我們是國際傳動領(lǐng)域的巨星

在制造業(yè)領(lǐng)域普遍存在著一個有趣的現(xiàn)象：那些在行業(yè)內(nèi)如日中天的企業(yè)，在大眾的心目中往往不那么知名——這與學(xué)術(shù)大師往往不如演藝明星光彩奪目一樣。然而大師就是大師，作為學(xué)界或者行業(yè)的泰斗，他們靠的是實力而不是人氣。邦飛利就是這樣一家在全球動力傳動與控制領(lǐng)域中的泰斗級企業(yè)，上海電器、寶鋼、三一重工這些國人耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)，都是它的客戶。

邦飛利在5 2年的發(fā)展歷史中，其觸角遍布全球各地。2003年，它來到了中國，目前主持在華業(yè)務(wù)的是它的亞洲區(qū)主管Carlo Cecchi，也許是入鄉(xiāng)隨俗的緣故， C a r l o 給自己起了一個頗為吉祥的中國名字：康隆。懷著對這家典型的意大利家族式企業(yè)強(qiáng)烈的興趣，《滬港經(jīng)濟(jì)》記者在陸家嘴新上海國際大廈1 9樓采訪了這位帥氣且又健談的康隆先生。

邦飛利的市場份額每年遞增60-70%

《滬港經(jīng)濟(jì)》記者：邦飛利進(jìn)入中國已有5年，它對中國市場有什么考慮？

康隆：現(xiàn)在世界上沒有哪個跨國企業(yè)敢忽略中國這個巨大的市場。這些年來，邦飛利原先的歐洲客戶都已陸續(xù)進(jìn)入中國，可以說我們最初是跟隨那些歐洲的老客戶進(jìn)入中國市場的，然而現(xiàn)在，中國已經(jīng)成為邦飛利在全球市場中最重要的一個板塊。中國區(qū)域內(nèi)，邦飛利的市場份額每年能有60%-70%的遞增水平，并且在上海、北京、沈陽、武漢、青島、廣州等地設(shè)立了分公司或辦事機(jī)構(gòu)。

《滬港經(jīng)濟(jì)》記者：你本人什么時候來到中國的？

康?。何沂?992來中國的，2006年轉(zhuǎn)入邦飛利（中國）任亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人。

我眼中的中國一直在變化和發(fā)展，這種變化、發(fā)展實在是太神速了，中國是我在全世界范圍內(nèi)所看到的發(fā)展最快的國家。比如我們腳下的陸家嘴，15年前這里什么也沒有，可現(xiàn)在這里遍布高樓大廈。盡管中國面積大、人口多，但目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度比歐洲國家快很多，中國經(jīng)濟(jì)增長的幅度讓我很震驚——在歐洲的一些國家里，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度達(dá)到1.3%-1.5%就不錯了，但在中國居然能夠達(dá)到10%以上。我們經(jīng)常開玩笑說，15年前，浦東這里什么都沒有，15年后高樓遍地；15年前歐洲在討論經(jīng)濟(jì)往何處去，現(xiàn)在仍然在討論經(jīng)濟(jì)往何處去……

鼓勵員工說出真實想法

《滬港經(jīng)濟(jì)》記者：你為什么會加盟邦飛利（中國）？

康隆：因為我對邦飛利在中國發(fā)展的項目更感興趣。我們一步一步地在建立項目、進(jìn)入市場，這讓我很有成就感。更重要的是，中國這個國家讓我十分感興趣。

《滬港經(jīng)濟(jì)》記者：在你領(lǐng)導(dǎo)下，邦飛利（中國）有哪些重大變化？

康隆：我來以后做的第一個重要決定，就是把公司管理及銷售團(tuán)隊從青浦搬到陸家嘴。以前我們的基地、工廠以及市場銷售部門都在青浦。我們希望在陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)能夠結(jié)識發(fā)展更多更重要的客戶。對我個人來說，在陸家嘴這種黃金地段，可以跟合作伙伴做更多的朋友式的溝通。

從目前來講，我們主要的目標(biāo)是拓展項目、增加利潤，讓更多的中國人了解邦飛利。我希望邦飛利（中國）的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)更像一個家庭，大家都能融洽地相處，共同做項目、做銷售，大家共同迎接挑戰(zhàn)。

《滬港經(jīng)濟(jì)》記者：你所說的，是在管理中營造一種溫情和人性關(guān)懷？

康隆：是的。我相信最重要的一點，就是鼓勵員工把自己的想法表達(dá)出來，錯了不要緊，可以再去學(xué)習(xí)。我喜歡面對面的交流，就事論事，我用自己的態(tài)度去鼓勵大家把真實的想法說出來。

