迷眼看谷歌

　　僅用10年就完成了營(yíng)業(yè)收入從零到上百億美元的大躍遷。這就是谷歌創(chuàng)造的神話。谷歌是個(gè)謎，一個(gè)簡(jiǎn)單而費(fèi)解的謎。對(duì)于這家最初簡(jiǎn)單得網(wǎng)頁(yè)上只有一個(gè)長(zhǎng)方形框框的公司，人們的感覺(jué)是看得清卻摸不透。它的成功是個(gè)謎，它的現(xiàn)在是個(gè)謎，也許它的未來(lái)也是一個(gè)謎。
　　
　　狂賭未來(lái)：愿景與陷阱
　　
　　與許多公司不同的是，從一開始谷歌就懷抱著改變世界的夢(mèng)想?；蛟S，年輕往往意味著氣盛，而當(dāng)這與雄厚的財(cái)力結(jié)合在一起時(shí)，商界就會(huì)為之而翻江倒海。我們不知道這家天馬行空的企業(yè)到底能在多大程度上改變世界，但商界的確正因它而更加不平靜。
　　9月1日，谷歌正式發(fā)布網(wǎng)頁(yè)瀏覽器軟件Chrome，使本已波滾浪涌的市場(chǎng)再起腥風(fēng)。外界將此解讀為挑戰(zhàn)微軟。此言不無(wú)道理。目前微軟在網(wǎng)頁(yè)瀏覽器市場(chǎng)獨(dú)步天下，份額高達(dá)75%。在此之前，谷歌就通過(guò)支持另一家網(wǎng)頁(yè)瀏覽器公司積極挑戰(zhàn)微軟。不過(guò)，挑戰(zhàn)微軟只是形之于外的表征，谷歌更深層的原因是以此為切入點(diǎn)，布局寄托著其未來(lái)愿景的“云計(jì)算”。
　　其實(shí)，“云計(jì)算”也只不過(guò)是谷歌的方向之一?？纯唇粌赡陙?lái)該公司令人眼花瞭亂的行為，人們可能會(huì)愈發(fā)不解和困惑：辦公軟件、手機(jī)、能源、交通，以32.4億美元收購(gòu)在線廣告播放公司 DoubleClick，以50 億美元拍下美國(guó)政府出售的無(wú)線頻譜，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)投資部門……一切的一切，令人如陷云山霧水——谷歌的未來(lái)方向到底在哪里？
　　然而，強(qiáng)大并不意味著無(wú)所不能。財(cái)力足以支持它恣意擴(kuò)張，卻無(wú)法保證擴(kuò)張的成功。起碼到目前為止，該公司在非核心領(lǐng)域的擴(kuò)張仍處在廣種薄收階段。其Apps應(yīng)用軟件推出近2年后，至今收獲甚微。市場(chǎng)調(diào)研公司的數(shù)據(jù)顯示，2007年谷歌Apps的銷售額僅為400萬(wàn)美元，而微軟的Office達(dá)到了122億美元。2006 年，該公司斥資 9800 萬(wàn)美元收購(gòu)為電臺(tái)管理廣告播出的dMarc公司（后更名為“谷歌音頻廣告”）。同一年，它以 16 億美元高調(diào)收購(gòu)YouTube。2年之后的今天，不論是dMarc還是YouTube都還沒(méi)有為谷歌產(chǎn)下閃閃的金蛋。
　　顯然，在擴(kuò)張的征途上，陷阱很難避免。盡管如此，它也還是必須義無(wú)返顧地走下去。有管理學(xué)者提出一個(gè)“400億美元發(fā)展天花板”的理論，認(rèn)為當(dāng)企業(yè)年?duì)I業(yè)收入達(dá)到400億美元以上時(shí)，企業(yè)增長(zhǎng)將不可避免地放慢甚至開始衰退。2007年，谷歌的營(yíng)業(yè)收入為165.9億美元，距離“發(fā)展天花板”仍有一段距離。
　　不過(guò)，增長(zhǎng)的壓力亦是它所不得不面對(duì)的。今年7月17日，在公布第2季度報(bào)告后，因投資者不滿意，谷歌股價(jià)大跌。在全球搜索市場(chǎng)，谷歌的份額已達(dá)到70%，因此谷歌在該市場(chǎng)的繼續(xù)發(fā)展必然要付出越來(lái)越大的努力。另一方面，在非英語(yǔ)國(guó)家市場(chǎng)，谷歌又遇到了“土狼”的強(qiáng)有力挑戰(zhàn)。在中國(guó)自不必說(shuō)，在另一個(gè)潛力市場(chǎng)——俄羅斯，領(lǐng)先者并不是谷歌，而是俄羅斯本土搜索企業(yè)Yandex。后者在俄羅斯的份額是44%，領(lǐng)先谷歌10%，而且已成為歐洲第二大搜索引擎企業(yè)。另外，在登上霸主之位后，反壟斷的困擾也將會(huì)愈發(fā)明顯。在加強(qiáng)與雅虎的合作以及收購(gòu)DoubleClick的過(guò)程中，谷歌已經(jīng)聽到了反壟斷的呼聲了。
