ＡＭＴ觀點(diǎn)：供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)就是同時(shí)實(shí)現(xiàn)服務(wù)水平與運(yùn)作成本的優(yōu)化

供應(yīng)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)“牽一發(fā)動(dòng)全身”由于某個(gè)環(huán)節(jié)拖后腿的情況屢見不鮮“一人得病、大家吃藥”我作為供應(yīng)鏈總監(jiān)怎么能一步步做出業(yè)績(jī)，最終使整條鏈子協(xié)調(diào)一致、進(jìn)退自如?

來自企業(yè)的聲音

雖然前面已經(jīng)談了廣義供應(yīng)鏈中包含的研發(fā)、采購兩個(gè)模塊，但是流程運(yùn)營層中的生產(chǎn)模塊我們還沒有談到，這一節(jié)不僅會(huì)談到生產(chǎn)，同時(shí)也會(huì)把整個(gè)供應(yīng)鏈串起來再仔細(xì)端詳。

被牽著鼻子走的供應(yīng)鏈

前不久AMT做了一個(gè)經(jīng)營分析的項(xiàng)目，客戶方是國內(nèi)化妝品行業(yè)的龍頭企業(yè)C。C企業(yè)擁有從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。在訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)，營銷部門總是高高在上，強(qiáng)勢(shì)地指責(zé)供應(yīng)鏈的支持不利，反應(yīng)速度不夠快、服務(wù)質(zhì)量不夠高，影響公司銷售業(yè)績(jī)的達(dá)成。而供應(yīng)鏈的相關(guān)部門呢，則是指責(zé)營銷市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、銷售計(jì)劃變動(dòng)頻繁、銷售訂單規(guī)范性差，導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理難度大。但是，供應(yīng)鏈部門的表現(xiàn)更多的像是在吐苦水、述委屈，不斷地強(qiáng)調(diào)，“我們是服務(wù)部門，我們只能按著營銷的要求辦，出了問題怎么總找我們來批評(píng)呢?再給我們背上成本的指標(biāo)，那就更難為我們了。營銷讓我們做什么我們就做什么，讓怎么做就怎么做，成本怎么控制呢?而且每次公司開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，我們供應(yīng)鏈部門連發(fā)言的機(jī)會(huì)都沒有，全是坐在后面聽營銷和財(cái)務(wù)高談闊論，誰真正在乎我們的觀點(diǎn)呢?”而C企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)說起這些問題，也是強(qiáng)調(diào)營銷是企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的重中之重，供應(yīng)鏈的委屈他們也理解。但是也就到理解為止了，談起影響銷售業(yè)績(jī)的問題，還是認(rèn)為供應(yīng)鏈應(yīng)該好好找自身問題，看看為什么沒有給營銷提供足夠的支持?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為供應(yīng)鏈應(yīng)該無條件為營銷服務(wù)，沒有困難要上，有困難克服困難也要上。很明顯，供應(yīng)鏈在C企業(yè)中不是那么受重視，平時(shí)營銷前臺(tái)唱戲，供應(yīng)鏈后臺(tái)伺候。萬一戲唱砸了，從唱戲的到戲班老板都覺得是后臺(tái)的問題。這就讓從供應(yīng)鏈總監(jiān)到供應(yīng)鏈各職能部門的管理者們傷透了腦筋。處處被動(dòng)，服務(wù)水平和運(yùn)作成本，顧頭顧不到尾。

C企業(yè)的供應(yīng)鏈之惑

c企業(yè)的供應(yīng)鏈包括計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、物流四個(gè)主要部門。主要運(yùn)行流程如圖3—9所示：

C企業(yè)的供應(yīng)鏈的核心目標(biāo)就是及時(shí)、足量地把客戶需要的產(chǎn)品交付到位，保證銷售終端不斷貨。因此，衡量C企業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)水平，就是要保證每一筆銷售訂單都完美滿足。我們可以把這個(gè)最終目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)環(huán)節(jié)中：

1、計(jì)劃協(xié)調(diào)部及時(shí)根據(jù)銷售要貨計(jì)劃排定生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定采購計(jì)劃；

