點(diǎn)評(píng)１：趙日磊（盛高咨詢　咨詢顧問）

優(yōu)泉公司的問題是處于同一發(fā)展階段企業(yè)的共性表現(xiàn)，改善的重點(diǎn)是加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和激勵(lì)。

優(yōu)泉公司的問題和大多數(shù)處于同一發(fā)展階段的企業(yè)一樣，主要表現(xiàn)是管理混亂，能人治理，職責(zé)不清晰，責(zé)任不明確，管理者越級(jí)管理等等。

我們?cè)诜治鰧?dǎo)致這些問題的原因的時(shí)候，不能就問題談問題，而應(yīng)該放在企業(yè)的發(fā)展階段來看。不同企業(yè)有不同的發(fā)展階段，在不同的發(fā)展階段，問題有不同的表現(xiàn)形式。很多管理問題并非是企業(yè)個(gè)性的問題，而是處于同一發(fā)展階段的企業(yè)所共有的問題。所以，我們分析管理當(dāng)中存在的問題的時(shí)候，一定要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段去看，這樣我們才可以提出針對(duì)性的解決方案，否則可能會(huì)陷入就問題談問題，就理論談理論的陷阱。

我們通?？梢园哑髽I(yè)分成三個(gè)發(fā)展階段，分別是資本積累階段、市場競爭階段和資本階段。

處于資本積累階段企業(yè)的特點(diǎn)是，企業(yè)以尋找市場機(jī)會(huì)為導(dǎo)向，抓住關(guān)鍵的機(jī)會(huì)，使企業(yè)快速發(fā)展，是處于這個(gè)階段企業(yè)的重點(diǎn)工作。這時(shí)候，企業(yè)人數(shù)很少，部門建設(shè)和職能設(shè)置并不完善，分工不明確，基本上處于有活大家一起上的狀態(tài)。因此，企業(yè)往往依賴少數(shù)的幾個(gè)能人來管理企業(yè)，并不存在完善的制度和管理體系。

處于市場競爭階段的企業(yè)的特點(diǎn)是，企業(yè)已經(jīng)通過資本積累獲得生存的資本，有了繼續(xù)生存和發(fā)展的源泉，企業(yè)的部門建設(shè)和職能分工已經(jīng)比較完善和明確，企業(yè)開始參與市場競爭，這時(shí)候企業(yè)開始注重內(nèi)部管理，完善管理體系和制度建設(shè)，逐步從依賴能人轉(zhuǎn)向依賴制度。

處于資本階段的企業(yè)的特點(diǎn)是，企業(yè)的管理制度和體系已經(jīng)相當(dāng)成熟，而且企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)在行業(yè)里占到前列，這個(gè)時(shí)候企業(yè)開始關(guān)注企業(yè)文化和戰(zhàn)略管理，從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本運(yùn)營。

優(yōu)泉公司的問題是由于其所處的發(fā)展階段所導(dǎo)致的

從案例的描述看，優(yōu)泉公司基本上處于從初級(jí)階段向市場競爭階段轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，這個(gè)時(shí)候，能人治理的特征還比較明顯，老板還比較依賴身邊的CIO陳健毅和研發(fā)總監(jiān)孫彬兩位空降兵。

原本請(qǐng)兩位空降兵是想請(qǐng)他們幫助公司建設(shè)信息系統(tǒng)和研發(fā)體系，但是后來由于生產(chǎn)副總身體的原因和采購副總的離職，導(dǎo)致兩位空降兵兼職做了部分生產(chǎn)和采購的工作。由于他們的工作比較出色，獲得老板的信賴，同時(shí)，公司一時(shí)無法找到比兩位更合適的人選，因此，公司遲遲沒有批準(zhǔn)兩位的申請(qǐng)。盡管后來終于招來一位分管生產(chǎn)外包的人員，但老板始終不放心將工作交給新人，決定權(quán)仍然由陳健毅把控，這也很明顯地體現(xiàn)出了老板對(duì)能人的依賴。

從上述分析來看，優(yōu)泉公司的問題并不是特殊的、個(gè)別的，而是由于企業(yè)所處的發(fā)展階段導(dǎo)致的。處于這個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)，一人兼職多職，職責(zé)不清，責(zé)任不明的現(xiàn)象非常普遍。

那么，是不是說，優(yōu)泉公司的管理就沒有個(gè)性化的問題了呢?個(gè)性化的問題還是有的，對(duì)于處于從資本積累階段向市場競爭階段過度的企業(yè)來說，發(fā)展信息化和研發(fā)系統(tǒng)顯然是過于超前了，這些工作對(duì)于優(yōu)泉公司來說是屬于重要但不緊急的工作，企業(yè)不應(yīng)急于招聘空降兵來做這些事情，在管理基礎(chǔ)沒有完善，制度體系并不成熟的情況下，即便空降兵來了，由于文化融合的問題和企業(yè)的管理環(huán)境的原因，空降兵的能力也發(fā)揮不出來，最后要么改行，要么離職，CIO陳健毅和研發(fā)總監(jiān)孫彬兩位空降兵的現(xiàn)狀很好地說明了這一點(diǎn)。

