企業(yè)如何“把人留住”

　　有人說：“一千個(gè)人眼中有一千個(gè)哈姆雷特”，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)主們?yōu)榫W(wǎng)羅人才可謂是煞費(fèi)苦心，但人才難留一直在困擾著企業(yè)主們，那么，造成企業(yè)人才難留的原因究竟是什么？一千個(gè)人會(huì)有一千種答案。但無論怎樣，合適的策略是留人的關(guān)鍵所在，許多成功企業(yè)留人的策略都相當(dāng)有特色，但并不是選用其中一個(gè)策略就能起到完全的效果，具體看企業(yè)的狀況，應(yīng)該因時(shí)因地組合選用。
　　
　　一、情感激勵(lì)——留人先留心
　　
　　很多企業(yè)慣于高薪留人，認(rèn)為誘人的薪水是吸引和留住人才的唯一法寶。提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬固然重要，但是如果不能提供成長(zhǎng)的空間和發(fā)展的機(jī)會(huì)，員工遲早還是會(huì)選擇離開。因此，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向和員工的意愿，幫助員工繪制職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，最大程度地使員工獲得自我實(shí)現(xiàn)，已經(jīng)成為所有渴望成功的企業(yè)留住人心最重要的手段之一。不同層次的員工，處于不同的需求狀態(tài)，所以激勵(lì)方法也不同。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對(duì)性，才能更具有成效。這就要求管理者細(xì)致全面地了解組織中員工的需要，結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定出客觀可行的充滿人文關(guān)懷的激勵(lì)制度。真正發(fā)現(xiàn)員工的需要，是激勵(lì)的關(guān)鍵所在。
　　
　　二、以人為本——加強(qiáng)組織文化留住人
　　
　　 組織文化是組織在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中逐漸形成的，為全體成員共同遵守的、奉行的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。是組織的個(gè)性、素質(zhì)、目標(biāo)和氛圍，體現(xiàn)組織對(duì)價(jià)值的認(rèn)知，包含組織對(duì)某種事物或事件的是非、真?zhèn)蔚呐袛嗯c標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠適應(yīng)環(huán)境變化、吸收優(yōu)秀人才、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、促使企業(yè)茁壯成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)思想和企業(yè)策略，它對(duì)企業(yè)發(fā)揮著引導(dǎo)、約束、激勵(lì)、輻射和整合的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化是人才的優(yōu)秀生活方式，是人才價(jià)值與企業(yè)的契合，它給予了人才精神薪酬與精神消費(fèi)，它對(duì)外是一面旗幟，對(duì)內(nèi)是一種向心力，把人才牢牢綁住。
　　企業(yè)要建立“以人為本”的組織文化，這是企業(yè)管理政策的立足之本。尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服務(wù)。對(duì)人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長(zhǎng)的工作項(xiàng)目和問題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動(dòng)接受者、實(shí)施者，而是會(huì)很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)價(jià)值平臺(tái)，管理政策才容易贏得人才的認(rèn)可和贊同。
　　
　　三、當(dāng)家做主——員工持股留住人
　　
　　無論是美國、日本還是其他國家，基本上都是把實(shí)行員工持股制度作為一種社會(huì)保障計(jì)劃。20世紀(jì)90年代以來，美國及其他發(fā)達(dá)國家運(yùn)用員工持股制度作為吸引和留住人才的措施，一方面給實(shí)行員工持股制度的企業(yè)以較大的優(yōu)惠政策；另一方面，限制該種股票的轉(zhuǎn)讓、交易，對(duì)留住人才起到了相當(dāng)大的作用?？朴霉镜某止捎?jì)劃就能說明其優(yōu)越性?？朴霉臼且患腋呒夹g(shù)研究和工程公司，為美國第55大私營(yíng)公司。現(xiàn)在，公司職員擁有公司90%的股權(quán)，其余10%掌握在離開公司的顧問或職員手中，科用公司規(guī)定，持股者離開公司時(shí)必須把股份賣回給公司。另外，為了獎(jiǎng)勵(lì)和留住極其出色的員工，他們還制訂了一些股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。科用公司每年都留出一部分股份，根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)把它們作為可選擇購買的股票或作為資金提供給職員——對(duì)贏得新合同的獎(jiǎng)勵(lì)就屬此列。到年終時(shí)，約有一半的職員得到股票。選擇購買的股票和獎(jiǎng)勵(lì)的股票在四年后歸個(gè)人掌握。
　　調(diào)查表明，在科用公司工作至少三年的職員中，那些從未購買公司股票的職員流動(dòng)率為12%，而那些購買了股票，不管其數(shù)目何等之小的人流動(dòng)率為5%。從目前的現(xiàn)狀看，我國的員工持股還有法律法規(guī)、金融稅收上的問題仍有待解決，但員工持股的概念已逐步得到認(rèn)可，國家也為之做了大量的工作，如公司法、證券法的修改工作已進(jìn)入了立法計(jì)劃，從今后的發(fā)展趨勢(shì)看，必將是一個(gè)利好消息。
　　
　　四、參與管理——成就需要留住人
　　
　　現(xiàn)代員工的重要特點(diǎn)是：他們比任何時(shí)候都有參與欲望。在企業(yè)里，這樣的個(gè)性特點(diǎn)就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的支配和參與欲望。因此，一個(gè)熟悉而重要的概念需要我們切實(shí)引起重視：那就是民主管理。