2、采購部不折不扣地完成采購計(jì)劃，保證生產(chǎn)計(jì)劃的原材料需求完全配套；

3、生產(chǎn)基地按時(shí)按量完成生產(chǎn)計(jì)劃；

4、物流部門做好總倉和地區(qū)分倉的產(chǎn)成品調(diào)配；

5、物流部門完全按客戶銷售訂單要求把產(chǎn)品送到客戶處。

在對(duì)供應(yīng)鏈服務(wù)水平提出要求的同時(shí)，C企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本降低也有硬指標(biāo)。采購部每年要降低一定額度原材料采購價(jià)，生產(chǎn)基地要降低生產(chǎn)成本，物流費(fèi)用也有降本指標(biāo)。我們可以看到C企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作完全是由銷售要貨計(jì)劃推動(dòng)的，可即使這樣，供應(yīng)鏈部門還要背負(fù)部分成品庫存的指標(biāo)，這讓供應(yīng)鏈部門的工作人員不僅感覺壓力巨大，怨言頗多。C企業(yè)的供應(yīng)鏈部門的普遍困惑是，“我們完全是被動(dòng)提供服務(wù)的，為什么還要背負(fù)成本指標(biāo)呢?”

C企業(yè)供應(yīng)鏈部門的困惑不是個(gè)別現(xiàn)象，這幾乎是所有企業(yè)的供應(yīng)鏈總監(jiān)都會(huì)面臨的問題，雖然最好的服務(wù)不一定需要最高的成本，最高的成本不一定帶來最好的服務(wù)，但這兩者還是在很大程度上是成正比的。保證銷售終端不斷貨，這關(guān)系到企業(yè)生存之本；保證供應(yīng)鏈成本盡量低，這是最好的節(jié)約之道，因?yàn)楣?yīng)鏈里每節(jié)約下的一分錢，都等于是直接增加一分錢的效益。

如何最大限度保證供應(yīng)?最直接的想法當(dāng)然是大量生產(chǎn)，大量備貨，時(shí)刻保證成品倉庫里有足夠的產(chǎn)成品，原材料倉庫里有足夠的原材料。但是，問題是顯而易見的，大量的庫存導(dǎo)致大量的現(xiàn)金流占用，成本太高。另外，在目前這個(gè)產(chǎn)品需求差異化極高的時(shí)代，這個(gè)月備下的庫存也許下個(gè)月就可以直接轉(zhuǎn)為呆滯了，看看當(dāng)初長(zhǎng)虹囤積的顯像管，沒多久就變成了孫猴子身上的五指山。

用“不備貨”來最大限度地降低成本?恐怕沒多少企業(yè)敢于這樣做，當(dāng)然DELL、ZARA和豐田的榜樣作用總是無窮的，能做到這一地步當(dāng)然是供應(yīng)鏈管理的極致了，但是邯鄲學(xué)步，最后摔得鼻青臉腫的企業(yè)也多如牛毛。

這看似十分矛盾的兩個(gè)選項(xiàng)，偏偏就是一道多項(xiàng)選擇題的兩個(gè)正確答案，而且選對(duì)一個(gè)不會(huì)給一半分。加大庫存本是為了提供需求滿足率，但這意味著成本升高。而庫存過大說明銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低，不得已而為之。這又導(dǎo)致真的需求來臨時(shí)，現(xiàn)有的巨大庫存卻無法提供高滿足率。兜了一大圈，我們發(fā)現(xiàn)如果要犧牲服務(wù)水平和運(yùn)作成本的其中任何一個(gè)方面，都會(huì)導(dǎo)致惡性死循環(huán)。這也就意味著，提高服務(wù)水平和降低運(yùn)作成本，對(duì)供應(yīng)鏈來說，不僅僅是兩個(gè)必須同時(shí)滿足的目的，而且是兩個(gè)只能同時(shí)滿足的目的。

供應(yīng)鏈管理必須適應(yīng)訂單驅(qū)動(dòng)