　　更重要的在于，它還必須處理好核心業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，特別是如何優(yōu)化企業(yè)資源在二者中的分配。目前，該公司資源配置的重點(diǎn)依然是核心業(yè)務(wù)。據(jù)谷歌創(chuàng)始人、總裁拉里?佩奇說(shuō)，該公司70%的資源都投入到搜索和廣告業(yè)務(wù)之中。谷歌2007財(cái)年年報(bào)顯示，截止2007年底，該公司共有員工16805人，其中1/3以上的員工從事搜索業(yè)務(wù)，大約1/3從事廣告業(yè)務(wù)。
　　核心業(yè)務(wù)成熟之后，可供分配的資源總量增速就會(huì)放慢。在維持核心業(yè)務(wù)的前提下，非核心業(yè)務(wù)種類增加越快，平均每種非核心業(yè)務(wù)所獲得的資源就會(huì)減少，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展就可能受到影響。由于資源配置向核心業(yè)務(wù)傾斜，它所看好的有前景業(yè)務(wù)所獲得的資源必定受到限制，而這又會(huì)直接制約到這些業(yè)務(wù)的發(fā)展。在谷歌，與Apps相關(guān)的業(yè)務(wù)所獲得的資源比例約為20%，而包括Android在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)僅占10%。
　　谷歌的成功有其偶然性?，F(xiàn)任谷歌搜索產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)副總裁的瑪麗莎?梅爾當(dāng)初就認(rèn)為，該公司的成功概率只有2%。當(dāng)然，這種偶然性背后也蘊(yùn)含著必然性。一方面，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)仍存在巨大的未滿足需求，另一方面其主要對(duì)手雅虎和微軟的業(yè)務(wù)線已經(jīng)分散，而且搜索業(yè)務(wù)并非它們的核心業(yè)務(wù)，這與谷歌恰好相反。正是這樣一種類似于田忌賽馬的力量不對(duì)稱成就了谷歌搜索之王的地位。
　　現(xiàn)在的問(wèn)題在于，當(dāng)其業(yè)務(wù)線不斷增加時(shí)，谷歌也正在變得愈來(lái)愈像微軟和雅虎。這個(gè)不斷向未來(lái)加碼下注的巨頭是否也終將會(huì)遭遇雅虎今天的困局呢？
　　
　　權(quán)力三人行能持續(xù)多久？
　　
　　對(duì)于外界，谷歌的運(yùn)營(yíng)更是一個(gè)謎：到底是誰(shuí)在掌控著這家特立獨(dú)行的公司？是兩位年輕的創(chuàng)始人拉里?佩奇和塞爾日?布林，還是年長(zhǎng)的CEO埃里克?施密特？在創(chuàng)始人與經(jīng)理人之間因權(quán)力之爭(zhēng)不歡而散的情況屢見不鮮的今天，谷歌能避免成為一條三頭蛇嗎？
　　谷歌能生存至今，本身就是一個(gè)奇跡。它成立于1998年，僅2年后互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，但它秋毫無(wú)損地生存了下來(lái)，并迅速壯大。不過(guò)，這并不意味著沒(méi)有任何曲折。實(shí)際上，在成立后頭3年，它一直處于虧損狀態(tài)。2001年施密特出任谷歌董事長(zhǎng)兼CEO后，谷歌的命運(yùn)才發(fā)生扭轉(zhuǎn)。
