績(jī)效考核如何實(shí)施更有效

酈　藏

績(jī)效考核的根本目的是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jī)效的提升，然而真正能夠做好的企業(yè)卻寥寥無(wú)幾。有調(diào)查資料表明，90％以上的企業(yè)對(duì)自己的績(jī)效考核并不滿(mǎn)意。

浙江某電子公司成立于20世紀(jì)90年代初期，經(jīng)過(guò)10多年的努力，已在行業(yè)內(nèi)有了較高的知名度，員工規(guī)模達(dá)到1500多人。三年前公司對(duì)年終績(jī)效考核工作做了重點(diǎn)投入：高層領(lǐng)導(dǎo)重視，人力資源部具體負(fù)責(zé)實(shí)施。但據(jù)筆者了解，其效果卻不盡如人意。他們的具體做法是，由公司高層和各部門(mén)負(fù)責(zé)人組成考核小組進(jìn)行分層考核。其中，對(duì)中層干部考核包括被考核者撰寫(xiě)年度總結(jié)報(bào)告、在公司范圍內(nèi)召開(kāi)職工大會(huì)進(jìn)行述職、人力資源部組織民主評(píng)價(jià)、考核小組集體評(píng)議并寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)等步驟，然后報(bào)批總經(jīng)理?？己藘?nèi)容以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，輔以管理指標(biāo)。考核完成后由領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)大會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明并將具體情況反饋給本人。對(duì)一般員工的考核由各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)人員只考核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況一項(xiàng)，非業(yè)務(wù)人員則由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)自由掌握，到年終時(shí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬做個(gè)籠統(tǒng)的排序。其考核結(jié)果主要運(yùn)用于年終獎(jiǎng)金分配，盡管考核方案中明確規(guī)定考核與員工升遷、工資調(diào)整等方面掛鉤，但最后都沒(méi)有落實(shí)到位。公司不但難于實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還引起了多方矛盾沖突。幾年來(lái)的考核結(jié)果表明，公司花費(fèi)了大量的人力物力而公司業(yè)績(jī)卻沒(méi)有得到提升，員工的滿(mǎn)意度一年比一年低。公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始懷疑績(jī)效考核是否真的能給企業(yè)帶來(lái)績(jī)效的提升。

績(jī)效考核本身就是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而且它需要與企業(yè)的其他方面有著密切的聯(lián)系。從該案例中筆者歸納出以下幾個(gè)問(wèn)題：

一是對(duì)績(jī)效考核的理解存在誤區(qū)，考核定位模糊?？?jī)效考核的首要目的是績(jī)效改進(jìn)，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢查員工的績(jī)效以及組織績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工和組織績(jī)效的提升。而該公司的考核目的主要是為了年終獎(jiǎng)金分配，與職位升遷、工資調(diào)整都沒(méi)有掛鉤；

二是績(jī)效目標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性，仍然沿襲了過(guò)去市場(chǎng)導(dǎo)向的思維模式，以數(shù)字為主要考核點(diǎn)，而對(duì)一般員工的考核更是無(wú)任何指標(biāo)可言，全憑部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，同時(shí)沒(méi)有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)隨意性較大；

三是忽視了績(jī)效考核最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)——過(guò)程管理。如對(duì)中層的考核結(jié)果只是在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，對(duì)一般員工更是由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算?？?jī)效考核的核心在于過(guò)程管理，它是上下級(jí)溝通的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)跟蹤與反饋。

四是考核周期設(shè)置不合理，該公司一年僅考核一次，而事實(shí)上不同的績(jī)效指標(biāo)，需要不同的考核周期。比如某些階段性的工作任務(wù)，在任務(wù)完成后就應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行考核，如果都集中到年底再去考核，首先由于時(shí)間推移會(huì)因?yàn)樾畔⒛：鴮?dǎo)致評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確，其次失去了時(shí)效性。再比如對(duì)于周邊績(jī)效，這些是需要通過(guò)考核并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題來(lái)加以改進(jìn)的；

五是考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)。該公司對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用只是簡(jiǎn)單的與年終獎(jiǎng)金分配掛鉤，而績(jī)效考核的最終目的是為了提升員工與組織的績(jī)效。

