企業(yè)績效考核體系優(yōu)化研究

［摘 要］ 本文主要運(yùn)用現(xiàn)代績效管理理論、技術(shù)與方法，通過對G電信分公司績效管理體系進(jìn)行全面、深入的分析，并針對發(fā)現(xiàn)的弊端和不足，提出績效考核體系的優(yōu)化方案，為提升經(jīng)營業(yè)績提供一條行之有效的解決途徑。

［關(guān)鍵詞］ 績效管理；績效考核；優(yōu)化

［中圖分類號］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）21-0085-03

目前電信市場的競爭日益加劇，中國電信的壟斷地位不復(fù)存在，單一的運(yùn)營模式和滯后的管理體制已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前競爭的需要。面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中國電信企業(yè)迫切需要建立一個(gè)有效的績效考核體系來推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、績效管理的涵義及概念

績效管理實(shí)質(zhì)上是企業(yè)管理者和員工就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，管理者和員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工共同制定績效發(fā)展目標(biāo)；通過持續(xù)溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，借助績效記錄和績效總結(jié)，管理者運(yùn)用科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出缺陷和不足，使員工朝著更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

二、G電信分公司現(xiàn)行績效考核體系分析

1. G電信分公司的基本情況

某省電信有限公司G分公司隸屬中國電信股份有限公司，是國家骨干通信運(yùn)營企業(yè)，下轄17個(gè)縣市電信分公司，主要提供固定電話、無線市話、光纖寬帶、商務(wù)領(lǐng)航、號碼百事通等各種電信業(yè)務(wù)，并承擔(dān)黨政軍專用通信和應(yīng)急通信服務(wù)的重要職責(zé)。

分公司在市本埠現(xiàn)有部門26個(gè)，其中前端12個(gè)，后端7個(gè)，管控支撐7個(gè)，在職員工784人，縣分公司在職員工1 362人。其組織架構(gòu)如圖1所示。

2. 對現(xiàn)行績效考核體系的分析

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和改革步伐的不斷加快，市場經(jīng)濟(jì)體制得到確立并逐步走向完善，客觀形勢對國有企業(yè)管理水平的要求不斷提升，以及中國電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切要求，G電信分公司以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基礎(chǔ)的績效考核體系逐漸暴露出諸多缺陷和不足，主要表現(xiàn)在以下4個(gè)方面：

（1）績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密。G電信公司的目標(biāo)管理考核體系目前的功能還只是一個(gè)績效評估系統(tǒng)，而不是戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。從2007年的績效考核指標(biāo)分值中可以看出，目前考核體系基本是圍繞財(cái)務(wù)經(jīng)營類指標(biāo)和目標(biāo)而建立，財(cái)務(wù)類指標(biāo)占據(jù)了50分以上的權(quán)重，但是這些財(cái)務(wù)指標(biāo)顯然并不能完整反映企業(yè)運(yùn)營的全面狀況，且與公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)沒有適當(dāng)?shù)穆?lián)系。換句話說，這種評價(jià)體系沒有考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。對短期目標(biāo)的關(guān)注明顯多于對長期目標(biāo)的關(guān)注，導(dǎo)致部分單位或個(gè)人為實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，這也嚴(yán)重影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）公司的重視程度不夠。在對G分公司3個(gè)月的調(diào)查分析中可以看出，績效管理在公司中并未受到應(yīng)有的重視。很多領(lǐng)導(dǎo)與員工都認(rèn)為績效管理主要是人力資源管理方面的事，而不是每個(gè)部門和每位員工應(yīng)參與的日常工作的重要組成部分。此外，各級領(lǐng)導(dǎo)對考核管理工具認(rèn)識不足，加之溝通能力和駕馭能力的不足，往往寄希望于職能部門為其進(jìn)行考核，希望考核能“包治百病”，嚴(yán)重忽視了自己在直接績效管理中的重要作用，使有限的考核成為“事后算賬”，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（3）績效考核指標(biāo)重點(diǎn)不突出、導(dǎo)向性不強(qiáng)?，F(xiàn)行績效考核體系傾向于考核的“全面性”。為了全面覆蓋職責(zé)范圍，公司把各種專業(yè)指標(biāo)都羅列出來，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，經(jīng)統(tǒng)計(jì)，每個(gè)部門平均承擔(dān)指標(biāo)約15個(gè)，其中縣公司承擔(dān)指標(biāo)多達(dá)39個(gè)，政企客戶事業(yè)部和公用電話事業(yè)部均達(dá)20個(gè)以上。這種看似周全的考慮，在實(shí)踐中只會帶來3種結(jié)果：一是增加考核的工作量，降低效率；二是被考核個(gè)體不能把精力集中在重點(diǎn)目標(biāo)，忽略了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。心理學(xué)研究證明，人在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的心理能量只能很好地關(guān)注7個(gè)左右的單元。目標(biāo)非常多和沒有目標(biāo)的效果是一樣的；三是由于不能兼顧多目標(biāo)，部門往往會采取“犧牲創(chuàng)新，少犯錯(cuò)誤”的行事原則。

