點(diǎn)評(píng)４：張建利（ＡＭＴ?。茫铮睿螅酰欤簦椋睿缱稍冾檰枺?/h1>
2008-11-17 01:09:26
AMT前沿論叢 2008年9期
要解決優(yōu)泉公司存在的問題，關(guān)鍵是要合理調(diào)配與使用資源，使資源利用最大化。
優(yōu)泉公司的CIO陳健毅以及研發(fā)總監(jiān)孫彬忙得精力分配不過來，而負(fù)責(zé)生產(chǎn)外包的主管成了陳健毅的助理，采購(gòu)部的新主管由于沒有受到重用也表現(xiàn)出很強(qiáng)的抵觸情緒。以上現(xiàn)象主要是企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)溝通不暢，導(dǎo)致人力資源沒有得到很好的調(diào)配和使用，這正是優(yōu)泉公司的問題所在。
筆者認(rèn)為，為了有效解決上述問題，作為一個(gè)部門經(jīng)理，應(yīng)采取如下措施：
★分析企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)注點(diǎn)及解決問題的方式，并反思自身在工作中存在的問題和缺陷，知己知彼，搭建上下級(jí)有效溝通的前提。
高層關(guān)注點(diǎn)及解決問題方式的分析
根據(jù)筆者以往在項(xiàng)目中的工作經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程中，一般主要關(guān)注于以下四點(diǎn)：
內(nèi)部運(yùn)營(yíng)計(jì)劃主要是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定經(jīng)審批后執(zhí)行。企業(yè)高層通過財(cái)務(wù)報(bào)表、各類經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議、信息系統(tǒng)監(jiān)控等方式，持續(xù)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)過程中的問題；并責(zé)令相關(guān)部門進(jìn)行處理。
在各項(xiàng)計(jì)劃正常進(jìn)行的過程中，不可避免會(huì)出現(xiàn)影響正常運(yùn)營(yíng)的重大、異常問題，如文中分管生產(chǎn)的副總身體出了點(diǎn)問題，那將直接影響產(chǎn)品的正常生產(chǎn)和及時(shí)交付，而負(fù)責(zé)采購(gòu)的老總離職，將影響到產(chǎn)品原材料的提供以及產(chǎn)品的質(zhì)量。針對(duì)此類問題，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在短時(shí)間內(nèi)迅速解決問題，在企業(yè)內(nèi)部，也只有孫彬和陳健毅能力比較強(qiáng)，因此在當(dāng)時(shí)看來，老板讓他們兼任另外兩個(gè)部門的職位也就在情理之中了。
針對(duì)屢次發(fā)生或影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在迅速解決問題、保證生產(chǎn)正常經(jīng)營(yíng)后，一般會(huì)針對(duì)問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，查找問題發(fā)生的根源，并進(jìn)行專項(xiàng)改進(jìn)，并密切監(jiān)控專項(xiàng)行動(dòng)的執(zhí)行過程并評(píng)估專項(xiàng)行動(dòng)的效果和后續(xù)安排，從而避免類似問題的重復(fù)發(fā)生。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在日常經(jīng)營(yíng)過程中，一方面要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)情況，另外很重要的一方面就是關(guān)注外部信息和情報(bào)的獲取和分析，評(píng)估未來對(duì)企業(yè)就有可能造成的影響，確定是否需要采取專項(xiàng)行動(dòng)或指定專人重點(diǎn)研究某領(lǐng)域。例如案例中李總意識(shí)到未來信息化是大勢(shì)所趨，從一家上市公司高薪挖來了陳健毅；產(chǎn)品配方的改良和新產(chǎn)品的推陳出新是公司百年大計(jì)的重要一脈，研發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)建也刻不容緩，又高薪挖來了研發(fā)總監(jiān)孫彬，這些都是李總在關(guān)注外部信息的同時(shí)，采取的一些策略。
