盧振南 軍工廠長(zhǎng)的改革路

九連式榜樣——人物篇

普通式精彩：工廠瀕臨破產(chǎn)，不足800人的廠虧損高達(dá)1437萬(wàn)元，各種債務(wù)高達(dá)2444萬(wàn)元。自1998年6月上任后，他大力推進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)、人事和分配改革，2001年扭轉(zhuǎn)工廠連續(xù)六年虧損的局面。2006年，他破空軍裝備部評(píng)為先進(jìn)個(gè)人，2008年，更是光榮地獲得了全國(guó)“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆薄Ｋ?，就是空?718工廠的廠長(zhǎng)盧振南。

危難時(shí)刻擔(dān)使命

5718工廠始建于1970年5月，先后成功大修了各型飛機(jī)近千架，為我軍裝備修理力量建設(shè)做出過(guò)積極貢獻(xiàn)。隨著形勢(shì)的變化和裝備修理的飛躍發(fā)展，老舊裝備逐漸退出歷史的舞臺(tái)。1997年12月，隨著最后一架修理好的飛機(jī)轉(zhuǎn)場(chǎng)部隊(duì)，5718廠從此徹底失去了賴以生存的指令性計(jì)劃任務(wù)。一個(gè)昔日裝備修理系統(tǒng)的寵兒面臨著生與死的巨大抉擇……

1998年6月28日，這是一個(gè)對(duì)于盧振南個(gè)人和5718廠來(lái)說(shuō)都有著特殊意義的日子。這天，上級(jí)一紙任命他為廠長(zhǎng)的“委任狀”，將他推到了“風(fēng)口浪尖”。全廠幾百號(hào)人眼巴巴地看著這位新上任的廠長(zhǎng)，盧振南感到了前所未有的壓力。

此時(shí)，擺在盧振南面前的是一種怎么樣的攤子呢?由多名國(guó)家注冊(cè)會(huì)計(jì)師給出的前任廠長(zhǎng)離任審計(jì)報(bào)告這么寫(xiě)道：“截至1998年6月，累計(jì)賬面虧損1182.74萬(wàn)元，待處理流動(dòng)資產(chǎn)凈損失248.09萬(wàn)元，待處理固定資產(chǎn)損失7.12萬(wàn)元?！鄙a(chǎn)線空轉(zhuǎn)，發(fā)不出工資，幾百人等著吃飯；企業(yè)管理混亂，負(fù)債累累；職工人心渙散，人才流失嚴(yán)重……

上任后第3天，盧振南就帶領(lǐng)幾位車間主任和技術(shù)人員，背著方便面，擠上硬座火車，到上海東方航空公司“找米下鍋”。盧振南面對(duì)東航老總，坦誠(chéng)談到了企業(yè)目前的困難，并且把自己的管理理念和下一步打算和盤托出。結(jié)果很出人意外，東航把5架民用運(yùn)五飛機(jī)修理任務(wù)交給了工廠，而且破天荒先支付了修理費(fèi)用，一下子解決了工廠的燃眉之急。

從上?；氐焦鹆郑R振南與黨委班子認(rèn)真分析了工廠現(xiàn)狀，提出抓住將航空修理這一傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目作為企業(yè)脫困的動(dòng)力引擎。盧振南帶領(lǐng)技術(shù)人員多次到軍隊(duì)航空使用單位和地方航空公司調(diào)研，摸清了航修市場(chǎng)的需求，認(rèn)準(zhǔn)了發(fā)展目標(biāo)?；I措24萬(wàn)元建立了某型飛機(jī)起落架修理線，逐步擴(kuò)展了修理領(lǐng)域。同時(shí)，相繼開(kāi)發(fā)了飛機(jī)部、附件修理業(yè)務(wù)?00多項(xiàng)，使航空修理能力邁出了可喜的第一步，也重新為5718工廠找到了自信。

正如人的發(fā)展是一個(gè)自我揚(yáng)棄的過(guò)程，企業(yè)也不例外。盧振南在保留優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)點(diǎn)的同時(shí)，果斷撤并了占用資金多、資源消耗大、發(fā)展后勁弱的項(xiàng)目。他還重新調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理模式，把工廠器材處、機(jī)動(dòng)處、車隊(duì)、基建處、醫(yī)院、招待所等后勤單位推向市場(chǎng)。

一系列大刀闊斧的改革措施效果顯著。1999年底，工廠虧損309萬(wàn)元，2000年虧損105萬(wàn)元，2001年實(shí)現(xiàn)贏利405萬(wàn)元。飽嘗艱辛的工廠在良性發(fā)展軌道上大步前進(jìn)。

人事制度改革

企業(yè)總算是救活了，但還沒(méi)等盧振南緩口氣，新的使命不期而至。

2002年12月1日，這是一個(gè)令所有5718人記憶猶新的日子。上級(jí)宣布業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和修理任務(wù)轉(zhuǎn)換，也就是從這天起，5718廠艱苦的付出贏得了發(fā)展機(jī)遇的“青睞”。

盧振南明白，要抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，必須增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力——人才建設(shè)。他和黨委班子，制定出臺(tái)了《干部使用和考核管理辦法》。在全廠推行中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗和聘用制度。先后調(diào)整、選配中層以上干部80人次。通過(guò)調(diào)整、選拔、鍛煉、提高，奠定了工廠生存發(fā)展的組織基礎(chǔ)。