績(jī)效考核怎樣實(shí)施才好

其實(shí)以上問(wèn)題或多或少地存在于一些初步實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)?？?jī)效考核是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改善并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)，它是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的中樞和關(guān)鍵。那么既然績(jī)效考核在具體實(shí)施中有這樣那樣的問(wèn)題，為什么絕大多數(shù)企業(yè)還樂(lè)此不疲呢?大量實(shí)踐證明，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)老板也認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)非常重要的組成部分，績(jī)效考核有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績(jī)效。根據(jù)筆者多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建議企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)綜合考慮以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

◆創(chuàng)建一個(gè)良好的推行氛圍

在取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)支持后要善于借助組織的力量進(jìn)行推動(dòng)，更重要的是要讓廣大員工接受，這就要求在體系的設(shè)計(jì)、考核辦法的制定中讓相關(guān)人員廣泛參與。同時(shí)，實(shí)施前做好宣傳貫徹工作，使廣大員工了解推行績(jī)效考核的真正意圖：考核不是為了扣錢(qián)，而是為了幫助他們提升能力、改善績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的目的。

◆把握目標(biāo)一致性、獨(dú)立性和可評(píng)價(jià)性三大原則

企業(yè)在建立績(jī)效目標(biāo)體系時(shí)應(yīng)當(dāng)注意把握目標(biāo)一致性、獨(dú)立性和可評(píng)價(jià)性三大原則。首先，目標(biāo)體系要與公司戰(zhàn)略相吻合。績(jī)效目標(biāo)是在特定的時(shí)間內(nèi)按照數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)的一種結(jié)果，目標(biāo)設(shè)定是公司期望和要求的壓力傳遞，通過(guò)目標(biāo)的牽引使得組織、部門(mén)、崗位朝著一個(gè)方向努力。因此組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和崗位目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有系統(tǒng)性和統(tǒng)一性。一般情況下可分為公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、崗位目標(biāo)三個(gè)層級(jí)，在設(shè)定過(guò)程中，包括至上而下的分解和至下而上的匯總兩個(gè)過(guò)程。這里的上下層級(jí)之間要體現(xiàn)出目標(biāo)的一致性和包容性，也就是上下層級(jí)的目標(biāo)要有對(duì)應(yīng)點(diǎn)，同時(shí)下一層級(jí)目標(biāo)的集合要覆蓋到上一層級(jí)目標(biāo)的全部，兩者之間不能有多余項(xiàng)或遺漏項(xiàng)，而同一層級(jí)的目標(biāo)又不能有重疊項(xiàng)。

其次，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)要通盤(pán)考慮，兼顧公司總體目標(biāo)和各個(gè)分目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性；雙方充分溝通后達(dá)成共同認(rèn)可的目標(biāo)；目標(biāo)設(shè)定要難易合理，有一定的難度但“跳一跳”后還是能完成的，以利于后續(xù)的發(fā)展；還要有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及雙方確認(rèn)的記錄，以書(shū)面或者是電子文檔的形式。再次，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定符合“SMART原則”，即是具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、有關(guān)聯(lián)性的、有時(shí)間限定的，同時(shí)目標(biāo)能量化的要量化，不能量化的要用其他可衡量的方式，比如時(shí)間、工作的節(jié)點(diǎn)等。

◆掌握目標(biāo)設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)方法

目前在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)中運(yùn)用較多的是“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)”法，運(yùn)用這種方法的關(guān)鍵點(diǎn)是，要抓住公司關(guān)鍵指標(biāo)的確定和關(guān)鍵指標(biāo)的分解兩個(gè)點(diǎn)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定一般應(yīng)遵循公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域這一路徑，然后羅列和篩選KPI、確定權(quán)重，進(jìn)行修改確認(rèn)。在篩選KPI時(shí)要掌握重要性、操作性、可控性和關(guān)聯(lián)性四大原則，而篩選的方法一般有標(biāo)桿基準(zhǔn)法、成功關(guān)鍵分析法、策略目標(biāo)分解法等。