我期待著員工能表達(dá)自己的真實想法和感受，而不在乎他用什么樣的方式來表達(dá)，哪怕用不太禮貌的語言我都不在乎。同樣地，在工作中我希望員工盡量用自己的方式去做事，如果出現(xiàn)失誤，大家再一起討論如何調(diào)整或者補(bǔ)救。

我不喜歡家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式，員工不應(yīng)該害怕說錯話做錯事，而是應(yīng)該盡量把自己的意圖表達(dá)出來，這種表達(dá)的過程也是互相學(xué)習(xí)的過程。我相信，所謂的誰對誰錯，其實只是大家看問題的角度不一樣，每個人因為文化背景的不同而得出不同的結(jié)論，但我們要盡量達(dá)成共識——關(guān)起門來大家可以各抒己見，而當(dāng)門打開的時候，所有的問題都已經(jīng)解決了。

《滬港經(jīng)濟(jì)》記者：目前，邦飛利（中國）的企業(yè)團(tuán)隊在很大程度上被你這種個性影響了？

康?。何蚁嘈旁谄髽I(yè)的發(fā)展過程中，最重要的資產(chǎn)是團(tuán)隊。說實話，沒有目前這些團(tuán)隊成員，我也就不成其為我了。我盡量讓每一個人相信，我們的項目是可以成功的，我們的目標(biāo)是可以實現(xiàn)的。在這個過程中，我們不斷強(qiáng)化員工的責(zé)任心和向心力。競爭對手對我們望塵莫及

《滬港經(jīng)濟(jì)》記者：意大利總部對邦飛利來中國發(fā)展業(yè)務(wù)有何期望？

康?。涸谖壹尤胫?，邦飛利（中國）走了一段彎路，經(jīng)營業(yè)績差強(qiáng)人意。對于總部來說，他們的期望很簡單：既然投資當(dāng)然就期望獲得回報。中國正在快速發(fā)展，每一個進(jìn)入中國的企業(yè)都想獲取投資收益。但這跟過去邦飛利進(jìn)入其他國家發(fā)展業(yè)務(wù)一樣，首先是要找到一個合適的人能負(fù)起這個責(zé)任。邦飛利進(jìn)入中國的初期，沒有合適的人來擔(dān)綱。那時不僅經(jīng)營業(yè)績很差，更嚴(yán)重的是，總部對中國公司方面發(fā)生了什么一無所知。

公司對我的要求很簡單：你去中國，然后解決問題。我來到邦飛利（中國）后，感覺最大的問題還是人，當(dāng)時的很多員工不清楚自己的崗位職責(zé)，因為公司沒有對他們進(jìn)行清晰的定位和崗位描述。因此我首先做的就是讓每個人知道自己應(yīng)該做什么。經(jīng)過這種調(diào)整后，公司業(yè)務(wù)運行和團(tuán)隊管理等各方面提高得都比較快。到了2007年，邦飛利在中國的機(jī)械傳動領(lǐng)域成為事實上的領(lǐng)軍企業(yè)，其他競爭對手對我們望塵莫及。

《滬港經(jīng)濟(jì)》記者：邦飛利的市場優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？

康?。何矣X得應(yīng)該是“智慧的系統(tǒng)，更智慧的能源”。在國際上，邦飛利是唯一能提供完整動力傳動與控制系統(tǒng)的企業(yè)。產(chǎn)品滲透到各行各業(yè)：風(fēng)力發(fā)電、污水處理、鋼鐵制造、紡織機(jī)械、工程機(jī)械、食品與飲料加工業(yè)、印刷制造業(yè)等——幾乎所有與動力傳動與控制技術(shù)需求的行業(yè)都要應(yīng)用我們的產(chǎn)品。而邦飛利產(chǎn)品的跨度非常大，品種齊全，能滿足不同客戶完整的系統(tǒng)工業(yè)解決方案。

52年來，邦飛利在歐洲有十分豐富的客戶資源，而隨著中國本土企業(yè)的發(fā)展興盛，他們越來越希望從我們這里得到完善的服務(wù)。而我們也以最優(yōu)秀的團(tuán)隊與最領(lǐng)先的技術(shù)服務(wù)，為中國偌大的市場和客戶資源隨時準(zhǔn)備著。我們希望盡可能地為中國乃至全球提供最大化的社會價值。