目前，根據(jù)相關(guān)的研究結(jié)論表明，供應(yīng)鏈的變革正引領(lǐng)企業(yè)步向訂單驅(qū)動(dòng)的運(yùn)作模式，也就是通過建立靈活多變的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制去適應(yīng)需求訂單給管理帶來的不確定性。因?yàn)?，訂單?qū)動(dòng)的企業(yè)，不僅能使供應(yīng)鏈的運(yùn)作成果真正滿足終端需要，而且更有利于降低庫存。

所謂的訂單驅(qū)動(dòng)，并不是企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作完全按照需求進(jìn)行信息驅(qū)動(dòng)，畢竟，消費(fèi)品如果是按訂單生產(chǎn)是不現(xiàn)實(shí)的，因此，訂單驅(qū)動(dòng)的意義在于，通過對(duì)需求(訂單)信息的匯總和分析對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并力求使預(yù)測(cè)的結(jié)果更加準(zhǔn)確，甚至達(dá)到精確的程度。早在2000年之前，很多進(jìn)駐中國的外資企業(yè)就已經(jīng)采取滾動(dòng)預(yù)算的模式實(shí)施運(yùn)作，銷售部門不斷對(duì)下個(gè)月、下個(gè)季度的銷售狀況提交有關(guān)的需求信息，而后勤支持部門則在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析，并對(duì)相關(guān)的預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行滾動(dòng)式修正，結(jié)合有關(guān)的存貨現(xiàn)狀、歷史信息等綜合因素向生產(chǎn)、采購職能部門下達(dá)訂單。目前，箭牌、伊萊克斯、寶潔等跨國企業(yè)都把滾動(dòng)預(yù)測(cè)技術(shù)應(yīng)用得出神入化，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度保持在85％左右的水平。

如果我們將訂單驅(qū)動(dòng)的模式和以往企業(yè)常用的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)模式進(jìn)行對(duì)照可以發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈各職能部門之間變得更加“和諧”了。

以目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)供應(yīng)鏈各職能部門處于各自為政的狀態(tài)，雖說各個(gè)職能都根據(jù)提高供應(yīng)鏈服務(wù)水平這一總體目標(biāo)來制定自身的目標(biāo)，但是，部門之間的目標(biāo)缺乏在時(shí)間上、利益上的統(tǒng)一性，例如采購部門為了達(dá)到最優(yōu)的采購成本而采取大規(guī)模的采購策略，生產(chǎn)部門也只是根據(jù)生產(chǎn)成本最低的原則進(jìn)行大規(guī)模排產(chǎn)，當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生變化的時(shí)候，已經(jīng)入庫的原材料、輔料、半成品、產(chǎn)成品也就變成“食之無肉，棄之有味”的“雞肋”，為了減輕相關(guān)的負(fù)擔(dān)，降價(jià)、賒賬的策略將是不得不采用的最頻繁的招數(shù)，這也無疑直接導(dǎo)致了企業(yè)利潤(rùn)的下降以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的增加。

與以往的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)相比，訂單驅(qū)動(dòng)

模式則是一種開放型聯(lián)動(dòng)的模式，它不僅使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門間能夠有效地共享信息，并在需求預(yù)測(cè)信息共享的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的最大利益安排各自的運(yùn)作，同時(shí)，這樣的信息還會(huì)有所保留地與供應(yīng)商實(shí)施開放，以確保整個(gè)供應(yīng)鏈條的順暢。前面提到的C企業(yè)，其采購總監(jiān)就一直強(qiáng)調(diào)，他不只是看采購計(jì)劃和原材料市場(chǎng)信息，還每天關(guān)注各基地的生產(chǎn)情況，甚至還很希望能看到銷售部門做銷售預(yù)測(cè)的信息。

提高供應(yīng)響應(yīng)速度供應(yīng)鏈優(yōu)化的根本

訂單驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈，必須做到“令行禁止”，這就對(duì)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度提出了極高的要求。不僅要在需求到達(dá)時(shí)，快速滿足，同時(shí)要能及時(shí)制動(dòng)，不產(chǎn)生多余的庫存。

