區(qū)域分公司職能的再設(shè)計(jì)

2008年，中國(guó)電信行業(yè)重組和3G牌照發(fā)放使電信運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了巨大的變化，要求電信運(yùn)營(yíng)商能夠?yàn)榭蛻籼峁└玫姆?wù)質(zhì)量和更快的響應(yīng)速度。提高企業(yè)對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，可以從組織、流程、員工能力等多個(gè)方面著手，但筆者認(rèn)為，基于電信運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，對(duì)區(qū)域分公司職能進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并適當(dāng)增加區(qū)域分公司的管理職能和權(quán)限，能有效提高企業(yè)對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度。

電信運(yùn)營(yíng)商的區(qū)域分公司運(yùn)營(yíng)一般有兩種模式。第一種是銷(xiāo)售部模式，區(qū)域分公司作為市場(chǎng)部的下屬銷(xiāo)售部門(mén)，負(fù)責(zé)執(zhí)行市公司業(yè)務(wù)部門(mén)下達(dá)的銷(xiāo)售計(jì)劃；第二種是縣公司模式，區(qū)域分公司負(fù)責(zé)本區(qū)域的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。事實(shí)上，無(wú)論哪一種模式都是市公司高度集權(quán)。這種高度集權(quán)的弊端表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，區(qū)域分公司就如同一個(gè)傳聲筒，把大量的信息匯總到市公司，然后將市公司的任務(wù)布置到一線。區(qū)域分公司大量時(shí)間都處于等待之中，業(yè)務(wù)反應(yīng)速度慢，員工工作的主觀能動(dòng)性不強(qiáng)；另一方面，市公司將大量的時(shí)間花費(fèi)在審批文件和制作各種報(bào)表之上，而無(wú)暇顧及分析、監(jiān)控、管理等工作，導(dǎo)致決策質(zhì)量不高，監(jiān)控力度不強(qiáng)。為了改變這種現(xiàn)狀，中國(guó)移動(dòng)需要對(duì)區(qū)域分公司的職能進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。市公司通過(guò)分權(quán)和授權(quán)，既能夠使自己擺脫大量事務(wù)性的工作，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的分析，對(duì)區(qū)域分公司工作的指導(dǎo)和監(jiān)控，又有助于增加區(qū)域分公司對(duì)市場(chǎng)的掌控能力和提高對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到提高電信運(yùn)營(yíng)商對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力的目的。

市公司對(duì)區(qū)域分公司職責(zé)的重新設(shè)計(jì)是在省公司賦予的權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行的。由于市公司不能對(duì)區(qū)域分公司的組織架構(gòu)和工作崗位進(jìn)行調(diào)整，職責(zé)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將市公司的部分職能下沉到區(qū)域分公司，重新劃分市公司各職能部門(mén)與區(qū)域分公司的職能界面，并在綜合考慮效率和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的情況下，建市市公司對(duì)區(qū)域分公司的授權(quán)體系。對(duì)區(qū)域分公司的職能設(shè)計(jì)可以按照明確區(qū)域分公司定位和職責(zé)設(shè)計(jì)原則、劃分市公司和區(qū)域分公司職能界面以及建立區(qū)域分公司授權(quán)體系這三步來(lái)完成。

明確區(qū)域分公司的定位和職責(zé)設(shè)計(jì)原則

定位是職責(zé)設(shè)計(jì)的前提，它決定了兩部分的內(nèi)容，一是區(qū)域分公司擁有什么樣的職能，也即明確哪種類型的工作應(yīng)由市公司完成，哪種類型的工作應(yīng)由區(qū)域分公司完成；二是市公司對(duì)區(qū)域分公司管理的集權(quán)程度。中國(guó)移動(dòng)對(duì)區(qū)域分公司的管理普遍存在權(quán)責(zé)不對(duì)等的現(xiàn)象，區(qū)域分公司以營(yíng)業(yè)收入作為主要的考核指標(biāo)，但是銷(xiāo)售管理的職能缺乏、決策權(quán)限較低，導(dǎo)致區(qū)域分公司難以充分發(fā)揮銷(xiāo)售管理的職能，因此對(duì)區(qū)域分公司的職能設(shè)計(jì)，首先必須明晰區(qū)域分公司的定位，保證權(quán)責(zé)的一致性。本文對(duì)區(qū)域分公司定位的描述主要是確定責(zé)任中心。

責(zé)任中心一般可分為成本中心、收入中心、預(yù)算中心、利潤(rùn)中心和投資中心，其中投資中心是既對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)和責(zé)任；預(yù)算中心是對(duì)計(jì)劃、預(yù)算和關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)預(yù)算擁有審批權(quán)，下級(jí)機(jī)構(gòu)在預(yù)算通過(guò)審批后，在預(yù)算內(nèi)對(duì)其合同、支出和費(fèi)用等享有充分授權(quán)；收入中心是只對(duì)收入負(fù)責(zé)而不對(duì)成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，收入中心的管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售費(fèi)用的主要因素；成本中心是只對(duì)成本和費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，是最低層次的中心，它擁有最小的決策權(quán)和責(zé)任。