　　也就是從這年開始，谷歌進(jìn)入了三人執(zhí)政的時(shí)期。這是一個(gè)顯得怪異的權(quán)力結(jié)構(gòu)：施密特到谷歌后，原來(lái)任CEO的佩奇改任負(fù)責(zé)產(chǎn)品的總裁，原任董事長(zhǎng)的布林改任負(fù)責(zé)技術(shù)的總裁。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人“管”著兩個(gè)創(chuàng)始人總裁，這樣的權(quán)力安排幾乎很難找出第二家。
　　如果沒(méi)有清晰的權(quán)力界限和自我約束，三人行的結(jié)構(gòu)很難持久。失敗的例子比比皆是。對(duì)此，施密特是有備而來(lái)的。他曾專門研究過(guò)創(chuàng)始人與經(jīng)理人關(guān)系的問(wèn)題。他指出，在許多失敗的公司中存在著種種問(wèn)題，如CEO不愿分權(quán)、創(chuàng)始人不愿放棄對(duì)公司的控制、創(chuàng)始人與CEO對(duì)企業(yè)方向各執(zhí)己見、彼此之間相互厭惡等等，而谷歌則不存在這些問(wèn)題。
　　施密特很明白，沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力，最終他將一事無(wú)成，因?yàn)槿藱?quán)力結(jié)構(gòu)比二人權(quán)力結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。在這個(gè)問(wèn)題上，他毫不含糊。他曾多次對(duì)佩奇和布林說(shuō)，他只想讓他們“擁有”公司。但另一方面，他又很清楚，與一般公司CEO相比，他的權(quán)力又是受到限制的，甚至在舉手投足之間他都要有所保留，不能觸及底線。處理好這個(gè)關(guān)系需要技巧。施密特說(shuō)，他的角色更像是首席運(yùn)營(yíng)官，因?yàn)閮擅麆?chuàng)始人在決定公司戰(zhàn)略和技術(shù)走向方面擁有否決權(quán)。不過(guò)，佩奇和布林也知道施密特的份量。
　　佩奇和布林兩人截然不同的個(gè)性無(wú)形中增加了三人執(zhí)政的復(fù)雜性。佩奇和布林家庭背景有些相似：佩奇的父親是計(jì)算機(jī)學(xué)教授，布林的母親是數(shù)學(xué)教授。兩人甚至連外貌都有些相似。但在性格方面，他們卻有很大不同。佩奇?zhèn)€性內(nèi)斂，布林則很外向，愛表現(xiàn)，他甚至學(xué)過(guò)馬戲，表演過(guò)高空秋千。兩位創(chuàng)始人雖然名義上比施密特“官低一級(jí)”，但卻擁有無(wú)形的權(quán)力影響。據(jù)施密特說(shuō)，在許多問(wèn)題上，他們都共同協(xié)商，在一些問(wèn)題上則有分工，比如佩奇和布林負(fù)責(zé)主持員工大會(huì)，而施密特則負(fù)責(zé)管理會(huì)議。
　　對(duì)于三人的關(guān)系，施密特有過(guò)這樣一番表述：“我們處得非常好。我們每天都在一起工作，每周七天都如此。每天，我們或是通過(guò)電話或是面對(duì)面交談，包括星期六和星期天。正因?yàn)槲覀兂ο嗵?，三個(gè)人對(duì)每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)都會(huì)看得更清楚?！?br/>　　他們訂下君子協(xié)定，凡是重大事情都必須共同決策，以最大程度地避免決策失誤。盡管如此，實(shí)際執(zhí)行起來(lái)，更依賴于發(fā)自內(nèi)心的自愿的軟約束。一方面，施密特能在“面子”上顧忌到兩位創(chuàng)始人，另一方面佩奇和布林與施密特之間的年齡差距也使倆位創(chuàng)始人滿足于把日常管理的大權(quán)交給施密特，他們自己全心投入他們喜歡和擅長(zhǎng)的技術(shù)工作。施密特說(shuō)：“我認(rèn)為，拉里（佩奇）和塞爾日（布林）沒(méi)有特別想去做我每天做的工作，在他們現(xiàn)在所做的工作上，他們做得比我好得多。20年前，也許我也能做得像他們那樣好，但毫無(wú)疑問(wèn)，他們現(xiàn)在做得要好得多?！毖栽~中的確很給佩奇和布林面子，但又不失其度。佩奇和布林也尊重施密特的權(quán)力。這從施密特的話中能得到印證。施密特說(shuō)：“我覺(jué)得我主要是個(gè)技術(shù)專家。有意思的是，在谷歌我并不是被當(dāng)作技術(shù)專家來(lái)使用，而是作為有管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人”。
