中小學校長教育領導力的構(gòu)成與提升

　　一、關于領導力和教育領導力
　　
　　關于“領導力(Leadership)”的研究首先是從領導研究開始的。從19世紀末20世紀初著重研究領導者人格特質(zhì)的領導特質(zhì)理論，到40年代探尋領導者在領導過程中的具體行為以及不同的領導行為對部屬影響的領導行為理論，60年代的研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響的領導權(quán)變理論(情境理論)，以及之后的領導歸因理論，交易型與轉(zhuǎn)化型理論等，逐漸從領導者的人格特質(zhì)和行為等個體研究擴展到整個組織情境交互作用的影響。領導力的研究就是在這些關于領導的研究基礎上應運而生的。
　　1969年，美國著名組織行為學大和領導力大師保羅·赫塞在經(jīng)典著作《組織行為學》全面闡述了著名的情境領導模式，并且首次提出“執(zhí)行力就是領導力”的命題。如今“領導力”這個概念已經(jīng)風靡全球，成為經(jīng)理人的核心能力。那么，什么是“領導力”呢?保羅·赫塞認為，領導力不是一種操縱，“當你試圖了解一個人，并因為從他身上獲取某種東西而損害了他的利益，那么就是操縱。”領導力更多的是對一個人行為的影響，從而使得領導機構(gòu)和整個組織取得利益。這是一個雙贏的狀況，“操縱導致的是輸贏的結(jié)局，這不是我定義的領導力。”保羅·赫塞說，不僅僅是經(jīng)理人，任何人都可以使用領導力，只要是你成功地影響了他人的行為，你就是在使用領導力。從保羅·赫塞的闡述中可以看出，“領導力”就是對他人或團隊行為進行影響的一種努力，包括對各個層面人員的影響能力(包括上、下、左、右層面的所有人員)。一言以蔽之，“領導力”實際上是一種影響力。
　　近年來，隨著教育改革與發(fā)展的逐步深入，校長的教育領導力(Educational Leadership)逐漸成為一個熱議的話題。那么，如何理解校長的教育領導力呢?根據(jù)上面的領導力的定義，我們可以進行這樣的描述：校長的教育領導力指校長在與學校公眾(主要包括上級領導、社區(qū)民眾、學生家長、教職工、學生)的交往中，所表現(xiàn)出來的有效地影響和改變他人的心理狀態(tài)和行為的能力，以團結(jié)全體教職工為實現(xiàn)學校目標而共同奮斗。它是校長基于職位角色和自身素質(zhì)在領導和管理活動中產(chǎn)生的綜合性影響力，其最終目標是實現(xiàn)學校、學生和教職工的健康發(fā)展。
　　
　　二、中小學校長教育領導力的構(gòu)成
　　
　　校長的教育領導力實質(zhì)上就是校長對教育的影響力，其形成是多種因素綜合作用的結(jié)果。在中小學的領導和管理工作中，校長的領導行為是否有效、領導效用的大小與“權(quán)力基礎”有關。何謂“權(quán)力基礎”?簡單地說，權(quán)力基礎就是實施領導時所必須依賴的一些權(quán)力因素。因此，我們可以根據(jù)校長教育領導力(影響力)形成的權(quán)力基礎不同，把它分為權(quán)力性領導力和非權(quán)力性領導力。
　　
　　1．中小學校長的權(quán)力性領導力
　　對于任何一個組織的領導者來說，要想對組織實施有效的領導和管理，必須擁有權(quán)力。因為權(quán)力是發(fā)起以及堅持一項活動的基本要素。領導權(quán)力在某種程度上構(gòu)成了領導者的基礎，有效和恰當運用權(quán)力，才能形成強大的領導力。正因為如此，《中華人民共和國義務教育法》規(guī)定，在我國中小學中，實行校長負責制。校長是學校的法人代表，對學校的教育、教學和行政工作全面負責、統(tǒng)一領導；校長領導學校的教育、教學和人事、財務、總務、校產(chǎn)等行政工作，對學校的重大工作和重大改革措施等擁有最終決策權(quán)。這些權(quán)力的擁有和運用，是校長履行其領導管理職責的基礎。
