并購整合ＩＴ業(yè)進入寡頭時代

隨著全球整合化浪潮的影響越來越大，近年來IT企業(yè)的并購不斷地發(fā)生，甚至愈演愈烈?；仡櫼幌逻^去的2007年，IT行業(yè)的并購硝煙彌漫，其中讓人印象深刻的有：Google以相當于兩個YouTube的價格并購DoubleClick；華為聯(lián)合貝恩資本以22億美元收購了3Com的全部股份，這是華為歷史上一次重要的戰(zhàn)略投資宏暮并購Gateway，交易額為7.1億美元。這些連續(xù)不斷的并購案匯聚成了時代背景下的IT并購大潮。

并購浪潮來臨

其實，早在2001年9月，惠普宣布斥巨資——214億美元并購康柏時，就有人預(yù)言，IT業(yè)將迎來并購整合的浪潮，首先在軟件領(lǐng)域，中小企業(yè)的逐漸消失就是大企業(yè)不斷并購的結(jié)果。有數(shù)據(jù)表明，在過去的幾年里，僅甲骨文一家就已經(jīng)耗資約250億美元收購了30多家軟件公司。而且，在此大背景下，有專家預(yù)計甲骨文還將繼續(xù)推進其激進的并購戰(zhàn)略。因為客戶越來越需要有一家軟件商能夠提供幾乎全部的應(yīng)用。而硬件領(lǐng)域的并購也不能幸免。從惠普并購康柏到近年較受關(guān)注的聯(lián)想并購IBH PC部門、宏碁并購Gateway，硬件業(yè)的并購浪潮并不亞于軟件領(lǐng)域的競爭，而且目前并沒有結(jié)束的跡象。國外知名雜志《商業(yè)周刊》引用eBay的并購交易主管羅林一麥克唐納的話說，“如果要開展并購交易，現(xiàn)在我們正處于最佳時機?！笨磥?D08年的IT業(yè)仍然戰(zhàn)火不斷，我似乎聽到了馬鳴聲和槍炮聲。

除了國際知名企業(yè)不斷的整合之外，國內(nèi)的企業(yè)也不甘寂寞，紛紛上演并購大戲。2002年初，亞信為了實現(xiàn)“全電信”的宏偉藍圖，以總金額4700萬美元收購了廣州邦訊；2002年6月，神州數(shù)碼收購了廣州新龍，積極拓展在金融領(lǐng)域的市場份額；國內(nèi)的IT龍頭企業(yè)——聯(lián)想集團，在全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，更是不甘落后，先后聯(lián)合漢普咨詢、廣州智軟和廣州中望，積極拓展市場。

不管國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)，一路的并購既讓我們看到了企業(yè)在時代浪潮中的命運起伏，又讓我們看到了商業(yè)競爭的殘酷。那這場并購潮是怎么來的?每一個并購協(xié)議又是怎么達成的呢?

為什么并購

經(jīng)濟學(xué)理論認為：規(guī)模經(jīng)濟可以促進專業(yè)化，規(guī)模越大的企業(yè)，其分工也必然是更詳細的；可以增加學(xué)習(xí)效應(yīng)，隨著產(chǎn)量的增加，工人的熟練程度增加、效率提高；還可以有效的承擔(dān)研發(fā)的費用等等。那么表現(xiàn)在市場行為當中，企業(yè)為了上述種種好處而不斷地進行并購，并購浪潮的出現(xiàn)也在情理之中。

當然，每一個成功的并購案，在達成協(xié)議的背后都不是單一因素的結(jié)果，它融合了有利的市場時機、企業(yè)的戰(zhàn)略等主客觀因素才能得以成功。細細分來，我們又可以看到各種因素互相作用，互相影響。