特別對(duì)丁中國制造型、流通型企業(yè)來說，未來的競(jìng)爭(zhēng)就是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，是供應(yīng)鏈反應(yīng)速度的競(jìng)爭(zhēng)。中國企業(yè)在近十幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，歷經(jīng)“廣告戰(zhàn)”、“品牌戰(zhàn)”、“價(jià)格戰(zhàn)”的洗禮，可以說，廣告、品牌對(duì)市場(chǎng)需求的拉動(dòng)已經(jīng)顯得有點(diǎn)力不從心了，而價(jià)格的拉動(dòng)由于同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速應(yīng)對(duì)也變得不那么卓有成效。雖然，很多企業(yè)會(huì)把經(jīng)營策略放在自有專利核心技術(shù)的開發(fā)和設(shè)計(jì)方而，但是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的模仿能力以及中國對(duì)專利產(chǎn)品保護(hù)的不力往往導(dǎo)致了上述策略的實(shí)施結(jié)果大打折扣。因此，很多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從以往的廣告、品牌、價(jià)格之爭(zhēng)轉(zhuǎn)向速度之爭(zhēng)，最典型的例子出現(xiàn)在一些高科技產(chǎn)品方面，一款最新款的移動(dòng)電話從推出市場(chǎng)到退出市場(chǎng)的時(shí)間已經(jīng)越來越短，其平均售價(jià)也會(huì)按照每個(gè)月百元以上的跌幅不斷的下降；而在傳統(tǒng)制造企業(yè)領(lǐng)域，這樣的例子也不斷涌現(xiàn)，如服裝行業(yè)，由以往每年春夏、秋冬兩個(gè)系列的服裝擴(kuò)充為六個(gè)系列，也就是每?jī)蓚€(gè)月就推出一系列新的顏色、款式來滿足不斷變幻的潮流的腳步……這類的例子可以說是比比皆是，幾乎每個(gè)行業(yè)都已經(jīng)關(guān)注到滿足適時(shí)的需求來贏得競(jìng)爭(zhēng)，重塑供應(yīng)鏈，提高反應(yīng)速度，已經(jīng)成為制造企業(yè)面臨的重大變革。

快速供應(yīng)鏈服務(wù)水平提升、成本降低兩不誤

從理論上講，預(yù)測(cè)周期越短，預(yù)測(cè)精確度越高。但是計(jì)劃調(diào)整的太頻繁，均衡生產(chǎn)又難以保證。因此，企業(yè)往往通過平衡生產(chǎn)線成本和庫存成本，得到最佳預(yù)測(cè)周期。要想準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，來自市場(chǎng)的信息也不可忽視。然而，從銷售渠道中逐級(jí)反饋得到的信息，容易產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，因此縮短銷售渠道或利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息共享不失為有效方法。但是，預(yù)測(cè)永遠(yuǎn)不可能是100％準(zhǔn)確的，要從供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)上來彌補(bǔ)預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性。

在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，很多因素都會(huì)產(chǎn)生企業(yè)巨額的庫存。必須認(rèn)識(shí)到，那些巨額庫存也許就是在不經(jīng)意忽略的日常管理中發(fā)生的，而這些日常管理是貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。具體而言，研發(fā)關(guān)注產(chǎn)品特性；生產(chǎn)追求更低的生產(chǎn)成本以及材料容易采購；而渠道則關(guān)注訂單的交貨準(zhǔn)時(shí)率；營銷關(guān)注降低庫存，關(guān)注訂單滿足率，關(guān)注供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。加強(qiáng)供應(yīng)鏈內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的信息共享和協(xié)調(diào)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游的協(xié)作供應(yīng)，以降低供應(yīng)鏈整體的不確定性是供應(yīng)鏈管理永恒的主題。如圖3—10所示。

只有和諧的供應(yīng)鏈才會(huì)是快速的供應(yīng)鏈

一條大供應(yīng)鏈由數(shù)個(gè)獨(dú)立職能部門串聯(lián)而成，各部門的利益難免會(huì)有不一致，這種情況下，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的磕磕碰碰，很難談得上快速反應(yīng)。