　　中小學校長權(quán)力性領導力是一種強制性的影響力，是校長獲得學校組織領導職位后所賦予的法定職權(quán)的具體體現(xiàn)，它與校長的職位有直接關系，不是校長自身的現(xiàn)實行為造成的，是外界條件所賦予的，它對人的影響具有強迫性、不可抗拒性，其影響效果是使被影響者產(chǎn)生服從感、敬畏感和敬重感。中小學校長權(quán)力性領導力具有如下特點：(1)由于校長的職權(quán)是法定的權(quán)力，這種領導力帶有一定的強制性：(2)校長的職權(quán)是由外界賦予的，因而，這種影響力是外來因素；(3)職權(quán)的大小、變更既帶有法定性，又帶有領導體制的規(guī)定性，因此，校長的權(quán)力性領導力既受教育行政管理體制的調(diào)控，又受社會各種機制的制約。
　　需要說明的是，雖然中小學校長的權(quán)力性領導力與其職位權(quán)力直接相關，但是二者之間不是一種等于關系。校長擁有了職位權(quán)力并不一定擁有權(quán)力性領導力，因為，前者是后者實際運用的結(jié)果，只有校長在學校領導管理中有效運用了職位權(quán)力后才能產(chǎn)生強大的權(quán)力性影響力。這在我國中小學管理實踐中是顯而易見的。例如，按照我國教育法律的規(guī)定，每位中小學校長都有同樣職權(quán)，但是在實踐中優(yōu)秀校長和普通校長的權(quán)力性領導力卻差別很大。
　　
　　2．中小學校長的非權(quán)力性領導力
　　一個優(yōu)秀中小學校長，除了要擁有并成功運用權(quán)力性領導力之外，還必須擁有充分的非權(quán)力性領導力。
　　中小學校長非權(quán)力性領導力屬于自然性影響力，與校長的職權(quán)沒有必然的聯(lián)系，但其產(chǎn)生的基礎要比權(quán)力性領導力廣泛得多，因為它與校長的知識、品行、情感等因素相關。這種領導力表面上并沒有職權(quán)那么明顯的約束力，但在實際上它不僅確實具有影響力的性質(zhì)，而且常常能發(fā)揮權(quán)力性影響力所不能發(fā)揮的作用。因為非權(quán)力性領導力對教職工和學生產(chǎn)生的心理和行為的影響是自然的，它比權(quán)力性領導力更大，影響更深刻。對于一個學校的校長來說，非權(quán)力性影響力是校長影響力中起決定和主導作用的因素，它決定著校長影響力的大小和時間持續(xù)的長短。
　　形成校長的非權(quán)力性領導力的因素有很多，但最基本的有以下四種。
　　第一，品格因素。這是構(gòu)成校長非權(quán)力性領導力的根本因素。它反映在校長的一切言行之中。校長的品格包括道德品質(zhì)、性格和作風等。優(yōu)秀的品格會給校長帶來巨大的影響力，使人產(chǎn)生敬愛感，而且能吸引人，促使人去模仿。他的一言一行在學校中都會產(chǎn)生巨大的感召力與引導力，使全體學校成員自覺自愿地為學校的發(fā)展發(fā)揮聰明才智，做出自己力所能及的貢獻。孔子說：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。這句話對于作為學校領導者的校長也是適用的。在學校中，很多教師對于校長缺乏某些素質(zhì)因素，如能力、知識、經(jīng)驗等是可以原諒的，但如果校長缺乏品格因素，那是不可原諒的。
　　第二，能力因素。它是構(gòu)成校長非權(quán)力性領導力的關鍵因素。一般說來，一個有才能的領導會給員工帶來成功的希望，使人們對他產(chǎn)生一種敬佩感。這種敬佩感是一種心理磁石，它會吸引人們自覺去接受影響。校長的能力包括審時度勢能力、戰(zhàn)略決策能力、溝通協(xié)作能力、信息處理能力、組織管理能力、權(quán)變創(chuàng)新能力等方面。對于一個校長而言，有了高尚的品格，加之突出的能力，就會形成極大的非權(quán)力性領導力。
