寬帶薪酬在中國國有企業(yè)中的應用研究

　　寬帶薪酬作為一種嶄新的薪酬結構設計方式，引起了全球企業(yè)的廣泛關注。世界500強企業(yè)中有200多家采用了這種適合扁平化組織結構的薪酬模式，并在運用中取得了成功。加入WTO后，隨著中國國有企業(yè)改革力度的深入，很多國企在探索過程中大膽嘗試當今各種前沿的企業(yè)管理方式，其中就有不少企業(yè)導入了寬帶薪酬模式來制定薪酬結構。但是，根據調查顯示，寬帶薪酬在國有企業(yè)中的推行卻沒有取得理想的預期效果，所以有必要對國有企業(yè)運行寬帶薪酬進行研究。
　　
　　一、寬帶薪酬
　　
　　(一)產生背景與基本含義
　　寬帶薪酬始于20世紀80年代末到90年代初。當時美國經濟處于衰退期，面對蕭條的市場，美國企業(yè)界興起了一場以扁平化組織取代官僚層級型組織的自救運動。此次變革在提高了組織運作效率的同時，卻帶來了另一個問題，即由于組織層級的減少，員工可晉升職位也明顯減少，員工感到晉升無望便產生倦怠心理，從而影響企業(yè)績效的最終改善。于是，針對這一問題，以愛德華·羅勒(Edward E.LaMer)為代表的一批美國學者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系理論。其中，作為該理論三大組成部分之一的“寬帶的工資體系”就是現在的寬帶薪酬。
　　根據美國薪酬管理學會的定義，“寬帶薪酬”是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使原來相對較多的薪酬等級合并壓縮減少成幾個薪酬級別，同時擴大每一個等級的覆蓋面和薪酬浮動范圍，形成一種寬波段薪酬體系。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100％或100％以上。
　　
　　(二)寬帶薪酬適用條件
　　任何一種模式都有它運用的特定條件，只有當某些特定條件基本滿足時才能使之發(fā)揮正常的作用。寬帶薪酬模式也不例外。采用寬帶薪酬的企業(yè)一般應滿足以下一些基本條件：
　　1、擁有扁平型的組織結構
　　根據寬帶薪酬的產生背景，可以說寬帶薪酬是為扁平型組織結構量身定做的。傳統(tǒng)的官僚層級型組織由于等級制度嚴格，如果強行使用寬帶薪酬模式則會導致薪酬對接困難、員工職業(yè)生涯混亂。
　　2、人力資源管理體系健全
　　使用寬帶薪酬的企業(yè)必須有健全的人力資源管理體系，包括規(guī)范的用工制度和市場化程度較高的薪酬制度。此外，要求企業(yè)基礎管理工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。
　　3、技術型、創(chuàng)新型企業(yè)適合采用寬帶薪酬
　　寬帶薪酬模式并不適合所有類型的企業(yè)，它在“無邊界”企業(yè)以及強調跨部門、團隊工作的企業(yè)中運用較好。通常情況下技術型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合采用寬帶薪酬，而勞動密集型企業(yè)則不適宜。
　　
　　二、我國國有企業(yè)現狀與寬帶薪酬模式的沖突
　　
　　雖然寬帶薪酬模式在外資企業(yè)運用中取得了不可小覷的成功，不僅使員工得到充分激勵，而且為薪酬管理帶來新的視角，但是在我國國企中卻遭遇滑鐵盧。應該說，這種失敗是由于我國國有企業(yè)的一些特殊性導致的。
　　
　　(一)政府對企業(yè)的薪酬管理干預過多
　　大多數國有企業(yè)的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法，有時甚至直接干預企業(yè)內部工資比例分配等具體管理決策。這種政企不分的現狀使得企業(yè)的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。而寬帶薪酬就是要擴大每一個薪酬等級的覆蓋面和薪酬浮動范圍，由于缺乏薪酬管理自主權，國有企業(yè)很難制定、落實具有激勵性的薪酬區(qū)間。
　　
　　(二)人力資源沒有真正市場化
　　國有企業(yè)及其人力資源沒有實現真正市場化，員工不能體現“優(yōu)質優(yōu)價”的市場特征。人才價格與價值的背離使國有企業(yè)出現“劣幣驅逐良幣”的現象，導致內部不公平產生。而寬帶薪酬設計的核心在于市場競爭與內部公平性，沒有做到人力資源完全市場化的國有企業(yè)在進行薪酬調查時就找不到參照系，無法確定適合企業(yè)的薪酬水平。
　　
　　(三)組織層級復雜