一位長(zhǎng)期擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的同志，到基層單位后，在50名職工參加的民主測(cè)評(píng)中，只得到了4張基本認(rèn)可票，被免職為一般業(yè)務(wù)員。而一名年僅24歲的技術(shù)員被調(diào)整為中層干部，一名33歲的機(jī)關(guān)干部被提拔為工廠領(lǐng)導(dǎo)。

作為工廠，職工群眾是最廣闊的發(fā)展土壤。由于以前在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，一些職工養(yǎng)成了“等靠要”的思想，責(zé)任心下降，作風(fēng)懶散。盧振南在上任初的全廠職工代表大會(huì)上，宣布將推進(jìn)職工下崗分流、實(shí)施再就業(yè)工程。包括他愛(ài)人在內(nèi)的203名職工離開(kāi)了工作崗位。這一改革舉措對(duì)職工觀念產(chǎn)生了巨大的沖擊，一舉打破了“鐵飯碗”，其中156名職工通過(guò)公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)，重新上崗，安排25名職工廠內(nèi)退養(yǎng)，22名職工勞動(dòng)合同期滿后離開(kāi)了工廠，全部予以了妥善安置。對(duì)上崗職工，加大職業(yè)培訓(xùn)力度，逐步實(shí)現(xiàn)職工隊(duì)伍知識(shí)技能大轉(zhuǎn)型。

在人才使用上，盧振南根據(jù)人才不為我所有但為我所用的思路，工廠聘請(qǐng)廠外專家，培養(yǎng)骨干，打造了一支“不在花名冊(cè)的職工隊(duì)伍”，構(gòu)建了一個(gè)“沒(méi)有圍墻的工廠”。加強(qiáng)技術(shù)力量建設(shè)，建立技術(shù)合作機(jī)制，著力提高修理能力建設(shè)，自籌資金提前開(kāi)始配套工程建設(shè)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，9年來(lái)工廠共制定各種管理制度84項(xiàng)，建立并完善了比價(jià)采購(gòu)、公開(kāi)拍賣、工程招標(biāo)、人員招聘等管理程序。制度最大的受益者是普通職工，最大的受約束者是他自己，弱化了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，杜絕了不正之風(fēng)，職工的利益從源頭上得到了維護(hù)。

讓彈藥修理成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)

30多年來(lái)，5718廠一直是主修戰(zhàn)機(jī)，2004年4月20日，總部正式確立該廠為某新型彈藥修理基地。為實(shí)現(xiàn)全面保障某新型彈藥的修理，盧振南帶領(lǐng)一班人進(jìn)行了艱苦的探索。剛開(kāi)始，連廠長(zhǎng)盧振南也沒(méi)見(jiàn)到真正的新型彈藥，更別說(shuō)修理了。隔行如隔山。從修戰(zhàn)機(jī)到改修彈藥，誰(shuí)心里都沒(méi)底。

但在軍工戰(zhàn)線干了近30年的盧振南眼光可沒(méi)這么低，他看到的是軍事斗爭(zhēng)嚴(yán)峻的形勢(shì)，看到的是上級(jí)機(jī)關(guān)和部隊(duì)同志巴望著自己的眼睛。2004年6月1日，在上級(jí)組織的一次會(huì)議上，盧振南頂著壓力，堅(jiān)定地表態(tài)：“我們堅(jiān)決完成任務(wù)，盡快形成修理保障能力?！?/p>

當(dāng)上這個(gè)“彈藥司令”不久，盧振南就與“死神”打了一次交道。要修理彈藥，首先要了解其內(nèi)部結(jié)構(gòu)。2004年7月2日，在上級(jí)機(jī)關(guān)的同意下，工廠對(duì)首枚某型彈藥進(jìn)行分解。盧振南把方圓數(shù)百米的無(wú)關(guān)人員和裝備全部進(jìn)行清場(chǎng)，自己坐鎮(zhèn)指揮。在專家組的指導(dǎo)下，工廠技術(shù)人員一點(diǎn)一點(diǎn)地進(jìn)行拆分。

“當(dāng)時(shí)感覺(jué)世界好像停止了運(yùn)動(dòng)，廠房靜無(wú)聲息，大家屏住呼吸，地上掉一根針，都聽(tīng)得見(jiàn)?！北R振南回憶說(shuō)。拆分在緊張有序地深入。分解最難的是尾艙，其內(nèi)有點(diǎn)火裝置和數(shù)十公斤的高強(qiáng)度炸藥，稍有不慎，就可能觸發(fā)，瞬間導(dǎo)致戰(zhàn)斗部爆炸，后果不堪設(shè)想。8個(gè)多小時(shí)后，分解終于成功。上級(jí)機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)—直守在電話機(jī)旁等消息，當(dāng)聽(tīng)到平安分離的消息后，也長(zhǎng)舒一口氣。

修彈藥光憑有一身膽氣不夠，還得靠技術(shù)“說(shuō)話”。盧振南在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上提出了“一引二培三借用”的思路，“引”就是大量引進(jìn)彈藥修理技術(shù)人才，工廠先后招聘了400多名專業(yè)技術(shù)人員；“培”就是開(kāi)展轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，工廠組織了近百期培訓(xùn)班；“借”就是借整合社會(huì)資源為我所用。

2005年5月18日，距離某新型彈藥建線生產(chǎn)不到一年時(shí)間，該廠將成功修復(fù)的彈藥交付部隊(duì)，這標(biāo)志著該廠形成了某新型彈藥的修理保障能力。