根據(jù)對(duì)以上關(guān)注點(diǎn)的分析．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主要側(cè)重于對(duì)重大、異常問題的處理，由于問題的性質(zhì)，往往需要迅速解決問題，因此經(jīng)常出現(xiàn)“拉郎配”的現(xiàn)象，由于老板對(duì)各類人才的熟悉和了解，可以在短時(shí)間內(nèi)解決問題。但是，在解決面臨的問題后，并沒有針對(duì)問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，尋找問題的根源并進(jìn)行專項(xiàng)改進(jìn)。由于不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決潛在的問題，從而導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天忙的不可開交，成了一個(gè)不折不扣的救火隊(duì)長(zhǎng)。
中層經(jīng)理的思維定勢(shì)及解決問題的問題和缺點(diǎn)
思維局限于部門操作層面，提出的方案不足以引起老板的興趣。中層部門經(jīng)理習(xí)慣從部門的利益出發(fā)，談?wù)摴ぷ鞣桨福@不是個(gè)人的素質(zhì)問題，而是傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式?jīng)Q定了他們更多的關(guān)注于績(jī)效考核指標(biāo)或是自己的部門職責(zé)，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是從整個(gè)企業(yè)的角度來思考問題的，因此兩者之間也就有了很大的差別。例如陳健毅向李總提出，希望把手頭兼顧的生產(chǎn)方面的工作轉(zhuǎn)交給其他人，自己還是安心在公司的信息化上努力耕耘。一是他沒有講透在信息化上耕耘的具體價(jià)值何在，同時(shí)也沒有合適的人來交接工作，因此這項(xiàng)提議沒有得到認(rèn)可也就在情理之中了。
★從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況并結(jié)合本部門職責(zé)，尋找能為企業(yè)增值而且高層比較關(guān)注的切入點(diǎn)并制定方案。
經(jīng)過以上對(duì)于企業(yè)高層以及中層關(guān)注點(diǎn)、思維方式以及解決問題的方式進(jìn)行分析后，提出如下的解決措施：
CIO陳健毅以及研發(fā)總監(jiān)孫彬：結(jié)合企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，提出自己的操作方案。與其他企業(yè)部門經(jīng)理相比，陳健毅及孫彬可以根據(jù)自己在相關(guān)部門的工作經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中存在的重大或異常問題，結(jié)合自己部門的特點(diǎn)制定相應(yīng)的解決方案，一個(gè)同時(shí)考慮企業(yè)外部信息和企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況的方案，就等于跟老板站在了同一個(gè)戰(zhàn)壕里面，獲得老板的認(rèn)可；
作為HR總監(jiān)，可以分析目前企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和利用情況，并提交人力資源使用成本給老板，結(jié)論是目前的人力資源調(diào)配證明遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到資源利用最大化。從而證明企業(yè)的人力資源成本非常高，還有很大優(yōu)化的可能；如果處理不好，極有可能造成關(guān)鍵人才流失。企業(yè)成本過高以及關(guān)鍵人才流失都是老板不愿意看到的，
★選擇合適的時(shí)機(jī)，向老板提交自己的方案。
筆者曾看到過，在某個(gè)企業(yè)的十二項(xiàng)管理原則中有一條：“下屬必須提供兩個(gè)以上的解決方案供高層參考”。高層做的是決策，而不是自己去尋找問題的答案。即使兩為部門經(jīng)理、HR總監(jiān)提出的方案老板很關(guān)注，但是如果將他們從現(xiàn)有的崗位上脫離出來，卻沒有人進(jìn)行交接，方案也很難通過。就像案例中所講的，老板最頭痛的是人員難招，因此溝通的時(shí)機(jī)在于后備人選的到位，只有在后備人員就位的前提下，自己的解決方案才有順利通過老板審核的可能。
經(jīng)過上述的三項(xiàng)措施，一方面有了讓老板比較關(guān)注的能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造效益或降低成本的創(chuàng)新點(diǎn)，另一方面也為他進(jìn)行人員調(diào)配提供了合適的解決方案。因此，針對(duì)人事問題，一定要進(jìn)行合理的調(diào)配，這樣不但解決了老板比較頭痛的問題，個(gè)人也有了英雄用武之地，從而使企業(yè)的人力資源成本發(fā)揮最大的資源優(yōu)勢(shì)。
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筆者認(rèn)為，為了有效解決上述問題，作為一個(gè)部門經(jīng)理，應(yīng)采取如下措施：