筆者通過對(duì)此案例的分析，提出以下解決思路：

重新定位能人的工作范疇

對(duì)于優(yōu)泉公司來說，當(dāng)務(wù)之急是重新定位CIO和研發(fā)總監(jiān)的職責(zé)范疇，由于生產(chǎn)和采購的工作大大牽扯了兩位空降兵的精力，使得他們的精力很難集中于自己的強(qiáng)項(xiàng)。在這種情況下，如果公司一面要求他們做好生產(chǎn)和采購的工作，一面又要求他們做好信息化建設(shè)和研發(fā)工作，兩不耽誤，顯然是不可能的，他們多次找老板請(qǐng)辭就是很好的說明。

因此，總經(jīng)理要做的工作不是說服他們接受這種現(xiàn)狀，而是重新確定他們的工作范疇，降低對(duì)于信息化建設(shè)和研發(fā)工作的要求，使他們可以有更多的時(shí)間和精力投入到緊急的生產(chǎn)管理和采購管理當(dāng)中。

同時(shí)，總經(jīng)理還有一個(gè)工作要做，就是和兩位空降兵對(duì)信息化建設(shè)和研發(fā)工作進(jìn)行重新規(guī)劃，做一個(gè)稍長一點(diǎn)的時(shí)間表，使他們能看到自己在公司的未來，看到自己未來在個(gè)人專長領(lǐng)域的作為空間。否則，如果僅僅簡單把他們變成生產(chǎn)副總或者采購總監(jiān)，這不是他們的興趣所在，也不是他們的專長領(lǐng)域，將會(huì)導(dǎo)致他們的直接離職。

加強(qiáng)人才培養(yǎng)

公司在人力資源管理方面，要做的第一個(gè)重點(diǎn)工作并不是績效管理，也不是職位管理，而是人才培養(yǎng)，對(duì)人才培養(yǎng)進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，通過加大職責(zé)范圍，崗位輪換等形式，使人才獲得快速的成長，能夠承擔(dān)起各個(gè)職能范圍的工作，使公司逐漸從依賴少數(shù)幾個(gè)能人到以崗定人轉(zhuǎn)變。

改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制

處在這個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)，兼職現(xiàn)象比較普遍，甚至成為常態(tài)，但這并不表明，員工就可以多干活而不要求增加收入。對(duì)于新入職的員工來說，多做一些工作，多增加一些工作經(jīng)驗(yàn)，可能比多賺一些錢更重要，但如果長期下來，公司只是要求員工多干工作，而對(duì)待遇置之不理，員工依然會(huì)在合適的時(shí)機(jī)選擇離職，對(duì)于高級(jí)職位的員工，就更是如此，沒有人是只求付出，不講回報(bào)的。

因此，優(yōu)泉公司應(yīng)改善自己的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于兼職工作的員工給予相應(yīng)的激勵(lì)，讓員工看到自己的付出與回報(bào)的關(guān)系，平衡員工的心理，減少抱怨，增加認(rèn)同，使員工與企業(yè)的目標(biāo)更加一致，使企業(yè)的想法更容易被員工理解和接受，形成合力。

加強(qiáng)與員工的溝通

對(duì)于處在這個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)，多與老板溝通交流，從老板那里得到反饋，感受激勵(lì)對(duì)于改善員工的工作狀態(tài)，激勵(lì)員工積極投入工作，創(chuàng)造高績效是個(gè)很好的幫助。

因此，老板應(yīng)在更多的場合，找更多的機(jī)會(huì)，與各級(jí)員工溝通交流，了解他們的想法，也讓員工了解自己的想法，使公司的環(huán)境更加融洽，員工的心態(tài)更加平衡，共同把當(dāng)前的工作做好，為后面的管理變革做好準(zhǔn)備。

最后，給HR總監(jiān)張冉一點(diǎn)建議，優(yōu)泉公司的現(xiàn)狀并不適合立即上馬整套的人力資源管理系統(tǒng)，即便是上了，也會(huì)因各種限制性因素的阻礙而得不到執(zhí)行。因此，作為人力資源部門，想要發(fā)揮作用，可以先從人員的招聘和培訓(xùn)做起，滿足公司用人和后備人才培養(yǎng)的需求，理順公司的人員配置和培養(yǎng)流程，在此基礎(chǔ)上再考慮建設(shè)職位管理、薪酬管理、績效管理這些管理系統(tǒng)。最重要的是，多與老板溝通，在想法上與老板達(dá)成一致，更好地理解老板的想法，并轉(zhuǎn)化成有效的行動(dòng)!