在關(guān)鍵指標(biāo)的分解中需要做好以下幾步：相關(guān)主要目標(biāo)的確定、績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的分析、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程的確定，然后再將關(guān)鍵指標(biāo)做進(jìn)一步的細(xì)分，最終確定各崗位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就構(gòu)成了崗位考核要素和依據(jù)。關(guān)鍵指標(biāo)的分解一般可采取魚(yú)骨圖分析法、頭腦風(fēng)暴法等。而在績(jī)效評(píng)價(jià)中針對(duì)不同的層級(jí)、不同的崗位還要根據(jù)其工作職責(zé)和崗位特性采取不同的評(píng)價(jià)方法，常用的方法從評(píng)價(jià)者角度講，有360度評(píng)價(jià)和直線(xiàn)主管評(píng)價(jià)兩種方法；從評(píng)價(jià)結(jié)果角度

看，有排序法、強(qiáng)迫分布法、關(guān)鍵事件法等多種方法，各種方法都有優(yōu)缺點(diǎn)，要因地制宜合理采用。

◆合理把握評(píng)價(jià)周期

在確定評(píng)價(jià)周期時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮崗位工作性質(zhì)、任務(wù)完成的周期、員工的數(shù)量、評(píng)價(jià)的目的和用途等因素，一般可采取月度評(píng)價(jià)、季度評(píng)價(jià)和年度評(píng)價(jià)或按項(xiàng)目周期評(píng)價(jià)四種評(píng)價(jià)周期，月評(píng)和季度評(píng)一般適用于波動(dòng)小、內(nèi)部可控性強(qiáng)的工作。年度評(píng)是應(yīng)用得最多的一種評(píng)價(jià)周期，而項(xiàng)目周期評(píng)價(jià)主要適用于時(shí)間跨度較長(zhǎng)的項(xiàng)目，項(xiàng)目周期評(píng)價(jià)多適用于對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)。

◆過(guò)程管理尤為重要

企業(yè)各級(jí)主管應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單的結(jié)果評(píng)價(jià)而是一項(xiàng)過(guò)程管理工作，過(guò)程管理比對(duì)結(jié)果的考核更為重要，而過(guò)程管理最主要的方式就是溝通，因此溝通應(yīng)當(dāng)貫穿于績(jī)效考核的全過(guò)程。首先，在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，主管應(yīng)當(dāng)與下屬共同討論，以確定下屬在評(píng)估期內(nèi)完成哪些工作以及要取得什么樣的成果；其次，在實(shí)施過(guò)程中，主管要注意掌握工作的進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中出現(xiàn)的偏差并給予糾正；最后，在做出評(píng)價(jià)后，主管要及時(shí)做出績(jī)效反饋，與下屬進(jìn)行面談，通過(guò)面談共同查找問(wèn)題產(chǎn)生的原因并尋求解決辦法，以確定下一考核周期的績(jī)效目標(biāo)。在這一過(guò)程中主管應(yīng)當(dāng)清楚自己是一名教練員而不是裁判員，只有這樣才能使員工體會(huì)到被幫助、輔導(dǎo)與支持，從而在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中得到進(jìn)步和提升。

◆有效運(yùn)用評(píng)價(jià)結(jié)果

考核結(jié)果不僅僅是為了年終獎(jiǎng)金的分配，事實(shí)上績(jī)效考核的結(jié)果除了作為一種確定員工利益分配的依據(jù)和工具外，還應(yīng)要運(yùn)用于人員招聘與選拔、薪酬體系的設(shè)計(jì)與調(diào)整、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及員工關(guān)系管理等多個(gè)方面?？己私Y(jié)果最重要的在于績(jī)效開(kāi)發(fā)，通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的分析，可以找出影響績(jī)效的主要因素，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和行為等方面的不足之處，為制定績(jī)效開(kāi)發(fā)的具體行動(dòng)計(jì)劃提供依據(jù)，也為培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃明確方向。

績(jī)效考核是人力資源管理中一項(xiàng)重要職能，其重要性和必要性已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)知，很多企業(yè)在建立績(jī)效考核體系方面也不遺余力，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)協(xié)助建立或者優(yōu)化績(jī)效考核體系。但是往往等到具體實(shí)施時(shí)卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，甚至起了反作用。綜上所述，實(shí)施績(jī)效考核時(shí)出現(xiàn)問(wèn)題是在所難免的，關(guān)鍵是如何找出問(wèn)題的根源所在，并有針對(duì)性地、準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段，從而更有效發(fā)揮績(jī)效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面的作用。