譚智　舉起分眾大旗

　　譚智將分眾傳媒的未來(lái)發(fā)展寄托在了現(xiàn)有平臺(tái)資源的深耕細(xì)作上，而進(jìn)攻二、三線城市市場(chǎng)，也將是接下來(lái)分眾傳媒拓展業(yè)務(wù)收入的一個(gè)新領(lǐng)域
　　
　　“在公司內(nèi)部，現(xiàn)在的分工是我主內(nèi)，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的管理；江南春主外，決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略?！狈直妭髅娇毓捎邢薰綜EO譚智介紹，“這有點(diǎn)類似于框架傳媒的廣告位是掛在電梯間里的，而分眾傳媒的廣告位是掛在電梯間外面的?！?br/>　　2008年3月，分眾傳媒前首席執(zhí)行官江南春自覺(jué)“能力有限”，不能勝任管理工作，將分眾傳媒首席執(zhí)行官的職位“禪讓”給了譚智。卸任CEO之后的江南春仍保留了分眾傳媒董事局主席的職務(wù)。
　　這續(xù)寫了譚智的傳奇。2004年11月，譚智作為廣告行業(yè)的一個(gè) “門外漢”，聯(lián)合漢能投資集團(tuán)，收購(gòu)了框架傳媒43%的股權(quán)，譚智作為出資人代表成為框架傳媒的董事長(zhǎng)，開(kāi)始對(duì)經(jīng)營(yíng)電梯間內(nèi)部平面廣告的企業(yè)進(jìn)行整合。
　　在短短十個(gè)月左右的時(shí)間里，框架傳媒“瘋狂”整合了同行業(yè)的9家企業(yè)。2005年10月，譚智以7.5倍市盈率，將框架傳媒賣給了已經(jīng)上市的分眾傳媒。
　　其后，譚智又以職業(yè)經(jīng)理人的身份加入分眾傳媒，先后擔(dān)任分眾傳媒的高級(jí)副總裁、總裁。升任公司CEO之后，譚智在分眾傳媒內(nèi)部整合團(tuán)隊(duì)、整合客戶資源和服務(wù)，大刀闊斧地貫徹自己的“和”文化。
　　分眾傳媒的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，今年第二季度分眾傳媒仍然保持了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，第二季度總營(yíng)業(yè)收入為2.117億美元，同比增長(zhǎng)了106.8%。譚智為分眾傳媒繼續(xù)取得這樣優(yōu)異的銷售業(yè)績(jī)，立下了汗馬功勞。
　　
　　“帥老頭”譚智
　　
　　譚智長(zhǎng)相英俊，談吐儒雅，曾經(jīng)在微軟中國(guó)有限公司擔(dān)任副總經(jīng)理，他的上司是當(dāng)時(shí)正在“逆風(fēng)飛揚(yáng)”的吳士宏女士，而直接向他匯報(bào)工作的部門經(jīng)理，則是7個(gè)20多歲的女孩子，譚智成了女孩子們“爭(zhēng)風(fēng)吃醋”的對(duì)象，他們私下里都叫他“帥老頭”。
　　據(jù)譚智回憶，他從小做事就追求完美。中學(xué)畢業(yè)之后，譚智曾經(jīng)去農(nóng)村插隊(duì)。東北的冬天天寒地凍，由于缺少取暖用的煤，當(dāng)?shù)厝送砩隙忌岵坏脽唬荒茉诤渲锌喟?。面?duì)如此惡劣的環(huán)境，譚智從不抱怨。
　　作為一個(gè)從城里來(lái)的孩子，譚智之前沒(méi)有做過(guò)農(nóng)活，但很快他就對(duì)繁重的農(nóng)活得心應(yīng)手。插隊(duì)第二年，譚智就加入了中國(guó)共產(chǎn)黨，隨后擔(dān)任大隊(duì)長(zhǎng)、大隊(duì)書記等職務(wù)，并被縣里選拔為后備干部。
　　
　　譚智的生活在1976年拐了一個(gè)大彎兒。在譚智的不懈努力下，這一年他離開(kāi)插隊(duì)的農(nóng)村，被保送到吉林大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)系學(xué)習(xí)，成為一名工農(nóng)兵大學(xué)生。大學(xué)畢業(yè)之后，譚智進(jìn)入外經(jīng)貿(mào)部工作，很快他就獲得了一個(gè)公派赴美國(guó)留學(xué)的機(jī)會(huì)。在美國(guó)，譚智結(jié)婚生子，并且于1987年獲得了美國(guó)馬薩諸塞州伍斯特理工學(xué)院的計(jì)算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位。