　　雖然我國國有企業(yè)在改革開放的30年中不斷進行體制改革，但是大多數國企基本上沿襲了計劃經濟時代的體制，采用金字塔組織結構，進行直線職能制管理。部門設置分散、職能交叉等現象普遍存在。但是寬帶薪酬的實施需與扁平組織相配套，在傳統(tǒng)組織結構中推行寬帶薪酬會造成成本上升、薪酬對接困難。
　　
　　(四)缺乏崗位分析和崗位測評機制
　　崗位分析是現代人力資源管理的基礎工作，崗位價值是在崗位測評基礎上建立的，只有在崗位價值明確的基礎上進行薪酬等級和變動范圍的重新設計才能形成寬帶薪酬。由于國企大多是因人設崗，缺乏崗位分析和崗位測評機制，寬帶薪酬的建立就成了無源之水、無本之木。
　　
　　(五)績效考核困難
　　國有企業(yè)績效考核缺乏一套完善的考核體系，我國特殊的人際關系氛圍又使考核“妖魔化”，這些情況的存在嚴重影響了績效考核的科學性和公正性，導致個人努力和績效之間的依存度很難界定。而寬帶薪酬的實質是從傳統(tǒng)的關注職位轉變?yōu)殛P注績效，因此科學合理的績效考核是寬帶薪酬得以實施的基礎。國有企業(yè)這種主觀性強、不科學的考評體系必然使寬帶薪酬的執(zhí)行力度被嚴重削弱。
　　
　　(六)官本位文化
　　在我國“官本位”文化根深蒂固，尤其在國有企業(yè)中人們普遍認為，薪酬的增加只能代表對某一員工一定時間段內在某一崗位上取得的業(yè)績的肯定，而職位的晉升才是對一位員工整體素質的肯定。當組織實施寬帶薪酬以后，由于原有的許多崗位被歸在同一級別中，員工的晉升機會將大大減少。對于大部分員工而言，這種薪酬的變化并沒有體現社會地位的提高，從而喪失了實施寬帶薪酬的熱情。
　　
　　三、國有企業(yè)推行寬帶薪酬的對策
　　
　　根據以上分析，國有企業(yè)在導入寬帶薪酬時由于自身體制、管理制度等方面存在不利于寬帶薪酬實施的特殊性，所以要推行寬帶薪酬必須從以下幾方面入手。
　　
　　(一)建立正確的觀念——不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式
　　一般而言，擁有扁平型組織結構形式、人力資源管理體系健全的技術型、創(chuàng)新型企業(yè)適宜采用寬帶薪酬，傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬。企業(yè)人力資源尚未真正實現市場化、沒有引入勞動力市場價位，人員進出不自由，傳統(tǒng)的薪酬管理模式沒有理順，員工的起薪設立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉換時，容易因為對接不到位而引起事端。所以，薪酬模式的選取一定要根據企業(yè)自身條件，因企而異。
　　
　　(二)明確企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略
　　薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析核心競爭力，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略，從而建立明晰的薪酬體系。
　　
　　(三)加強企業(yè)文化建設
　　企業(yè)文化用一種軟力量形成員工的行為準則、價值觀念和道德規(guī)范，使員工產生自我約束和自我激勵，引導員工為企業(yè)的發(fā)展而努力。薪酬體系體現著企業(yè)管理理念和文化傾向，不同企業(yè)文化下形成的薪酬制度大相徑庭。我國國有企業(yè)應該加強企業(yè)文化建設，倡導“競爭產生差別”的理念，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境和有利于組織變革的氛圍，讓企業(yè)文化為薪酬管理提供強有力的支撐。
　　
　　(四)加強基礎性人力資源管理工作
　　引入寬帶薪酬意味著對舊有薪酬體系的摒棄，新舊體系的變更勢必會引起人力資源管理各方面的波動，這包括員工的接受能力、管理人員的角色轉換、薪資的預算等。這些波動使企業(yè)人力資源管理的承載能力面臨嚴峻的考驗，所以只有做好諸如崗位分析與評價、績效考核、人員培訓等一系列基礎性人力資源管理工作，提升企業(yè)人力資源管理水平，才能降低寬帶薪酬導入所產生的財務或心理成本。
　　總之，企業(yè)應該認識到寬帶薪酬模式是一把雙刃劍。國有企業(yè)在導入寬帶薪酬時必需從組織類型、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及人力資源管理等多方面加以綜合考慮，切忌盲目導