根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇區(qū)域分公司的責(zé)任中心類型。區(qū)域分公司究竟應(yīng)該選擇哪種責(zé)任中心并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析后才能確定，也就是區(qū)域分公司的定位必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如在我們服務(wù)的東莞移動(dòng)，區(qū)域分公司最初只是一個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行部門(mén)，按照成本中心來(lái)管理。但隨著客戶數(shù)量和業(yè)務(wù)量快速增長(zhǎng)，區(qū)域分公司擁有更多的營(yíng)銷(xiāo)職能，已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變成收入中心?，F(xiàn)在在全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的背景下，區(qū)域分公司的發(fā)展戰(zhàn)略也將發(fā)生轉(zhuǎn)變，東莞移動(dòng)將其下屬的區(qū)域分公司定位為預(yù)算中心。

在確定區(qū)域分公司定位之后，還需要制訂職責(zé)設(shè)計(jì)原則。通過(guò)制訂職責(zé)設(shè)計(jì)原則來(lái)確保新的職責(zé)能夠滿足變革的目標(biāo)，最大限度的降低職責(zé)設(shè)計(jì)人員產(chǎn)生誤解的風(fēng)險(xiǎn)，并提供了評(píng)估設(shè)計(jì)方案和識(shí)別未來(lái)需要進(jìn)一步改進(jìn)的工具。組織各部門(mén)經(jīng)理開(kāi)展研討會(huì)是一種制訂職位設(shè)計(jì)原則的較好的方法，在研討會(huì)上，各部門(mén)經(jīng)理都可以從自己部門(mén)的角度提出一些對(duì)區(qū)域分公司職能重新設(shè)計(jì)的期望和要求，最終通過(guò)討論達(dá)成共識(shí)，形成職位設(shè)計(jì)的各項(xiàng)原則。例如有助于區(qū)域分公司銷(xiāo)售能力快速提升的原則；充分考慮區(qū)域分公司人力資源現(xiàn)狀和發(fā)展的原則等等。

設(shè)計(jì)市公司和區(qū)域分公司的職能界面

市公司與區(qū)域分公司的職能界面是指區(qū)域分公司與市公司各職能部門(mén)之間在業(yè)務(wù)、信息、物資、資金等要素交流、聯(lián)系方面的交互作用狀況。設(shè)計(jì)市公司與區(qū)域分公司的職能界面要做好兩個(gè)方面的工作，一方面是市公司與區(qū)域分公司的縱向職能界面設(shè)計(jì)；另一方面是市公司各職能部門(mén)之間的橫向職能界面設(shè)計(jì)。

縱向職能界面設(shè)計(jì)。從中國(guó)移動(dòng)的等級(jí)鏈來(lái)看，市公司是區(qū)域分公司的上級(jí)管理部門(mén)，因而很多市公司的職能部門(mén)也把自己定位為區(qū)域分公司的上級(jí)管理部門(mén)。事實(shí)上，這是非常不合理的。組織職能一般來(lái)看可以分為三大類：管理控制、分析指導(dǎo)和服務(wù)支持。大部分職能部門(mén)對(duì)區(qū)域分公司都應(yīng)該是提供分析指導(dǎo)和服務(wù)支持職能，而不是管理控制職能。因此，當(dāng)我們進(jìn)行縱向職能界面設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該打破這種等級(jí)的界限，純粹從職能的角度出發(fā)，按照對(duì)區(qū)域分公司的定位，遵循職位設(shè)計(jì)的原則來(lái)設(shè)計(jì)職能界面。具體而言，縱向職能設(shè)計(jì)需要經(jīng)過(guò)職能梳理、職能分析和職能調(diào)整三個(gè)環(huán)節(jié)：

★職能梳理。區(qū)域分公司的職能設(shè)計(jì)不是一個(gè)從零開(kāi)始的過(guò)程，而是在現(xiàn)有職能框架下進(jìn)行調(diào)整。職能梳理工作是對(duì)各部門(mén)的職能現(xiàn)狀的描述過(guò)程，可以使用職能描述表來(lái)進(jìn)行梳理。

★職能分析。職能梳理表是按照部門(mén)的維度來(lái)進(jìn)行分類，職能分析工作則是描述每一個(gè)職能所發(fā)揮的作用以及與區(qū)域分公司的關(guān)系。例如，中市公司制訂渠道規(guī)劃職能是分析指導(dǎo)職能。

★職能調(diào)整。職能調(diào)整工作是按照職責(zé)設(shè)計(jì)原則對(duì)職能進(jìn)行調(diào)整，形成新的、符合組織期望的職能界面。