　　民主制有無數(shù)的缺點(diǎn)與問題，但是實(shí)際運(yùn)作起來，它卻是人類現(xiàn)有機(jī)制中，讓企業(yè)少犯致命錯(cuò)誤的最佳機(jī)制。尤其是我們?cè)诿媾R“兩權(quán)相害取其輕”以及長(zhǎng)、短期利益沖突等困難局面時(shí)，民主機(jī)制顯示出巨大優(yōu)勢(shì)與生命力。能夠成為“百年老店”的大型跨國公司，無不依賴這個(gè)機(jī)制而生存。而現(xiàn)在發(fā)展迅猛的“知識(shí)型”公司更是靈活、完善的民主機(jī)制的實(shí)踐者。
　　資料表明，在實(shí)行職工建議制的企業(yè)里，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用與收益之比為1∶50。另外，質(zhì)量控制小組也是企業(yè)中職工以非正式組織參與管理的一種形式，它是以自由結(jié)合、自愿參加的原則組織起來的。目前，日本企業(yè)中質(zhì)量控制小組有200萬左右，每年為日本企業(yè)節(jié)約 200億～250億美元，這在很大程度上保證了日本產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力?？傊膭?lì)員工參與決策和管理，賦予他們某些主人的權(quán)利，他們自然會(huì)以主人的身份約束自己、表現(xiàn)自己，以忠誠和長(zhǎng)期不懈的工作回報(bào)企業(yè)。
　　
　　五、非正式組織——社交需要留住人
　　
　　非正式組織是相對(duì)于正式組織而言的，它是在企業(yè)成員之間感情相投的基礎(chǔ)上，由于現(xiàn)實(shí)觀點(diǎn)、愛好、興趣、習(xí)慣、志向等一致而自發(fā)形成的結(jié)伙關(guān)系，幾乎所有的企業(yè)員工都會(huì)或多或少地介入某種類型的非正式組織。作為企業(yè)主管人員，了解一些非正式組織或群體的特點(diǎn)，是非常重要的。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該合理地處理好與非正式組織之間的關(guān)系，對(duì)某些消極現(xiàn)象進(jìn)行敏銳的觀察，采取措施引導(dǎo)員工的思想情緒，促使員工的行為向好的方向轉(zhuǎn)變。同時(shí)也要有意識(shí)、有計(jì)劃地促進(jìn)某些具有積極意義的非正式組織的形成和發(fā)展，例如技術(shù)研討、學(xué)習(xí)互助、業(yè)余娛樂，必要時(shí)給予一定的資金投入，使其成為企業(yè)管理的輔助工具。
　　
　　六、目標(biāo)管理——個(gè)體績(jī)效留住人
　　
　　無論是管理學(xué)家德魯克的目標(biāo)管理理論，還是心理學(xué)家盧克的目標(biāo)設(shè)定理論都有一個(gè)共同的基礎(chǔ)：一個(gè)為員工接受的清楚的目標(biāo)，可以使員工受到很大的激勵(lì)，從而產(chǎn)生歸屬感。所以，目標(biāo)管理是至關(guān)重要的、有效的留人手段。實(shí)踐表明，當(dāng)目標(biāo)明確并且具有挑戰(zhàn)性時(shí)，能夠有效地激勵(lì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。目標(biāo)管理留人的方法將目標(biāo)的具體性、參與決策、明確時(shí)間規(guī)定、績(jī)效反饋?zhàn)鳛槟繕?biāo)留人的組成部分。當(dāng)員工親自參與的目標(biāo)確定時(shí)，士氣會(huì)更高，也會(huì)產(chǎn)生更大的責(zé)任感來完成目標(biāo)。對(duì)員工的行動(dòng)不斷地作出反饋，可以幫助他們調(diào)整工作方法，鼓舞他們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)作出堅(jiān)持不懈的努力。
　　目標(biāo)留人是個(gè)好方法，但是目標(biāo)設(shè)定需要相當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)。更具體的、有挑戰(zhàn)性的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)總是在集體條件下更有效；在群體之中，成員之間的相互協(xié)作對(duì)群體的決策至關(guān)重要時(shí)，個(gè)體的目標(biāo)可能就是無效的。因?yàn)樽非髠€(gè)體績(jī)效目標(biāo)可能會(huì)降低合作，所以績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定要根據(jù)群體的需要來完成。管理者的延伸目標(biāo)會(huì)進(jìn)一步激發(fā)員工產(chǎn)生更大的積極性。
　　
　　七、彈性工作——靈活的工作日程留住人
　　
　　靈活的工作日程就是取消對(duì)員工的五日上班及八小時(shí)工作制的界限。修改的內(nèi)容主要包括四日工作制、靈活的時(shí)間及輪流工作。
　　據(jù)報(bào)道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才想出了這種“超彈性工作時(shí)間”的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司有位年輕人喬治。五年前，他在斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望后當(dāng)即滿足了他的要求，喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍作休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。
　　這一留人方式可以為企業(yè)統(tǒng)一使用兼職員工，并且很大程度上滿足了帶小孩的母親的需要，同時(shí)又消除了員工因長(zhǎng)期從事某種工作而帶來的枯燥感和單調(diào)感，使他們的工作豐富化。
　　“問渠哪得清如許，唯有源頭活水來”，人員流動(dòng)是必要的，但是必須在一定的幅度之內(nèi)。過多的人員外流不僅造成人才流失，更可能為企業(yè)帶來無謂的成本費(fèi)用。上述留人方法，一個(gè)最明顯的特征就是增強(qiáng)員工的組織吸引力，最終有效地留住企業(yè)的人才，從而也降低企業(yè)的市場(chǎng)搜尋成本和培訓(xùn)成本。
　　(山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院)