　　譚智學(xué)成回國(guó)之后，回外經(jīng)貿(mào)部短暫供職，然后就下海了。不過(guò)，譚智經(jīng)商做老板的經(jīng)歷很短暫。1993年6月，譚智進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Chipcom，被任命為中國(guó)區(qū)總經(jīng)理兼首席代表，負(fù)責(zé)開(kāi)拓中國(guó)大陸的市場(chǎng)。由此拉開(kāi)了他讓人眼花繚亂的職業(yè)經(jīng)理人生涯的序幕。
　　譚智在Chipcom展現(xiàn)了他的銷售天賦，他帶領(lǐng)的中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)連續(xù)兩年獲得了公司最佳銷售獎(jiǎng)。然而，兩年后，Chipcom被3COM收購(gòu)，譚智被迫離開(kāi)。
　　其后，譚智陸續(xù)在UT斯達(dá)康等公司擔(dān)任高管。1998年，受吳士宏的邀請(qǐng)，譚智進(jìn)入微軟中國(guó)，擔(dān)任副總經(jīng)理。在微軟中國(guó)工作了不到一年時(shí)間，譚智又跳槽到了當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正健的電子商務(wù)公司8848。
　　在8848，譚智遭到了自己職業(yè)經(jīng)理人生涯以來(lái)的又一次挫敗。8848原來(lái)定位為開(kāi)展B2C業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)B2C業(yè)務(wù)在中國(guó)無(wú)法獲得盈利，公司決定轉(zhuǎn)型，由譚智率領(lǐng)發(fā)展B2B業(yè)務(wù)，即從服務(wù)于個(gè)人客戶轉(zhuǎn)型為服務(wù)于企業(yè)客戶。譚智在8848期間嘗試開(kāi)展了多種類型的B2B業(yè)務(wù)，但均沒(méi)有獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，最終被投資方拋棄。8848被別的企業(yè)收購(gòu)之后，譚智也只能黯然離開(kāi)了。
　　《智弈》的作者胥英杰曾經(jīng)做過(guò)譚智的下屬，為了寫作《智弈》這本關(guān)于譚智的傳記，他又對(duì)譚智做過(guò)數(shù)十個(gè)小時(shí)的采訪。胥英杰介紹，譚智曾經(jīng)被評(píng)為十大互聯(lián)網(wǎng)出局人物，當(dāng)時(shí)的處境讓譚智幾乎無(wú)力為自己進(jìn)行辯解。
　　
　　超級(jí)整合者
　　
　　上小學(xué)的時(shí)候譚智曾經(jīng)被別的孩子追打；讀中學(xué)的時(shí)候，譚智被惡同學(xué)脅迫，不得不拿出自己的家庭作業(yè)，讓大家抄。從那時(shí)候起，他就開(kāi)始琢磨該如何化敵為友。
　　在自己的職業(yè)經(jīng)理人生涯中，讓譚智倍受刺激的是，自己所供職的公司被并購(gòu)，而自己被踢出局?！癈hipcom被收購(gòu)的時(shí)候，我非常失落?！弊T智回憶道，“當(dāng)時(shí)中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)非常突出，但我們不得不告別自己的工作崗位。當(dāng)時(shí)我就下定決心，以后做公司，不能被別人收購(gòu)。如果有本事，還要去收購(gòu)別人。并且我也暗下決心，由我收購(gòu)的時(shí)候，要更多地從被收購(gòu)者的角度去考慮問(wèn)題，理解被收購(gòu)方的心理，盡量不讓被收購(gòu)方產(chǎn)生大的失落感?！?br/>　　離開(kāi)8848，在沉寂了一段時(shí)間之后，譚智終于以并購(gòu)者、整合者的身份重出江湖。
　　2004年7月，譚智通過(guò)一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)了當(dāng)時(shí)擔(dān)任框架傳媒總經(jīng)理的劉磊。當(dāng)時(shí)框架傳媒正面臨資金上的壓力，劉磊向譚智介紹了電梯平面媒體廣告領(lǐng)域的一些情況之后，詢問(wèn)譚智能否為框架傳媒提供一些資金上的支持。譚智通過(guò)深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然電梯平面媒體廣告領(lǐng)域是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)，但存在著很大的整合空間。
