

盧茨在中國(guó)名氣不大，不過(guò)在美國(guó)汽車(chē)業(yè)是響當(dāng)當(dāng)?shù)膫髌嫒宋?。他大學(xué)畢業(yè)后先后在通用汽車(chē)、寶馬和福特任職。然后投奔亞科卡領(lǐng)導(dǎo)下的克萊斯勒。盧茨不但帶領(lǐng)克萊斯勒走出危機(jī)，而且創(chuàng)造了輝煌。他也絲毫不謙虛地寫(xiě)了一本還算暢銷(xiāo)的書(shū)——《膽魄：把克萊斯勒變成世界最熱門(mén)汽車(chē)公司的七條商業(yè)法則》，提出了“盧茨七律”。

盧茨的一生是汽車(chē)的一生。但是他總結(jié)出來(lái)的“盧茨七律”，放之七十二行而皆準(zhǔn)，值得向大家介紹?！氨R茨七律”：第一，顧客并不總是對(duì)的；第二，做生意的主要目的不是“賺大錢(qián)”；第三，如果其他人都在那么做。那么你別那么做；第四，太講究質(zhì)量會(huì)毀掉你；第五，財(cái)務(wù)控制是壞事；第六，搗蛋分子是財(cái)富；第七，團(tuán)隊(duì)協(xié)作并非總是好事。

有人說(shuō)“盧茨七律”是“特立獨(dú)行者的管理指南”，這是對(duì)盧茨和管理的雙重誤讀。這七點(diǎn)是管理中的公理，有無(wú)數(shù)公司的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)作證明，管理大師們也說(shuō)過(guò)很多次。盧茨并沒(méi)有提出什么石破天驚的觀點(diǎn)，他的價(jià)值在于為佐證這些觀點(diǎn)，提供了具體生動(dòng)的事例。

比如盧茨具體說(shuō)了為什么顧客會(huì)在市場(chǎng)調(diào)查中說(shuō)錯(cuò)話：善意地撒點(diǎn)小謊(如為了表現(xiàn)得“正確”而回答會(huì)選擇環(huán)保型車(chē))和預(yù)見(jiàn)不到未來(lái)。另外，盧茨還指出了市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果中的陷阱。他舉的例子是，如果兩款新車(chē)型讓消費(fèi)者打分，在滿分是10分的情況下，一款車(chē)得7．5分，另一款車(chē)得5分，你是該投產(chǎn)得7．5分的那款嗎？

盧茨指出要理解數(shù)據(jù)背后的含義。得5分的車(chē)型可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂熱喜歡，有人極端厭惡。得7．5分的車(chē)型可能是每個(gè)人都打了7分或8分，沒(méi)有人討厭，但沒(méi)有人有激情——這是所有人的第二選擇!盧茨的回答是：“在擁擠的市場(chǎng)上，你所需要的正是那些打9分、10分的人?！彼瞥鲞^(guò)一款在調(diào)查中有80％的人很不喜歡而其余20％的人為之瘋狂的車(chē)型，把市場(chǎng)占有率從4％提高到了20％?！氨R茨七律”和管理中的絕大多數(shù)道理一樣，記住結(jié)論并不難，難的是搞明白“為什么”和“怎么用”。（摘自《讀者》）