創(chuàng)新靠行家，做精靠專家

對陳鄧華的采訪，是在中發(fā)集團一間兼作展示室的會客廳里。四周墻上，環(huán)列著這些年來中發(fā)集團獲得的各種榮譽和產品證書——中國優(yōu)秀民營科技企業(yè)、中國民營企業(yè)500強、中國機械5 0 0強、中國名牌產品企業(yè)、上海市名牌產品企業(yè)、上海市著名商標……

在記者看來，這些銘牌和證書，還遠不足以說明中發(fā)在業(yè)內的地位。這些年來，中發(fā)在高低壓輸配電制造行業(yè)中已經成為事實上的領軍企業(yè)，只是因為它的產品并未直接與大眾的生活發(fā)生關聯(lián)，不像一些公眾型企業(yè)那樣擁有家喻戶曉的知名度，因此中發(fā)集團更像一個“沉默的王者”——厚重而內斂。

其實，“厚重、內斂”主要還是陳鄧華留給人的印象，也許下意識中，記者已經把陳鄧華的個人性格同時視為中發(fā)集團的企業(yè)性格——不張揚，但絕對有張力。

上海，提供了黃金機遇

說來也巧， 今年恰好是陳鄧華離開溫州到上海發(fā)展的第2 0個年頭。

20年前， 正是溫州得風氣之先，民營企業(yè)蓬蓬勃勃開始興起的年月，28歲的陳鄧華選擇了上海。我們的話題也是從上海、溫州兩地的比較開始。

《滬港經濟》記者：2 0年前，溫州是政策比較靈活的地區(qū)之一，那時有沒有覺得上海的營商環(huán)境比溫州差？

陳鄧華：坦率地講，花同樣的時間，我在上?？梢园阎邪l(fā)集團做到現(xiàn)在這樣的規(guī)模，但如果在溫州，可能連目前的三成都做不到。

溫州在改革開放之初的確發(fā)展很快，那時地方企業(yè)與社會資源的配合很好，所以很快崛起了一批優(yōu)秀的企業(yè)。但溫州地方畢竟只有那么大，600多萬人口，“七山二水一分地”，一批企業(yè)崛起了，對后來者而言，他們所能博取的空間就很有限，所以溫州企業(yè)的“第二梯隊”發(fā)展就很困難，工業(yè)尤其是制造類企業(yè)需要大量的廠房土地，自然條件的制約讓溫州的制造業(yè)顯出疲態(tài)。

《滬港經濟》記者：從你的話里，我似乎看到改革開放初期時的那些歷史印跡。

陳鄧華：上海從1 9 9 0年代中期開始對民營企業(yè)“拆掉圍墻”，改變了之前重外資輕內資、尤其是忽視民營企業(yè)的觀念。上海政府官員的社會責任感比較強，很少作秀，對待民營企業(yè)，他們提出“只要是不觸犯法律的，不能說不能辦，只能說怎么辦。”這種觀念極大地幫助了民營企業(yè)。

在上海，我們所能接觸、享有的國內、國外各種社會性資源，也不是其他地方可以比擬的。就拿人才為例，我們一到上海就聘到十幾名顧問，包括很多退休的高級工程師，在后來的幾年中，他們起了很大的作用。

也是從1990年代中期開始，溫州后起的制造企業(yè)大部分到上海發(fā)展，從嘉定、松江、青浦，到南匯、奉賢、金山，最近1 0年這些園區(qū)里的工業(yè)制造企業(yè)有三成以上來自溫州，溫州的制造業(yè)逐步轉移到上海。一些企業(yè)在當?shù)貨]有做大，到上海后由于天時地利人和，就迅速地發(fā)展起來了。

《滬港經濟》記者：中發(fā)集團就是在那個時期駛入快車道的？

陳鄧華：對于中發(fā)集團來說，上海還意味著一個特有的行業(yè)發(fā)展機會——1990年代開始，國際上電器成品開始了一輪升級換代，這個產業(yè)很辛苦，一些發(fā)達國家都放棄了，上海的很多國有企業(yè)也從中退出了，小企業(yè)又沒有能力做，而當時像中發(fā)那樣中等規(guī)模的企業(yè)卻恰好合適。實事求是地說，我們在上海得到了發(fā)展的黃金機會。