★分析企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)注點(diǎn)及解決問題的方式，并反思自身在工作中存在的問題和缺陷，知己知彼，搭建上下級(jí)有效溝通的前提。
高層關(guān)注點(diǎn)及解決問題方式的分析
根據(jù)筆者以往在項(xiàng)目中的工作經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程中，一般主要關(guān)注于以下四點(diǎn)：
內(nèi)部運(yùn)營(yíng)計(jì)劃主要是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定經(jīng)審批后執(zhí)行。企業(yè)高層通過財(cái)務(wù)報(bào)表、各類經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議、信息系統(tǒng)監(jiān)控等方式，持續(xù)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)過程中的問題；并責(zé)令相關(guān)部門進(jìn)行處理。
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中層經(jīng)理的思維定勢(shì)及解決問題的問題和缺點(diǎn)
思維局限于部門操作層面，提出的方案不足以引起老板的興趣。中層部門經(jīng)理習(xí)慣從部門的利益出發(fā)，談?wù)摴ぷ鞣桨福@不是個(gè)人的素質(zhì)問題，而是傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式?jīng)Q定了他們更多的關(guān)注于績(jī)效考核指標(biāo)或是自己的部門職責(zé)，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是從整個(gè)企業(yè)的角度來思考問題的，因此兩者之間也就有了很大的差別。例如陳健毅向李總提出，希望把手頭兼顧的生產(chǎn)方面的工作轉(zhuǎn)交給其他人，自己還是安心在公司的信息化上努力耕耘。一是他沒有講透在信息化上耕耘的具體價(jià)值何在，同時(shí)也沒有合適的人來交接工作，因此這項(xiàng)提議沒有得到認(rèn)可也就在情理之中了。
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經(jīng)過以上對(duì)于企業(yè)高層以及中層關(guān)注點(diǎn)、思維方式以及解決問題的方式進(jìn)行分析后，提出如下的解決措施：
CIO陳健毅以及研發(fā)總監(jiān)孫彬：結(jié)合企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，提出自己的操作方案。與其他企業(yè)部門經(jīng)理相比，陳健毅及孫彬可以根據(jù)自己在相關(guān)部門的工作經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中存在的重大或異常問題，結(jié)合自己部門的特點(diǎn)制定相應(yīng)的解決方案，一個(gè)同時(shí)考慮企業(yè)外部信息和企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況的方案，就等于跟老板站在了同一個(gè)戰(zhàn)壕里面，獲得老板的認(rèn)可；
作為HR總監(jiān)，可以分析目前企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和利用情況，并提交人力資源使用成本給老板，結(jié)論是目前的人力資源調(diào)配證明遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到資源利用最大化。從而證明企業(yè)的人力資源成本非常高，還有很大優(yōu)化的可能；如果處理不好，極有可能造成關(guān)鍵人才流失。企業(yè)成本過高以及關(guān)鍵人才流失都是老板不愿意看到的，
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經(jīng)過上述的三項(xiàng)措施，一方面有了讓老板比較關(guān)注的能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造效益或降低成本的創(chuàng)新點(diǎn)，另一方面也為他進(jìn)行人員調(diào)配提供了合適的解決方案。因此，針對(duì)人事問題，一定要進(jìn)行合理的調(diào)配，這樣不但解決了老板比較頭痛的問題，個(gè)人也有了英雄用武之地，從而使企業(yè)的人力資源成本發(fā)揮最大的資源優(yōu)勢(shì)。
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