大“四化”與小“四化”

　　所里幾家刊物的經(jīng)營狀況不平衡：有的不很理想，有的很不理想，有的目前看比較理想，但似乎也潛伏著不理想的因素，有的甚至面臨著困難和危機。大概是基于上述的緣故，筆者對本期關(guān)于期刊經(jīng)營的幾篇文章格外關(guān)注。
　　張伯海老領(lǐng)導(dǎo)的“八條準(zhǔn)則”，道出了“挺拔主業(yè)與多元拓展”的辯證關(guān)系，為跨行業(yè)經(jīng)營設(shè)置了安全底線，開出了發(fā)展良方。知音傳媒集團老總胡勛璧先生關(guān)于品牌優(yōu)勢帶來多元格局、互動效應(yīng)實現(xiàn)良性循環(huán)、管理創(chuàng)新助跑多元發(fā)展的體驗更是令人欽佩，令人艷羨，一般刊物會有望塵莫及的感覺。徐升國和張彥同志關(guān)于美國期刊多元化經(jīng)營的分析與提煉則使我們領(lǐng)略了由一本雜志發(fā)展為一個集團的大致的成長線路圖，這就是：期刊系列化，即在源期刊成為品牌之后，基于源期刊的效應(yīng)開發(fā)相關(guān)系列，形成母子期刊；期刊跨媒介多元化，即不限于原有領(lǐng)域，向傳媒家族的其他方面如書、報、聲、光、電等五大領(lǐng)域進軍；跨地區(qū)多元化，即單個期刊一旦成為期刊群，期刊群一旦成為媒體群，則必然會向全國版圖乃至世界版圖擴張；跨行業(yè)多元化，是指期刊開始從事非傳媒行業(yè)但又與傳媒行業(yè)關(guān)聯(lián)度比較大的產(chǎn)業(yè)，譬如咨詢、培訓(xùn)、會展等。我們不妨把這四個方面的多元化稱之為大“四化”，因為它實際上是對目前國際上以期刊起家的大型出版?zhèn)髅郊瘓F經(jīng)營之路的一個高度凝煉的概括和總結(jié)。
　　相比之下，我們的期刊界目前在辦刊方面遇到的問題，似乎還到不了這個層面，絕大多數(shù)還處在前“四化”時期。我們還不時地要在經(jīng)營的泥淖中跋涉，在經(jīng)濟的困境中抗?fàn)?，個中辛酸，誰人知曉?自己又不好意思講出來，有時還得充充“胖子”。咳!真難呀!但“難也不抵事，只須起而行”，還得強打起精神，借鑒大“四化”的視野和氣魄，把小“四化”的陣腳扎好。那小“四化”呢?一是選題“超級”化，二是廣告固定化，三是活動品牌化，四是人才專業(yè)化。
　　所謂選題“超級”化，就是刊物選題要有年度規(guī)劃和分期策劃，要逐漸號準(zhǔn)業(yè)界脈搏，緊緊圍繞業(yè)界需求，精心策劃出有份量、有吸引力的選題，然后不惜血本、不遺余力地把文章寫大，把評論搞深，產(chǎn)生這么一種效應(yīng)：凡有心做事之人，不論老總還是員工不讀此文絕對受損；或者刊物一到，大家爭先恐后搶讀“超級文章”，為之一快。
　　所謂廣告固定化是指在廣告隨機化不可避免、仍要延續(xù)的情況下，盡可能地追求廣告的長期化、節(jié)奏化，把散戶和大戶結(jié)合起來，在大戶和友戶方面做足文章。因為經(jīng)過了若干年的合作之后，彼此的借助已相當(dāng)熟悉，如果工作到位、方法得當(dāng)，完全可以做到一年早定奪。在這方面，一些刊物通過理事會等辦法做了相當(dāng)?shù)呐?。目前的主要問題是對理事會的服務(wù)不規(guī)范、不充分、不到位，當(dāng)然也有少數(shù)成員單位不踐諾的現(xiàn)象。
　　所謂活動品牌化，即凡刊物、刊社沒有不依托活動開展經(jīng)營業(yè)務(wù)的，但如何把活動做成品牌，卻大有文章可做。有的搞活動是“狗熊掰棒子”的辦法，想起一個名目就組織一次活動，活動結(jié)束，此事完了，既無積累又無延續(xù)；有的是廣做活動，四面開花，“韓信點兵，多多益善”，沒有重點，也沒有政策；有的功利性太強，企圖一口吃成胖子，一次把客人嚇跑。凡此種種都與活動品牌化是相悖的。應(yīng)該基于品牌核心競爭力的資源，基于業(yè)界的需求，基于數(shù)年的運作，相對地確定一兩項，多至三項活動，有所為有所不為，堅持不懈地做下去，必有豐碩的回報。
　　所謂人才專業(yè)化，是指期刊社的經(jīng)營活動必須有一個經(jīng)營人才組成專業(yè)團隊來支撐。據(jù)筆者了解，由于期刊社的規(guī)模不大，人數(shù)不多，往往沒有設(shè)置專業(yè)骨干從事經(jīng)營業(yè)務(wù)，多是一位雜志社領(lǐng)導(dǎo)兼顧而已，這是不可以的。一定要下決心舍得投入，舍得培養(yǎng)水陸兩棲、文武兼?zhèn)涞穆殬I(yè)經(jīng)營人才。沒有這一塊，前面的幾“化”就可能成為無本之木，無源之