　　譚智接下來(lái)所做的工作極富想象力，他先是聯(lián)合漢能投資集團(tuán)，入主框架傳媒，然后以框架傳媒為運(yùn)作平臺(tái)，整合電梯平面媒體廣告領(lǐng)域的其他企業(yè)。譚智當(dāng)時(shí)的計(jì)劃是“將北京、上海、廣州、深圳四地的十多家電梯海報(bào)公司整合成一家，然后上市”。
　　即便是分眾傳媒創(chuàng)始人江南春，當(dāng)時(shí)也認(rèn)為這是一個(gè) “不可能完成的任務(wù)”。江南春回憶，2005年3月，上海一個(gè)陽(yáng)光明媚的中午，老譚去拜訪他，談起自己的大計(jì)劃，江南春聽(tīng)完之后，一笑置之。江南春當(dāng)時(shí)心想，老譚要并購(gòu)的那些公司平時(shí)各自為陣，殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使他們彼此之間積怨甚深，要把這些不同背景、不同地域的公司整合在一起談何容易。但江南春出于禮貌，也不想掃了譚智的興致，還是告訴譚智：“如果你能夠做成，分眾傳媒將愿意合作”。
　　很快，譚智就展示出自己“超級(jí)說(shuō)服者”的功力，他親自飛赴各家公司，給并購(gòu)目標(biāo)的高管們分析行業(yè)的現(xiàn)狀，分析行業(yè)整合之后公司價(jià)值的提升和將紅海轉(zhuǎn)變?yōu)樗{(lán)海之后整個(gè)行業(yè)的美妙前景。
　　事實(shí)上，這些公司由于連年的征戰(zhàn)，已經(jīng)厭倦了彼此之間的戰(zhàn)爭(zhēng)。譚智順勢(shì)而為，先和兩家行業(yè)領(lǐng)先者敲定了現(xiàn)金+換股方式的并購(gòu)合同，接下來(lái)的談判就相對(duì)簡(jiǎn)單了，譚智很快又和其他的幾家公司成功簽約。
　　并購(gòu)專家們事后分析，譚智之所以能夠成功，并且實(shí)現(xiàn)多贏，很重要的原因在于他在設(shè)計(jì)的并購(gòu)方案中，突出了共同的愿景，貫徹了公平和利益共享的原則。
　　幾個(gè)月之后，江南春再次見(jiàn)到了譚智。此時(shí)的江南春已經(jīng)帶領(lǐng)分眾傳媒成功登陸納斯達(dá)克。譚智給江南春出了一道選擇題：框架傳媒獨(dú)立上市、賣給分眾傳媒或者與當(dāng)時(shí)分眾傳媒最大的對(duì)手聚眾合作。江南春別無(wú)選擇，只好坐下來(lái)談判，最終分眾傳媒以1.83億美元的代價(jià)收購(gòu)了框架傳媒。在并購(gòu)過(guò)程中，譚智和框架傳媒的其他股東選擇了換股并購(gòu)的方式，換股價(jià)24美元。其后分眾傳媒的股價(jià)飆升，譚智等股東最后一次出售手中持有的股權(quán)時(shí)，分眾傳媒的股價(jià)已經(jīng)比24美元整整高出了五倍。
　　胥英杰注意到一個(gè)細(xì)節(jié)，圍繞框架傳媒并購(gòu)整合的過(guò)程中，譚智所面對(duì)的談判對(duì)手都比譚智年輕很多，包括江南春也是比譚智年輕很多的談判對(duì)手。年齡是譚智的優(yōu)勢(shì)之一，很多年輕人都把譚智當(dāng)作自己的教練和朋友，使譚智能夠迅速地和對(duì)手整合。
　　
　　而譚智則強(qiáng)調(diào)，目前中國(guó)的很多行業(yè)都非常零散。同樣的行業(yè)，在美國(guó)可能只有幾家企業(yè)，在中國(guó)，則可能有數(shù)十家甚至更多的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)。中國(guó)人所說(shuō)的“和為貴”只是停留在書本上，在中國(guó)，商業(yè)模式總是很快就被復(fù)制，然后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就出現(xiàn)了，接下來(lái)則是惡性競(jìng)爭(zhēng)。因此在中國(guó)，整合在很多領(lǐng)域、很多行業(yè)都有可能創(chuàng)造機(jī)會(huì)。企業(yè)家在并購(gòu)整合的過(guò)程中，不能只想著自己的股份將被稀釋，還應(yīng)該想到自己的股票將會(huì)增值，這樣才能夠獲得成功。
　　
　　分眾新動(dòng)力
　　
　　就如同譚智以框架傳媒為平臺(tái)進(jìn)行的整合是一次多贏的整合一樣，分眾傳媒并購(gòu)框架傳媒也是一次多贏的整合。并購(gòu)之后，框架傳媒的員工幾乎沒(méi)有流失，譚智本人也留了下來(lái)，繼續(xù)擔(dān)任分眾傳媒的高管。