橫向職能界面設(shè)計(jì)。我們?cè)趯?duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行職能梳理時(shí)，經(jīng)?？梢钥吹讲煌毮懿块T(mén)擁有一些相同的職能，這樣可能產(chǎn)生幾種情況：第一種是一項(xiàng)工作多個(gè)部門(mén)都要管或者都不管，管理存在“灰色地帶”。例如營(yíng)業(yè)廳新業(yè)務(wù)體驗(yàn)設(shè)備的管理，可以由數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心管理，也可以由市場(chǎng)部渠道室管理；第二種是一個(gè)問(wèn)題的處理可能要去找多個(gè)部門(mén)。例如無(wú)法打印資料，可能是計(jì)算機(jī)故障也可能是打印機(jī)故障，計(jì)算機(jī)故障的維修要找信息技術(shù)中心，而打印機(jī)維修要找行政服務(wù)中心；還有由于職能分散導(dǎo)致效率低下和資源浪費(fèi)等情況。因此，我們可以通過(guò)把不清晰的職

能進(jìn)行明晰、分散的職能進(jìn)行整合來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

★職能明晰。職能明晰是將市公司各職能部門(mén)對(duì)區(qū)域分公司的職能界定清楚，消除“灰色地帶”，同時(shí)避免多頭指揮，提高對(duì)區(qū)域分公司的服務(wù)速度。

★職能整合。職能整合是將一些分散在各部門(mén)的職能整合到一個(gè)部門(mén)，由專業(yè)部門(mén)來(lái)為一線部門(mén)提供更加專業(yè)的服務(wù)。例如在東莞移動(dòng)，行政服務(wù)中心負(fù)責(zé)物資管理，但市場(chǎng)部、工程管理中心等部門(mén)都有倉(cāng)庫(kù)，并可以自行配送。我們將各部門(mén)的物資管理職能整合到行政服務(wù)中心，使行政服務(wù)中心成為公司的物流中心，不但節(jié)約了成本，還提高了物資使用效率。

設(shè)計(jì)區(qū)域分公司的授權(quán)體系

授權(quán)體系作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中各種權(quán)力行使的基本規(guī)則，是企業(yè)的根本性制度。職能界面的設(shè)計(jì)明確了區(qū)域分公司的任務(wù)和責(zé)任，授權(quán)則賦予了區(qū)域分公司相對(duì)應(yīng)的權(quán)力。通過(guò)授權(quán)，市公司可以建立對(duì)區(qū)域分公司的控制體系，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管。區(qū)域分公司的授權(quán)體系包括業(yè)務(wù)授權(quán)、財(cái)務(wù)授權(quán)和人事授權(quán)三部分的內(nèi)容。

業(yè)務(wù)授權(quán)

區(qū)域分公司的業(yè)務(wù)授權(quán)是指業(yè)務(wù)開(kāi)展的過(guò)程中，區(qū)域分公司能夠?qū)I(yè)務(wù)要素進(jìn)行影響，以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的權(quán)力。這種權(quán)力包括決策權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)和執(zhí)行權(quán)。一般可以采用業(yè)務(wù)授權(quán)表來(lái)表示。

財(cái)務(wù)授權(quán)

財(cái)務(wù)授權(quán)時(shí)必須要對(duì)管理效率和資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合考慮來(lái)確認(rèn)授權(quán)的事項(xiàng)和使用資金的限額。財(cái)務(wù)授權(quán)一股包括預(yù)算授權(quán)、合同簽訂授權(quán)和費(fèi)用支付授權(quán)三種。

預(yù)算授權(quán)要對(duì)預(yù)算持有人、編制人、審批人和聯(lián)簽人進(jìn)行界定，明確各相關(guān)方的責(zé)任和權(quán)力范圍，并編制預(yù)算權(quán)限列表。

合同簽訂授權(quán)要對(duì)合同提交人、審批人、簽條人和聯(lián)簽人進(jìn)行界定，明確各相關(guān)方的責(zé)任和權(quán)力范圍，并編制合同簽訂權(quán)限列表。

費(fèi)用支付授權(quán)。區(qū)域分公司的費(fèi)用支付授權(quán)包括一般費(fèi)用支付授權(quán)和特殊費(fèi)用支付授權(quán)。一股費(fèi)用支付授權(quán)是指區(qū)域分公司能夠在預(yù)算范圍內(nèi)或者單筆支付限額內(nèi)所擁有的費(fèi)用支付的審批權(quán)限。特殊費(fèi)用支付授權(quán)是指在預(yù)算范圍以外的項(xiàng)目或者超出單筆支付限額的費(fèi)用支出，區(qū)域分公司所擁有的審核或者建議權(quán)限。

人事授權(quán)

人事授權(quán)所描述的并不是對(duì)人力資源部門(mén)的授權(quán)，而是指各級(jí)經(jīng)理崗位對(duì)下屬的人事權(quán)力，主要包括任免、激勵(lì)、考核和培訓(xùn)的權(quán)力。在電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理體系下，區(qū)域分公司一般沒(méi)有直接的任免和激勵(lì)權(quán)，主要通過(guò)績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的任免和激勵(lì)。但我們可以根據(jù)各區(qū)域分公司不同責(zé)任中心定位的特點(diǎn)，對(duì)人事授權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，例如增加考核制度的建議權(quán)、培訓(xùn)課程的定制權(quán)等。