　　
　　不過(guò)，發(fā)展是硬道理。在快速增長(zhǎng)期，很多矛盾都會(huì)得到掩蓋。一旦增長(zhǎng)放慢，矛盾和沖突就會(huì)如退潮后的礁石灘，露出猙獰的面目。特別是在企業(yè)發(fā)展方向方面，經(jīng)理人與創(chuàng)始人之間更容易產(chǎn)生不一致。這才是對(duì)他們的真正考驗(yàn)。戴爾公司就是一個(gè)先例。2004年7月，羅林斯接過(guò)了邁克?戴爾的權(quán)杖。羅林斯與該公司創(chuàng)始人邁克?戴爾曾被視典范的商業(yè)搭檔，二者既有同事加兄弟的親密無(wú)間，也有權(quán)力界限的清楚劃分。這種關(guān)系一度鑄就了戴爾的輝煌。然而，戴爾公司業(yè)績(jī)的顯著下滑觸痛了邁克?戴爾。2007年1月31日，邁克?戴爾宣布重掌帥印。
　　谷歌會(huì)不會(huì)步戴爾后塵不得而知。在谷歌，創(chuàng)始人與經(jīng)理人之間有點(diǎn)類似于明朝萬(wàn)歷年間萬(wàn)歷皇帝與首輔張居正之間的關(guān)系。經(jīng)理人既擔(dān)任輔佐角色，又實(shí)際掌控著谷歌“王國(guó)”。這種微妙關(guān)系如何發(fā)展，無(wú)疑也會(huì)對(duì)谷歌的未來(lái)產(chǎn)生不可估量的影響。
　　
　　在混序與效率之間
　　
　　十歲的谷歌在漸漸長(zhǎng)大，也漸漸有了長(zhǎng)大的煩惱。現(xiàn)在，它開始逐漸領(lǐng)略到企業(yè)組織和企業(yè)文化與成長(zhǎng)之間的矛盾，開始看清財(cái)富效應(yīng)雙刃性的特點(diǎn)。
　　松散幾乎是硅谷所有初創(chuàng)公司具有的共同特點(diǎn)，谷歌也不例外。在施密特任CEO之前，谷歌還根本沒(méi)有搭建起像樣的結(jié)構(gòu)。松散有利于創(chuàng)新但也容易限于混亂，制約企業(yè)的發(fā)展。施密特的指導(dǎo)思想是設(shè)法使谷歌的小公司結(jié)構(gòu)適度地朝前演進(jìn)，而不是將大公司的結(jié)構(gòu)應(yīng)用到谷歌。施密特引入了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，并對(duì)谷歌原來(lái)那種混亂無(wú)章的雇用流程進(jìn)行規(guī)范。但對(duì)于谷歌的創(chuàng)新機(jī)制，他并沒(méi)有進(jìn)行過(guò)多的變革，因?yàn)樗靼走@是佩奇和布林極力保護(hù)的谷歌精神的核心。
　　谷歌因此成為一家混序組織公司，大而小、混亂而有序。正如雅虎前CEO 塞梅爾所說(shuō)的：“他們似乎無(wú)章可循，但也許又有?！被煨蚴菑幕靵y到有序的一種過(guò)渡，是從初創(chuàng)到成熟的過(guò)渡態(tài)，也是一種能兼顧創(chuàng)新和效率的狀態(tài)。不過(guò)，谷歌到底能在多大程度上保持混序仍是個(gè)未知數(shù)。規(guī)模變大后，企業(yè)很容易滋生官僚主義。當(dāng)然，官僚主義并不是規(guī)模變大的必然結(jié)果。真正的問(wèn)題在于，如果企業(yè)的管理幅度沒(méi)有隨著規(guī)模變大而擴(kuò)大，管理的有效性就會(huì)受到削弱，從而出現(xiàn)管理空隙。