在客觀因素里，主要有以下兩個方面的因素在發(fā)揮作用：一是低迷的市場為并購提供了有利的商機。受美國經(jīng)濟形勢和股市的影響，公司的價值也隨之不斷下降。低廉的價格成為刺激IT行業(yè)并購的一大因素。其實，不只是科技企業(yè)，在鋼鐵行業(yè)，金融行業(yè)等領(lǐng)域的并購也在不斷的發(fā)生。可謂“時勢造英雄”。二是產(chǎn)業(yè)走向成熟的需求。一個行業(yè)成熟的特點表現(xiàn)于：中小企業(yè)往往競爭不過大企業(yè)，資本、市場和產(chǎn)量會進一步向大企業(yè)集中。在IT行業(yè)，經(jīng)過五十多年的發(fā)展，可以說在一定程度上進入了一個相對成熟的階段，大企業(yè)對小企業(yè)進行并購整合，使強者更強，或者是強強聯(lián)合，都是大勢所趨。

在主觀因素里，企業(yè)對利益的訴求在起著主導(dǎo)作用。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是市場份額的占有。這既是產(chǎn)業(yè)發(fā)展自身的要求，也是企業(yè)的生存條件所需。如有文章指出，“在2002年并購康柏前，惠普的規(guī)模不到500億美元，在成功并購康柏和一系列專業(yè)軟件公司后，現(xiàn)在惠普成為規(guī)模過1000億美元的大企業(yè)，而在并購EDS后，惠普成為1200億美元量級的巨無霸企業(yè)”。二是擴大業(yè)務(wù)和客戶所需。發(fā)展新的業(yè)務(wù)和拓展新的客戶都需要耗費公司巨大的財力、物力和人力，而通過并購就能輕而易舉的實現(xiàn)該目標。企業(yè)何樂而不為呢?

寡頭時代的選擇或如愿以償或無奈收場

隨著IT行業(yè)的不斷并購，我們可以看到，象甲骨文、微軟、IBM這樣的大企業(yè)，自然就占據(jù)了市場的主導(dǎo)地位，IT行業(yè)逐漸進人了寡頭時代。那在這樣的背景下，企業(yè)因為實力的不同，對未來的選擇也因此差之千里。

對于有資金、有實力的大企業(yè)來講，通過并購?fù)卣箻I(yè)務(wù)、增加客戶群，自然易如反掌。誠然，并購的好處也是顯而易見：一是目前市場競爭激烈，如果“競爭對手的實力很雄厚，并購比單個企業(yè)直接參與競爭效果更好，成本更低”；二是在資本缺乏的情況下，通過并購可以擴大企業(yè)規(guī)模、拓展新的業(yè)務(wù)、增加新的客戶；三是通過并購，可以降低企業(yè)競爭的風(fēng)險和成本，對于新創(chuàng)立的公司更是這樣。但是，追蹤并購后的大公司的發(fā)展情況來看，情況并不是想象的那樣樂觀。因此，并購成功的關(guān)鍵因素就成了企業(yè)家和研究者非常熱衷的問題所在。

對于中小企業(yè)來講，似乎面前只擺著一條路——被并購。因為正處于成長期的中小IT企業(yè)往往在資金、技術(shù)、人才等方面有很多的不足，資金缺乏、技術(shù)力量薄弱、人才儲備不夠、市場份額小等等都成為阻礙這些企業(yè)前進的步伐，進而導(dǎo)致在市場競爭中處于劣勢，生存艱難。在甲骨文對仁科的收購過程中，仁科的態(tài)度反復(fù)、欲拒還迎，讓我們看到了中小企業(yè)在并購前的猶豫、反復(fù)、掙扎和無奈，盡管我們都期待看到一個中小企業(yè)反收購的神話。

但是，無論是并購還是被并購，企業(yè)對利益的訴求以及為社會創(chuàng)造財富的性質(zhì)并沒有改變，所改變的只是財富分配的不同罷了，只是在這一“群雄逐鹿”的時代，時勢造就了哪些英雄，歷史又會淘汰哪些，我們拭目以待。