宅急送：鎮(zhèn)定應對倒閉傳言

9月以來，坊間頻傳一些驚人的消息，一統(tǒng)快遞倒閉，順豐出現(xiàn)虧損，申通有意轉賣，宅急送資金鏈條斷裂、職工減員、總裁辭職，某快遞將被外資收購，某快遞虧損上億。

華爾街的金融海嘯還沒有登陸，大雪災、大地震、高油價及《新勞動法》就讓中國快遞市場就風聲鶴唳，少數(shù)不負責任的媒體開始唱衰，難道中國快遞真的危機四伏了嗎？

低價高質是關鍵

從今年6月份開始，聯(lián)邦快遞進行了三輪降價，被媒體稱為“價格屠夫”。目前，聯(lián)邦快遞國內快遞業(yè)務的價格已經(jīng)低于郵政EMS，與民營快遞不相上下。例如，其“次早達”服務上海到北京1千克起價為21.6元，“次日達”18元，與去年6月份的資費相比降價幅度超過70%。

有專家分析，聯(lián)邦快遞先是用高價控制客戶、穩(wěn)定質量，現(xiàn)在開始用低價切入市場、擴大規(guī)模了。

值得慶幸，中國民營快遞企業(yè)并沒有過早投入這場“價格戰(zhàn)”，有實力的快遞公司都忙著將市場進一步細分、將價格進一步細分，以爭取到更大的市場份額。

宅急送就是這樣的一家企業(yè)，他們謀求轉型，自己給自己動改革之刀，痛定思痛，痛并快樂著。

DHL大中華區(qū)總裁許克威也認為，他們“不會以降價來贏得客戶，除非市場確有需要”。其中蘊涵的意思，對包括宅急送在內的民營快遞企業(yè)有一定的啟示——盲目降價會導致市場混亂，焦土之上，誰也不會在惡戰(zhàn)中獲勝，并且會卷入無休止的低價爭斗，讓企業(yè)難以為繼。

轉型：以代價換空間

十多年前，宅急送選擇一條迥異的道路，主打項目物流，服務于醫(yī)藥、服裝、汽車等企業(yè)，不和郵政硬碰硬。2004年統(tǒng)計數(shù)字顯示，項目物流占總業(yè)務的90%，快件僅占10%。但是，隨著項目物流蛋糕被越來越多的專業(yè)企業(yè)吃掉，宅急送損失顯得較為慘重。

于是，宅急送從2007年下半年開始進行業(yè)務轉型改革，重點發(fā)展小件業(yè)務，半年多的時間里，在全國新建網(wǎng)絡近3000個，增開地面物流班車300多條，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。

宅急送的目的就是應對日益激烈的市場競爭，增強自身的服務能力。燃油漲價、用工成本增大給他們帶來了一定的虧損，急劇的戰(zhàn)略擴張和網(wǎng)絡建設使宅急送的資金鏈一度緊張。但宅急送認為，他們以小的代價換來了大的發(fā)展空間。

2005年到2007年8月這一段改革前的日子，讓宅急送的一些高層徹夜難眠。當時面臨的主要矛盾集中是要“速度”還是要“成本”，零散市場對速度的需求與項目市場對成本的需求之間很難調和，致使宅急送的零散業(yè)務只占到10%。

2007年8月到2008年7月，宅急送掀起了一場鮮為人知的戰(zhàn)略調整與家族企業(yè)改革風浪，以“適應零散市場的巨大投入與維護項目市場持續(xù)盈利”的矛盾。這一年，宅急送在人財物和精力上大量投入，用虧損的代價進行改革，以適應零散市場的需求。

他們在保持普運基礎上，加大快遞的開拓。對市內網(wǎng)點加密和鋪建縣級城市網(wǎng)點，在大型城市中，宅急送在2004年的快遞網(wǎng)點不過十幾個，現(xiàn)已達到130多個。在全國2000多個縣城的網(wǎng)點覆蓋率達60%。

與此同時，宅急送還要維護老業(yè)務——項目物流市場，而老業(yè)務的萎縮和虧損又給新業(yè)務的改革造成了困惑，新業(yè)務的建立和發(fā)展沒能從老業(yè)務的持續(xù)盈利得到支持。一年來，小件收入的快速增長被老業(yè)務的萎縮抵平，造成宅急送總收入增長停滯。

2008年9月，宅急送快件發(fā)展與普件持平，甚至比普件高一個百分點，被宅急送高層認定為“發(fā)展中的一個偉大勝利”，它化解了宅急送經(jīng)營的矛盾，是對所有機構調整、網(wǎng)絡擴張、戰(zhàn)略性投資、人員優(yōu)化等一系列問題的詮釋。