如果研發(fā)在選擇配方上不考慮采購的難度；采購在原材料采購時(shí)不考慮生產(chǎn)的排產(chǎn)周期；生產(chǎn)只考慮生產(chǎn)成本的降低，不考慮地點(diǎn)的安排對(duì)物流的影響；銷售的訂單完全沒有規(guī)范性，讓物流疲于奔命，所有的部門勁都不向一處使，一條供應(yīng)鏈缺乏和諧，根本是不可能追求更快的反應(yīng)速度的(如圖3—11)。

前面提到的C企業(yè)，在這一點(diǎn)上還是做得相當(dāng)不錯(cuò)的。各部門的KPI都考慮到了前后端的結(jié)合，努力創(chuàng)造出一條環(huán)環(huán)相扣，方向一致的目標(biāo)鏈，雖然在整體優(yōu)化上還有不少空間，但至少供應(yīng)鏈各部門的配合相當(dāng)融洽，改進(jìn)措施也更容易落實(shí)。

A企業(yè)成功的供應(yīng)鏈優(yōu)化

A企業(yè)身處服裝行業(yè)，也曾經(jīng)為了供應(yīng)鏈傷透腦筋。A企業(yè)始終同時(shí)承受著頻繁斷貨和大量庫存的壓力，在一番調(diào)研之后，找到了一個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿，以快速反應(yīng)聞名的ZARA。

有人認(rèn)為ZARA模式成功的關(guān)鍵在于其快速的模仿能力和強(qiáng)大的模仿團(tuán)隊(duì)；有人認(rèn)為在于其快速生產(chǎn)模式消除了整個(gè)紡織服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的瓶頸；有人認(rèn)為在于其高效的物流配送體系；有人認(rèn)為在于其高頻、人性化的信息系統(tǒng)與溝通機(jī)制；有人認(rèn)為在于其龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)和快速銷售能力概念宣傳和“服裝超市”模式；有人認(rèn)為是其雄厚的資金實(shí)力支撐；也有人認(rèn)為是其高度整合的垂直供應(yīng)鏈和運(yùn)作模式……

任何成功都是系統(tǒng)的、全局的成功，在高速運(yùn)作的系統(tǒng)中任何局部的瓶頸都可能導(dǎo)致整個(gè)模式的失敗，ZARA的成功也不例外。經(jīng)過仔細(xì)研究后，A企業(yè)從2006年8月起加入學(xué)習(xí)ZARA的行列，并為此專門成立了ZARA模式快速項(xiàng)目部，開始了各環(huán)節(jié)的ZARA模式改造征程。

產(chǎn)品的快速組織與開發(fā)

除了原開發(fā)團(tuán)隊(duì)外，A企業(yè)組建了專業(yè)的買手團(tuán)隊(duì)，專門從香港、深圳、廣州等時(shí)尚信息比較集中的地點(diǎn)去采集當(dāng)季最暢銷的款式。還制定了相關(guān)的激勵(lì)措施，集團(tuán)內(nèi)部幾千名員工、獵手、OEM工廠、所有對(duì)時(shí)尚有興趣的社會(huì)人士都可以提供相關(guān)資訊，提供的信息或樣衣若被采用則會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。除了直接提供的樣衣外，還可以根據(jù)酒吧、演唱會(huì)、街頭等拍攝回來的照片、國內(nèi)外專業(yè)刊物等處獲得的時(shí)尚信息進(jìn)行模仿。

對(duì)相關(guān)的款式進(jìn)行改款、打版之后，交由商務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行下單決策。商務(wù)團(tuán)隊(duì)比較龐大，既包括有豐富營銷經(jīng)驗(yàn)的一線內(nèi)部市場(chǎng)人員，也可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營銷人員，還包括有品味、有眼光的時(shí)尚人士或消費(fèi)者。