　　第三，知識因素。這是形成校長非權(quán)力性領導力的智能因素。學校是一個二元化權(quán)力結(jié)構(gòu)的組織，在學校組織內(nèi)既有以校長為首的行政權(quán)力，又有以教師為代表的學術權(quán)力。這兩種權(quán)力在學校中有著不同的影響途徑和方式，形成各具特色的影響力，而且兩者之間常常也是相互影響相互制約的。一個校長如果擁有豐富的教育教學知識經(jīng)驗，就會對教職工和學生產(chǎn)生強大的影響力，從而使校長獲得“專家權(quán)力”，有效地影響和引導教師的教育教學行為。實踐中，我們可以看到，優(yōu)秀的校長往往都是優(yōu)秀的教師，原因就在于此。
　　第四，情感因素。這是形成校長非權(quán)力性領導力的非智能因素。情感是人對客觀事物(包括人)好惡傾向的內(nèi)在反映，人與人之間建立了良好的情感關系，便能產(chǎn)生親和力和認同感。管理學中的人際關系理論認為，影響組織成員工作效率高低的首要因素是人際關系。準確地說，領導者的成功同時也是人際關系的成功。在學校中，和諧的人際關系(包括校長與教職工之間的關系)，是影響教職工工作積極性、學生學習主動性的重要因素。如果校長與教職工之間情感深厚、關系密切，校長對教職工關懷體貼，校長的影響力就會提高，教職工就會對校長產(chǎn)生一種親切感。因此，情感因素是提升校長非權(quán)力性領導力的催化劑。
　　總之，校長教育領導力的構(gòu)成雖然有權(quán)力性領導力和非權(quán)力性領導力之別，彼此各有特點，但是在實際工作中兩者又是相互聯(lián)系、相互影響、有機統(tǒng)一的。權(quán)力性領導力是校長教育領導力的前提要素。校長必須手中有實權(quán)，方能支配下級，實現(xiàn)領導功能。而非權(quán)力性領導力是校長領導力的基礎要素，是校長職權(quán)發(fā)生最佳作用保證。誰的領導活動就容易為下屬所接受，誰的為人就能得到下級的欽佩，下級就越容易接受他的影響力，并且從心理上、情感上歸屬于他。所以，非權(quán)力性領導力制約著權(quán)力性領導力，如果校長唯有權(quán)力性領導力而無非權(quán)力性領導力，權(quán)力性領導力也難以發(fā)揮功效，權(quán)力最終也會喪失?？梢哉f，校長的非權(quán)力性領導力才是其教育領導力的關鍵所在。
　　
　　三、中小學校長教育領導力的提升
　　
　　校長的教育領導力是校長的職權(quán)、角色、自身素質(zhì)等因素的綜合體現(xiàn)，是校長在學校管理中實踐智慧的結(jié)晶。因此，校長教育領導力的提升是一個持續(xù)不斷的過程，需要從各個方面去努力。從中小學管理和發(fā)展的現(xiàn)實情況來看，以下幾方面顯得尤為重要。
　　
　　1．增強使命感和責任感
　　一個負有使命感和責任感的校長會不斷思考教育的目的、價值和意義，會把自己的精力放在學校發(fā)展、教職工發(fā)展和學生發(fā)展上；他對學校的發(fā)展和自身的職業(yè)生活有著長遠的規(guī)劃，經(jīng)常預先考慮學校發(fā)展的重大事項，為自己和他人設定明確的目標，然后以持續(xù)的、積極的工作為之奮斗。同時，在工作中又敢于對自己的行為負責，體現(xiàn)自身價值。應該看到，使命感與責任感不僅是外在的要求，而更應該是發(fā)自學校內(nèi)部的、基于學校學校全體師生根本利益之上的共同愿景。
　　
　　2．注重溝通，增強親和力