　　共事了一段時(shí)間之后，江南春發(fā)現(xiàn)譚智的管理能力出眾，并且在員工中的威信很高。而江南春也已經(jīng)厭倦了公司繁重的日常管理工作，于是他干脆主動(dòng)讓賢，請(qǐng)譚智來(lái)?yè)?dān)任公司的CEO。
　　
　　“公司做大之后，江南春無(wú)力承擔(dān)公司的管理工作，并不是他不想，也不是他不努力，而是因?yàn)樗呐d趣在于制訂公司戰(zhàn)略和開(kāi)拓市場(chǎng)方面?！弊T智介紹，“而我有能力去管理好這家公司，出于對(duì)公司員工的責(zé)任感，對(duì)于江南春的責(zé)任感，我覺(jué)得自己應(yīng)該承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，盡我所能去管理好這家公司?！?br/>　　在并購(gòu)了框架媒介和聚眾傳媒之后，分眾傳媒又收購(gòu)了手機(jī)廣告商凱威，進(jìn)軍手機(jī)廣告領(lǐng)域；2007年12月，分眾傳媒繼續(xù)并購(gòu)了賣場(chǎng)數(shù)字廣告網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商璽誠(chéng)傳媒；2008年1月，分眾傳媒和日本電通公司宣布共同出資成立網(wǎng)絡(luò)廣告公司“電眾數(shù)碼（北京）廣告有限公司”，宣布進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域。分眾傳媒的業(yè)務(wù)迅速多元化，員工也由最初的幾十人發(fā)展到如今的7000多人。
　　譚智擔(dān)任公司的CEO之后，分眾傳媒放慢了并購(gòu)的步伐，開(kāi)始更多地進(jìn)行內(nèi)部整合?！皯敉鈴V告行業(yè)我們已經(jīng)整合的差不多了，其他行業(yè)我們還沒(méi)有看好?！弊T智解釋，“傳媒廣告行業(yè)比較浮躁，并不是花大價(jià)錢并購(gòu)很多公司，圈在一起就完事了，還必須用‘和’的理念去整合業(yè)務(wù)、管理公司。這是我目前正在做的事情，是我的強(qiáng)項(xiàng)?！?
　　在公司內(nèi)部，譚智有時(shí)候會(huì)召集高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)，不談銷售目標(biāo)，只談企業(yè)文化，企業(yè)想要進(jìn)入的領(lǐng)域，以及希望把分眾傳媒辦成一個(gè)什么樣的企業(yè)，以達(dá)到統(tǒng)一思想的目的。
　　分眾傳媒近幾年飛速發(fā)展，幾乎每年都在以100%的速度擴(kuò)張，因此必須加快中層領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)。在分眾傳媒內(nèi)部，譚智采取了拔苗助長(zhǎng)式的培養(yǎng)方法，許多領(lǐng)導(dǎo)者的能力還不是很到位，但是有潛能，譚智會(huì)將這些領(lǐng)導(dǎo)者拔高一個(gè)層次，讓他們?cè)趰徫粚?shí)踐中逐步學(xué)習(xí)、積累，給他們提供充分的發(fā)展空間。
　　在公司具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理方面，譚智上任后，對(duì)分眾傳媒管理結(jié)構(gòu)做出了調(diào)整。他用“大區(qū)制”取代了原先松散的管理結(jié)構(gòu)，將全國(guó)樓宇廣告業(yè)務(wù)劃分為七個(gè)大區(qū)，設(shè)置區(qū)域經(jīng)理，相關(guān)區(qū)域業(yè)務(wù)向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)，區(qū)域經(jīng)理則直接向譚智匯報(bào)。其他部門則整合為后臺(tái)運(yùn)營(yíng)、樓宇開(kāi)發(fā)、公關(guān)等若干職能部門，提高了公司的運(yùn)營(yíng)效率。
　　譚智還改變了分眾傳媒銷售人員此前按固定比例提成的情況，銷售人員的銷售業(yè)績(jī)與收入直接掛鉤，用以激勵(lì)不同層次的銷售員工，同時(shí)還杜絕了以前存在的隨意給折扣的現(xiàn)象。
　　譚智將分眾傳媒的未來(lái)發(fā)展寄托在了現(xiàn)有平臺(tái)資源的深耕細(xì)作上，而進(jìn)攻二、三線城市市場(chǎng)，也將是接下來(lái)分眾傳媒拓展業(yè)務(wù)收入的一個(gè)新領(lǐng)域。