2008年以來，全國已有67000家中小企業(yè)倒閉，中國經(jīng)濟所面臨的形勢顯得較為嚴峻。如果宅急送只是專注于做普件，做項目客戶，做企業(yè)客戶。那么，它的經(jīng)營業(yè)績將會受到更大的影響，企業(yè)和員工的處境將會更加艱難。

在這次華麗轉身之中，宅急送解決了沉積多年的復雜人際關系，精兵減政，優(yōu)化人員，根治“裙帶風”，為企業(yè)現(xiàn)代管理奠定了基礎。

據(jù)宅急送一位中層人員介紹，業(yè)務的優(yōu)化、網(wǎng)絡的完善讓公司經(jīng)營走入了良性發(fā)展軌道。9月份實現(xiàn)了收支平衡，小件業(yè)務已由原來占收入20％到上升到51％，并以20％多的速度在增長。

宅急送2008年9月的一份數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)營收入環(huán)比增長841萬元。其中，快遞業(yè)務增長172萬元，占總增長額20％；普運業(yè)務增長669萬元，公司收入同比增長5.4％。

優(yōu)勝劣汰謀求上市

激烈市場競爭中存活下來的，往往不是那些最強壯的，而是那些面對環(huán)境改變適應能力最強的。

經(jīng)過一年的改革，從2008年7月31日開始，舊宅急送已經(jīng)被新宅急送所取代。

新的宅急送按照“前臺”、“中臺”和“后臺”的基本框架搭建，顛覆了過去小而全、大而全的模式。

前臺是“門臉”——快普分公司、市場部、電子商務部、呼叫中心。主要職責就是面對市場，服務于客戶，推銷產(chǎn)品，增加市場份額。

中臺是“門臉”后面的“生產(chǎn)工廠”——運管體系，即運管部下屬的三大基地、25個運轉中心、10個中轉站、9個未拆分的分撥中心，形成一種“前店后廠”的模式。分公司不對產(chǎn)品質量負責，只對市場負責。中臺的運管體系做產(chǎn)品，對質量負責，對快件1-2天到門、普件3-5天到門負責。

后臺是人事、財務、稽核、信息、規(guī)劃、風控、車輛保障、采購、行政。其中，稽核、規(guī)劃、風控是新建的保障部門，職責就是為前臺和中臺提供后方支援。

過去，宅急送實行分公司自己保障，管理體制無法令高層滿意，總公司無法實現(xiàn)對人、財、物管理權的集權和統(tǒng)籌，總公司沒有對擁有權力的中層干部進行制衡和監(jiān)控的精力，結果每一個部門都不專業(yè)，既做不大，也做不強，更做不好。

宅急送高層認定，前臺、中臺、后臺的基本框架體系將在3～5年內推動企業(yè)快速發(fā)展。

在經(jīng)營與考核上，前臺（市場）、中臺（作業(yè)）、后臺（保障）按三條邊經(jīng)營。前臺考核收入，中臺考核成本，后臺考核利潤；管理上實行三相管理，前臺績效管理，中臺集約化管理，后臺則垂直管理。

宅急送管理層還新建了三個委員會，嘗試著改變家族決策模式。決策委員會，對重大政策等進行投票表決；其次是運營委員會，對服務等進行管理；再則就是預算委員會，實現(xiàn)財務的科學決策。這樣建立決策權、管理權、經(jīng)營權三權分立的管理層。

9月12日，陳平將人才隊伍優(yōu)化的措施進行公布，裁員3000余人，陳平及陳顯寶的妻子等均在“大義滅親”的范圍之列。陳平隨后幾天在博客上發(fā)表言論《理解萬歲》，其中也從另外的角度印證了這次優(yōu)化的“殘酷”——“這次調整優(yōu)化得到了大多數(shù)干部員工的理解和支持，高層領導的親屬主動離開了公司?！?/p>

陳平還在文中談到：“這次調整優(yōu)化，是基于公司的長遠發(fā)展和戰(zhàn)勝眼前困難的重大舉措，宅急送從創(chuàng)立到現(xiàn)在，十幾年留下來了很多錯綜復雜的人際關系，二線、三線與一線的人員比例嚴重失調，機構臃腫、人浮于事的現(xiàn)象只有通過大手術才能解決，這樣企業(yè)才能輕裝上陣，迎接更大的挑戰(zhàn)?！?/p>

據(jù)稱，宅急送仍將繼續(xù)謀求上市，實現(xiàn)股東利益的最大化，實現(xiàn)公司發(fā)展與員工實惠同步。