　　近年來(lái)，谷歌的人員和業(yè)務(wù)線迅速增加，其管理幅度正受到挑戰(zhàn)。戴夫?格羅瓦德的經(jīng)歷很能說(shuō)明問(wèn)題。他是負(fù)責(zé)Google Apps 系統(tǒng)的副總裁。他想對(duì) Gmail 做一些調(diào)整，以增強(qiáng)電子郵件產(chǎn)品對(duì)企業(yè)用戶的吸引力。但是，難度卻比一般人想象的要高，因?yàn)樵谶@方面他并沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力，所以必須得說(shuō)服并不屬于他領(lǐng)導(dǎo)的 Gmail 工程師。在這里，混序與效率之間的沖突異常明顯，這種沖突的后果是造成重復(fù)勞動(dòng)甚至影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。
　　從管理的角度看，公司想得到健康發(fā)展，規(guī)矩是必不可少的。矛盾在于，許多窒息成熟公司的官僚主義正是起源于種種的規(guī)矩。施密特最大的難處還是在于如何既能保持谷歌初創(chuàng)時(shí)期的進(jìn)取和創(chuàng)新精神又避免因松致亂，換言之就是既能駕馭谷歌這匹野馬又不至于使它喪失日行千里的神勇。
　　對(duì)于谷歌原來(lái)那種玩性很大的公司文化，施密特也沒(méi)有刻意去改變它。谷歌許多人包括兩位創(chuàng)始人都很年輕，有著年輕人愛玩的天性。在谷歌總部，辦公室看起來(lái)就像是零亂的大學(xué)生宿舍：走廊里停放著自行車、辦公桌下時(shí)常能看到狗、每天中午都PiFp01FMYaAIMJqCdU0BkOsf0V8FGHj5Y1SX9zaUCKg=舉行網(wǎng)球賽……但是，玩是為了更好地工作，在這一點(diǎn)上施密特、佩奇和布林的觀點(diǎn)是一致的。
　　谷歌的待遇也優(yōu)厚依然。據(jù)說(shuō)，該公司每平米的博士數(shù)量多于任何其他美國(guó)公司。為了留住人才，谷歌提供了無(wú)與倫比的待遇，除了高額工資之外，它還提供免費(fèi)午餐、兩周一次的按摩、專人洗衣服務(wù)，甚至連衛(wèi)生間都配備高級(jí)的數(shù)控馬桶。谷歌股票上市后，創(chuàng)始人布林還宣布設(shè)立“創(chuàng)始人獎(jiǎng)”，對(duì)明星員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金總額最高可達(dá)到100萬(wàn)美元?，F(xiàn)在，許多谷歌員工都有股票期權(quán)。
　　然而，近一兩年來(lái)，谷歌人才流失明顯增加。離開谷歌的不僅有普通員工，還有不少中高層管理人員，包括首席信息官、商業(yè)開發(fā)主管、新聞經(jīng)理等。有些人甚至甘愿拋棄數(shù)額不菲的未分配期權(quán)毅然離去。個(gè)中原因又是什么呢？
　　首先，這與谷歌的長(zhǎng)大有很大關(guān)系。在谷歌這樣的混序組織中，個(gè)體的自組織和自支配特點(diǎn)顯得非常突出。谷歌用人的原則是聘請(qǐng)那些有強(qiáng)烈意愿自我推動(dòng)的人，他們要有在高科技行業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)和能力，而且要有改變世界的理想，這主要是因?yàn)楣雀韫芾砣藛T相對(duì)較少，很多時(shí)候要靠員工自覺(jué)。這種自我驅(qū)動(dòng)也給員工帶來(lái)了極大的心理滿足。但是，隨著組織的不斷龐大，個(gè)人在整個(gè)企業(yè)中人輕言微的感覺(jué)就會(huì)越明顯，而這又是那些善于自我驅(qū)動(dòng)的員工所無(wú)法容忍的，于是離去自然就成了最佳選擇。
　　其次，谷歌的財(cái)富效應(yīng)也在消減。谷歌股票上市后，大約1000名員工一夜之間成為百萬(wàn)富翁。這的確是一個(gè)財(cái)富奇跡和商業(yè)奇跡。但是，谷歌的股價(jià)最高時(shí)已將近1000美元，自此開始波浪式下滑。那么，在這方面谷歌會(huì)不會(huì)成為另一個(gè)戴爾呢？在整個(gè)90年代，戴爾股價(jià)大漲，并造就了許多所謂的“戴爾百萬(wàn)富翁”。然而，2000年3月股價(jià)掉頭向下之后，戴爾的員工的離職率也開始上升。如果說(shuō)谷歌的財(cái)富神話還有正面意義的話，那就是它會(huì)激勵(lì)更多年輕人，包括某些谷歌員工像佩奇和布林那樣去追逐神話，這對(duì)谷歌又將意味著什么呢？這還是一個(gè)謎。