　　能有效溝通的校長具有把思想變成語言、把語言變成行動的能力，具有把個人行動變?yōu)槿w行動的能力。這種溝通包括上下級之間的交流，校長與教職工、學生及家長之間的溝通。在實際工作中，校長要意識到：(1)面對面的交談非常重要，校長一定要抽出一定的時間和領導對象進行交流；(2)肢體語言交流有時勝過語言的交流，有句俗話叫“身體力行”，行為和方式有時比語言更重要：(3)學會鍛煉自己的表達能力，當校長面對不同的人群都能進行較好的演講時，就能極大地增強親和力和影響力。
　　
　　3．不斷學習，提高課程領導力
　　在實施新課程改革以后，學校享有了一定的課程管理權(quán)。學校能否有效地行使這種權(quán)力，與校長的知識水平、專業(yè)素養(yǎng)有直接關系。在這種情況下，中小學校長必須不斷學習，努力掌握新課程的設計理念、教育教學理論，提高自己的專業(yè)素養(yǎng)和課程領導力，從而更好地引領教師們不斷學習，更新教學觀念，變革教學習慣，提高教學效果。課程領導力是校長領導能力的一個重要組成部分，是校長對課程實施管理的過程中帶動和影響他人的能力，貫穿于設計、決策、實施、評價的全過程。校長課程領導力提升既是校長自身業(yè)務素質(zhì)的提高，又是學校課程實施的保障。具體言之，校長對課程應該有系統(tǒng)的思考，整體的把握；校長要引導教師正確解讀國家課程標準：充分認識學校在實施新課程中的優(yōu)勢和劣勢；透徹分析學生的學習情況；增強教師的課程意識，明確學校課改的具體路線圖和優(yōu)先次序。
　　
　　4．進行自我管理，促進專業(yè)發(fā)展
　　我們常說，一個好校長就是一所好學校。此話雖然有些過激，但卻表明了校長的發(fā)展對于學校的重要性。從人的角度來說，學校的發(fā)展體現(xiàn)為校長的發(fā)展、教職工的發(fā)展和學生的發(fā)展，而且校長的發(fā)展又是教職工發(fā)展和學生發(fā)展的前提與基礎。很難想象，一個在工作中沒有專業(yè)發(fā)展的校長能夠創(chuàng)造出一所知名的學校，培養(yǎng)出一群高素質(zhì)的教師和一批優(yōu)秀的學生。因此，校長要想提升教育領導力，必須進行自我管理，促進自身的專業(yè)發(fā)展。這就需要不斷反思一些問題：如在最近一年中，自己的職責、影響力和工作績效是否有進步?對未來一年是否有明確的目標?個人和學校是否有關于這方面的具體計劃?自己最近是否獲得了一些新的領導技能，它們是如何獲得的?與同事和上級領導相處得如何，有沒有問題需要解決?自己的時間是如何分配的，效率如何?諸如此類。借助這些反思，校長就能夠清楚地認識自我，了解自身能力與學校領導的差距，有效管理自己的學習、工作，不斷提高教育領導力。
　　
　　5．進行有效的時間管理
　　作為學校的領導者，校長需要不厭其煩地面對各種問題、情況，處理形形色色的大小事務，如何將有限的時間用在主要問題上，這是非常關鍵的。因此，有效地管理時間對于提高校長的領導力有著重要的意義。實踐中，許多校長通常都很忙碌，但是每天結(jié)束后也不記得忙的什么。而且在校長忙碌時，下屬卻無所事事。這就是校長沒管理好自己的時間。一般來說，校長的時間可以分為三塊：一是受上級支配的時間，在這段時間把領導安排的事情做好；二是受下屬支配的時間：三是個人自由支配的時間。作為校長，應該盡量減少受下屬支配的時間，這樣就可以抽出更多的時間來完成上司和組織交待的任務。在此前提下，盡量擴大自己自由支配的時間。美國經(jīng)濟學家威廉和唐納德合作寫了一篇文章《Monkey ON The Back》，被列入哈佛經(jīng)典論文。文中把問題當成猴子，當下屬把問題推給你時，猴子就跳到你背上了，直到替下屬解決問題后，猴子才會跳走。解決的方法兩條：一是約時間進行面談，告訴下屬解決問題的方法，這也是適當放權(quán)的一種方式。二是樹立時間管理的概念。在管理時間的過程中，整理出哪些事情是重要的而又是需要親自做的。這樣就能為校長釋放更多的時間和精力，應對學校發(fā)展中的重大事項與關鍵問題。
　　
　　(作者單位：北京教育學院)
　　責任編輯　洪