命運，掌握在自己手里

從某種意義上講， 中發(fā)集團1 0 余年的發(fā)展史， 折射了眾多民營企業(yè)由小到大、由弱變強的發(fā)展軌跡。他們從仰望國際頂尖企業(yè)開始，一步步地模仿、跟進，直至立足國際化的大舞臺，實現(xiàn)了蛻變與突破。

《滬港經濟》記者：是否可以這樣認為，作為國際化大都市的上海，為中發(fā)集團形成國際化發(fā)展的模式提供了外部環(huán)境？

陳鄧華：是這樣的。這些年來，中發(fā)集團與國際知名電器制造企業(yè)間的合作一直在發(fā)展。

集團在上海有5個企業(yè)，包含高壓超高壓，中低壓成套、工業(yè)自動化等多個輸配電領域。在這些領域，我們都和世界500強企業(yè)合作——比如說，中發(fā)與日本AE（帕瓦）株式會社及日立高新株式會社合資合作，成立了中發(fā)依帕超高壓電器有限公司，研發(fā)和生產符合國內外市場需求的、具有高性能、高質量、擁有自主知識產權的550kV以上的超高壓輸配電設備，填補了我國華東地區(qū)制造和生產該設備的空白；ABB在電力和自動化技術領域做得最好，施耐德在中低壓領域里品牌最響，我們就選擇跟ABB、施耐德這樣的頂尖企業(yè)合作。通過與這些國際頂尖企業(yè)的合作，我們不僅引進了技術，還引進了管理理念和管理模式。

《滬港經濟》記者：在技術上，中發(fā)如何做到自主創(chuàng)新？

陳鄧華：一開始我們就說：未來的命運要掌握在自己手里，不能掌握在別人手里。如果掌握在別人手里，做得越大越脆弱。企業(yè)一定要有自主創(chuàng)新的能力，發(fā)展自主品牌。

國外輸變電高端企業(yè)在不斷轉型、升級，他們的技術轉到中國，已經由新變舊，已經從春天進入冬天。所以我們也在研究，和國內一些科研機構、大學合作，開發(fā)新的專利產品。

我們的產品大部分是非標，技術含量在行業(yè)中偏高。我們有個團隊專門做研發(fā)，從國外買過來的技術，先自己消化，再工廠化。中發(fā)集團目前與國際頂尖企業(yè)合作的模式，就是把外企的優(yōu)勢和本土化的優(yōu)勢結合起來，一點一滴地把各種好的要素結合到一起。我們戰(zhàn)略是：做國際品牌，走本土化道路，參與國際化競爭。我們沒有什么絕招，就是腳踏實地做學習型、創(chuàng)新型、兼容型的企業(yè)。

管理，不能讓外行領導內行

陳鄧華在接受采訪的全過程中極少有神采飛揚的感情流露，更無半點豪言壯語，這反而給了記者一種靜水深流的感覺。這是一個居高臨下通盤把握，又拿捏得恰到好處的技術型企業(yè)領導。

《滬港經濟》記者：很多企業(yè)做大后管理跟不上，管理模式與企業(yè)規(guī)模不匹配，中發(fā)集團如何規(guī)避因快速發(fā)展而造成的管理瓶頸？

陳鄧華：我的管理理念與方法，在某種程度上跟過去的經歷有關。走上社會后，我在溫州航運管理處工作了8年，航運管理是我最早接觸的管理工作，那里各項工作流程、各種規(guī)章制度界定得很嚴格，這對我來說是一種寶貴的歷練。

下海后，我在溫州的一個企業(yè)任副董事長兼總經理，負責企業(yè)的全面管理，對企業(yè)的生產經營進行“全過程控制”——當時機械工業(yè)部規(guī)定的“全過程控制”，如果拿不到許可證，產品就不合格——在這種壓力和要求下，我做了4年的全面質量管理工作，把企業(yè)文化、培訓和內部的運行規(guī)律都摸透了，基本上掌握了一個大的集團企業(yè)內部管理的重要節(jié)點。

中發(fā)集團成立的時候，從機械部請來6個專家，他們是專門為大企業(yè)建立管理制度的。他們用了半年的時間把我們原有的管理制度、流程作了補充和完善，這樣，中發(fā)集團所有的工藝流程、制度體系都規(guī)范化了。