審?fù)昕詈蟀堰x中要投產(chǎn)的款和前幾周的產(chǎn)品混合搭配，拍好照片，進(jìn)行掛桿陳列和模特陳列，并寫清楚各款陳列的順序，以便指導(dǎo)店面標(biāo)準(zhǔn)化陳列，并且可以發(fā)到網(wǎng)上，讓加盟商進(jìn)行訂貨。

產(chǎn)品快速生產(chǎn)

商務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行選款決策后，由供應(yīng)鏈經(jīng)營團(tuán)隊(duì)根據(jù)銷售預(yù)測(cè)、鋪底量、適銷周期、配送周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)成本、目標(biāo)庫存結(jié)構(gòu)和控制量等進(jìn)行綜合決策，以銷定配，以配定產(chǎn)，計(jì)算出各款的生產(chǎn)量，交給采購與生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行采購和生產(chǎn)。內(nèi)部工廠、外協(xié)工廠在同一起跑線上，圍繞質(zhì)量、交貨期、成本、服務(wù)、柔性等方面開展競(jìng)爭(zhēng)。通過這一步也逼著內(nèi)部工廠不斷提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。

其中一些外協(xié)工廠為了更好地配合公司，還專門聘請(qǐng)了相關(guān)的版師，直接根據(jù)照片進(jìn)行打版、確認(rèn)、生產(chǎn)?，F(xiàn)場(chǎng)也更好地把握版型，大大提升了設(shè)計(jì)質(zhì)量，壓縮了大貨生產(chǎn)前的準(zhǔn)備周期。

產(chǎn)品快速配送

大貨生產(chǎn)入庫前，采購生產(chǎn)人員已經(jīng)與供應(yīng)商聯(lián)系，得知大貨的最終確定生產(chǎn)量。供應(yīng)鏈經(jīng)營團(tuán)隊(duì)根據(jù)實(shí)際入庫量對(duì)預(yù)分配計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整并生成配貨計(jì)劃，倉庫在收到大貨后進(jìn)行掃描驗(yàn)證確認(rèn)，根據(jù)配貨計(jì)劃進(jìn)行揀貨分貨，然后交由第三方物流進(jìn)行運(yùn)輸。若收貨方為加盟商，則相關(guān)費(fèi)用由加盟商承擔(dān)。

銷售與反饋

銷售終端除了自營專賣店、商場(chǎng)外，還有特許加盟商、網(wǎng)絡(luò)營銷等，還可以是僅代理一樣貨品，任何有渠道或關(guān)系的個(gè)人都可“兼職”利用業(yè)余時(shí)間和渠道幫助銷售ZARA模式的產(chǎn)品。由于買手、商務(wù)團(tuán)隊(duì)、內(nèi)外營銷人員的利益都與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，他們都會(huì)充分利用其所有關(guān)系、激發(fā)其潛能，變“潛能”為現(xiàn)實(shí)，讓所有參與者能受益。

供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化

在大家共同努力下，經(jīng)過一個(gè)月的運(yùn)行和探索，ZARA模式的總體框架已經(jīng)基本搭建好了。從設(shè)計(jì)理念到上市平均只需要10～15天，而傳統(tǒng)運(yùn)作模式下的服裝企業(yè)需要6～9個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間；以前每年只出2次款，現(xiàn)在是每周都有新貨上，不斷更新店面形象和產(chǎn)品，更好地服務(wù)顧客、提升品牌形象；以前一般下單量都是數(shù)以千計(jì)，現(xiàn)在100多件就能下單生產(chǎn)(若為追單則可更小)；以前門店不是積壓一堆庫存就是想要的貨補(bǔ)不上，高庫存和高脫銷并存，現(xiàn)在每周都有新貨上，再也不用擔(dān)心貨不夠。

當(dāng)然，這只是搭好了一個(gè)粗輪廓的架子，后續(xù)的針對(duì)細(xì)部的改進(jìn)還在持續(xù)進(jìn)行中。不過，效果已經(jīng)是在不斷顯現(xiàn)了，應(yīng)該說，這是一次成功的供應(yīng)鏈優(yōu)化。