（4）對員工個(gè)人的考核還缺乏力度和有效手段。主要有3方面的原因：一是對績效考核的作用理解不深刻，重視程度不夠。一部分中層領(lǐng)導(dǎo)出于穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者其他的原因，不能夠嚴(yán)格執(zhí)行績效考核政策。二是對綜合管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的績效考核還缺乏行之有效的辦法。另外，對績效考核結(jié)果運(yùn)用的單一性也造成了對員工個(gè)人考核的力度不夠，目前績效考核的結(jié)果主要用于獎(jiǎng)金發(fā)放上，還沒有成為崗位變動(dòng)、職位晉升、教育培訓(xùn)等人力資源管理工作的重要依據(jù)。這在一定程度上抹煞了同一部門和崗位上員工努力程度和貢獻(xiàn)的差異，影響了考核的效果。

三、G電信分公司績效考核體系優(yōu)化的設(shè)想

針對G電信分公司現(xiàn)有績效考核體系的種種弊端，本文提出以下優(yōu)化方案。

（1）部門績效考核指標(biāo)的優(yōu)化。首先我們引入戰(zhàn)略性平衡記分卡理論，對結(jié)果類指標(biāo)按照平衡記分卡設(shè)置為財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、滿意度、員工學(xué)習(xí)和部門發(fā)展4類指標(biāo)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)部門發(fā)展與組織發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同性；在年度考核指標(biāo)中剔除如業(yè)務(wù)報(bào)表與經(jīng)營分析、資金繳款及時(shí)率、基礎(chǔ)營銷服務(wù)等非KPI類指標(biāo)；其次，績效考核中增加了如業(yè)務(wù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等牽引部門關(guān)注“企業(yè)成長與發(fā)展”類的指標(biāo)；再次，進(jìn)一步細(xì)化和擴(kuò)展?jié)M意度指標(biāo)，以半年或1年為周期進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查，這樣不僅可以考察服務(wù)內(nèi)容的完成情況，而且有利于尋找和確定服務(wù)“短板”。

（2）在關(guān)注部門發(fā)展的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)對中層管理人員在部門管理的作用和自身素質(zhì)的提升。中層管理、專業(yè)人員是企業(yè)的稀缺資源，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原動(dòng)力。在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，中層管理、專業(yè)人員起到承上啟下的作用。因此提高中層管理、專業(yè)人員的綜合管理能力水平，是公司經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的有力保障，在進(jìn)一步完善績效管理的同時(shí)，需要建立一套科學(xué)、規(guī)范的中層管理及專業(yè)人員考核制度和流程，全面、公正地考核企業(yè)基層關(guān)鍵崗位員工和中層管理、專業(yè)人員，從而發(fā)現(xiàn)基層關(guān)鍵崗位中的優(yōu)秀人才，保持中層管理隊(duì)伍的中堅(jiān)作用。

根據(jù)公司各級中層管理、專業(yè)人員的工作職責(zé)和工作屬性對能力的要求，對各崗位作了進(jìn)一步的分類，以便更加準(zhǔn)確地分析各類中層管理人員、專業(yè)人員的關(guān)鍵能力素質(zhì)，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)（見表1）。

不同類別的崗位對任職人員的關(guān)鍵能力要求不同，依據(jù)不同類別的崗位素質(zhì)模型和實(shí)際情況，分別制定了不同崗位類別和不同崗位層級的關(guān)鍵能力考核維度。如行政類中層管理人員、技術(shù)人員的關(guān)鍵能力考核維度見表2。

采用360度評價(jià)方法，按照每項(xiàng)評價(jià)要素的權(quán)重不同，由考核對象的上級、同級和下級員工就考核對象在日常工作中體現(xiàn)出的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)。

（3）為了充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性，面向各部門設(shè)置正向激勵(lì)調(diào)節(jié)項(xiàng)單項(xiàng)業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)階段性任務(wù)完成突出的部門。如在營銷部門設(shè)置寬帶業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)、信息服務(wù)業(yè)務(wù)、公話業(yè)務(wù)等發(fā)展積分獎(jiǎng)勵(lì)，在建設(shè)維護(hù)部門設(shè)置網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、資源管理、工程建設(shè)、業(yè)務(wù)響應(yīng)、故障處理等各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。以鼓勵(lì)創(chuàng)優(yōu)，提倡爭先，提升考核的公平性、公正性和科學(xué)程度（見表3）。

四、結(jié)束語

電信企業(yè)有效實(shí)施績效管理的關(guān)鍵在于：首先，管理者切實(shí)把握績效考核與管理本質(zhì)的正確關(guān)系，樹立面向員工、服務(wù)員工的績效考核理念，以戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ涔ぷ鳂I(yè)績實(shí)施科學(xué)評價(jià)與反饋，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與員工發(fā)展的協(xié)調(diào)同步。其次，按照自上而下的原則，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)再分解為各崗位在職員工的工作計(jì)劃和職責(zé)任務(wù)。最后，通過合理的資源配置和組織管理，確保各崗位員工完成其個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃，順利履行其職責(zé)任務(wù)。這樣，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便水道渠成。

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