《滬港經濟》記者：規(guī)章制度是“法治”，但現(xiàn)階段企業(yè)也缺不了“人治”，怎么規(guī)避“人治”中的偏差？

陳鄧華：對于決策者來說，作任何決定都必須有現(xiàn)實作為依據(jù)，他首先得是一個行家。在高科技企業(yè)里，外行管理內行絕對是危險的事情。外行的管理者在決策和執(zhí)行的過程中，會很自然地排斥“不聽話”的內行下屬，甚至會把“聽不聽話”作為任用標準，搞公司里的“小政治”。出現(xiàn)這種狀態(tài)，不消半年就能把一個企業(yè)弄倒閉。高科技企業(yè)的核心價值是人才，人才流失了，企業(yè)也就岌岌可危了。

出擊，從制造業(yè)延伸到服務業(yè)

目前，中發(fā)集團做了“三大產業(yè)基地”的布局，除了上海中發(fā)國際高科技園區(qū)和浦東中發(fā)工業(yè)園區(qū)里的傳統(tǒng)制造企業(yè)以外，憑籍其雄厚的資金優(yōu)勢，還發(fā)展了上海機電城（即馬可·波羅廣場）以及“環(huán)球奧萊斯購物公園”這些帶有商業(yè)地產性質的項目，這隱隱透出陳鄧華在企業(yè)戰(zhàn)略空間拓展中的某種深意。

《滬港經濟》記者：對于這些商業(yè)地產，你是怎么考慮的？

陳鄧華：經過這幾年的發(fā)展，中發(fā)集團已經建立了良好的企業(yè)形象，打造了企業(yè)品牌。在上海這么好的環(huán)境下，不充分挖掘品牌效應實在太可惜。我們把企業(yè)的品牌效應從制造業(yè)延伸到服務業(yè)，也可以說是做商業(yè)房地產。

《滬港經濟》記者：目前中發(fā)的服務業(yè)是如何進行配置的？

陳鄧華：我們在上海有3個屬于服務業(yè)的基地。

一個是田林中發(fā)紅梅廣場，效益可觀。還有一個馬可·波羅廣場，一樓二樓做上海機電城，把上海、長三角乃至全國的機電高科技產品集中起來，進行貿易和展示。最新開發(fā)的一個項目是“環(huán)球奧萊斯購物公園”，由我們控股。只要運作基本順利，每年就有20億的銷售額。

作為一個上海的企業(yè)，應該有2個以上的行業(yè)同時進行——主業(yè)帶動副業(yè)。副業(yè)是借用主業(yè)的平臺和品牌效應，可以降低很多成本。同時，副業(yè)的經濟效益也可以反哺主業(yè)。工業(yè)的利潤空間是有限定的，副業(yè)所產生的利潤可以擴大主業(yè)的資金容量，便于融資、擴股等方面的運作。

《滬港經濟》記者：融資擴股，已經屬于資本運作的范疇，是企業(yè)騰飛的助推器。

陳鄧華：我們既希望把企業(yè)做大，又不希望向銀行貸款，最好的辦法就是擴股。把原來1 0 0股變成1000股，這就等于將企業(yè)擴大了10倍。雖然沒有上市，但獲得了上市的效果。此外，在做大做強企業(yè)的過程中，我們不需要控制更多的股份——西門子家族在170年前是100%控股， 而現(xiàn)在所控股份只有1 . 6 %多。我們是借用國際上現(xiàn)成的模式，同時也在體味價值實現(xiàn)過程中的感覺。我們本人并不想得到多少，只是想為社會做些事。

在采訪過程中，陳鄧華多次笑稱自己骨子里還是一個工人?！白龉I(yè)很辛苦，利潤率也不高，所以做工業(yè)更需要有信仰——過去我們提倡的是‘產業(yè)報國’，現(xiàn)在是‘追趕世界一流技術，振興民族工業(yè)發(fā)展’?！痹谟浾呖磥?，無論中發(fā)集團的口號怎么變，“產業(yè)報國”的傳統(tǒng)信仰，還是如基因一般，鮮活地流淌在陳鄧華的血液中……