行者集團國際化三級跳

以“立足中國，服務(wù)全世界，打造國際一流企業(yè)”為愿景，以“行者科技，成就未來”為口號的行者集團歷經(jīng)了名牌戰(zhàn)略階段 (1991.7-1999.10)、多元化戰(zhàn)略階段(1999.10-2005.6)后，從2005年6月起，邁入了國際化戰(zhàn)略階段，并初步打通了通向國際的戰(zhàn)略道路。

與此同時，行者集團的品牌、產(chǎn)品服務(wù)、人才建設(shè)也抓住契機，從容地實現(xiàn)了國際化的三級跳躍。

品牌建設(shè)

行者品牌以服務(wù)2008年奧運安保工作而蜚聲海內(nèi)外，行者品牌獲得了加速成長的良機。

行者集團在科技時代打出了高科技牌，同時在中華民族發(fā)展的關(guān)鍵時期打出了民族牌，兩張王牌奠定了行者無窮的品牌價值。行者集團從實施國家化和國際化雙戰(zhàn)略以來，從以滿足市場需要的企業(yè)躍升為以創(chuàng)造市場需求的企業(yè)后，行者確立了從中國五百強成為世界五百強，打造中國的世界名牌的總體發(fā)展戰(zhàn)略。

為滿足打造世界品牌的需求，行者集團對全球業(yè)務(wù)進行全方位的整合重組，確定了三大版塊：行者數(shù)碼控股、行者太陽能集團和行者投資控股，由此，行者具有了成為最有價值品牌的潛力和發(fā)展訴求。

行者集團總裁馬昕認(rèn)為，品牌建設(shè)必須有若干個有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)，這個領(lǐng)導(dǎo)必須要有建立品牌的愿望，以及對于建立品牌所需代價的理解。建立品牌不是簡單的事情，不是做幾個廣告就能建立中國的品牌，而是依靠很多因素，如：企業(yè)的建構(gòu)、承擔(dān)的責(zé)任與夢想、產(chǎn)品的質(zhì)量、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略。建立國際品牌需要時間，沒有捷徑可走。

行者確信，3—5年左右，頂級國際品牌中一定會有中國的品牌。中國完全有能力做到這一點。20年以前很少人認(rèn)為三星可以超過索尼，三星用的策略就是贊助奧運。贊助奧運本身不是解決品牌的問題，但這是策略中很重要的一部分。品牌不是自己能夠做出來的，它一定是消費者認(rèn)同的。這種被認(rèn)同的價值是由很多元素組合的，是需要時間的。

行者品牌以服務(wù)2008年奧運安保工作而蜚聲海內(nèi)外，行者品牌獲得了加速成長的良機。行者擁有“貓王”和“MULTITV”等著名品牌。行者品牌經(jīng)過10多年的發(fā)展，無論在理論上、技術(shù)上及公司規(guī)模上都達到了國際先進水平，2002年"行者貓王"獲得中國安防行業(yè)十大民族品牌，“行者Sinocome”獲得了各行各業(yè)用戶的大力支持，根據(jù)權(quán)威調(diào)研機構(gòu)的報告表明，行者已成為國內(nèi)最有影響力的權(quán)威品牌之一。

產(chǎn)品服務(wù)

行者的下一個目標(biāo)，是將行者的中國制造的產(chǎn)品和服務(wù)做到全球最好。

行者依靠科技創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)，擁有了多項自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，搭建了系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈，開發(fā)了六大產(chǎn)業(yè)板塊十八種產(chǎn)品，生產(chǎn)的系列產(chǎn)品像FRID技術(shù)、人臉識別技術(shù)、太陽能技術(shù)等在可靠性和保障上符合消費者的需求。產(chǎn)品線豐富，產(chǎn)品質(zhì)量上乘，吸引了用戶廣泛使用并獲得好評 。

由馬昕博士領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)家攻關(guān)組研制的具有世界先進水平的高科技產(chǎn)品 “行者智能人臉識別家庭防盜門”和“放心家庭門鎖系統(tǒng)”，獲得國家專利和國際發(fā)明專利，也是國內(nèi)唯一獲得國家生產(chǎn)許可證的技術(shù)產(chǎn)品。目前行者集團因自主創(chuàng)新的知識產(chǎn)權(quán)成為中國知識產(chǎn)權(quán)明星企業(yè)。

行者集團創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化商業(yè)模式，在中國30個省4000個市縣，選擇有條件的市縣進行連鎖加盟，建立了生產(chǎn)線和配套的產(chǎn)業(yè)化項目，并建立完善的全國代理商服務(wù)渠道。

行者在加固國內(nèi)市場的同時,對國際市場產(chǎn)品的戰(zhàn)略也有章可循。行者集團立志于建立全球代理商機制 ，建立強大的有效通暢銷售渠道和一整套的服務(wù)和維護渠道 。

行者部署了將產(chǎn)品打入歐洲市場的兩種戰(zhàn)略選擇。一是：先在低端市場上建立穩(wěn)固地位，然后持續(xù)地提高市場份額。行者認(rèn)為，中國企業(yè)應(yīng)該嘗試直接而不是通過買家來經(jīng)營歐洲市場，最好是在歐洲最重要的幾個國家設(shè)立客戶服務(wù)部門，以便于對客戶和零售商提出的問題和需求給予快速的反應(yīng)。二是：提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，定位中高端市場。將中國和歐洲的設(shè)計師和市場專家結(jié)合在一起組成的設(shè)計和市場團隊，提高公司在設(shè)計符合歐洲人品位的產(chǎn)品和服務(wù)方面的能力。

行者產(chǎn)品現(xiàn)已廣泛的應(yīng)用于中國人民銀行、工商銀行等近千家金融單位，以及郵電系統(tǒng)、公安系統(tǒng)、水利系統(tǒng)、交通系統(tǒng)、大型公共設(shè)施、軍事基地等領(lǐng)域的數(shù)萬個單位。

行者十年成就產(chǎn)業(yè)旗艦，然而行者并不滿足于此，2005 年開始行者集團建立總資產(chǎn)幾十億元的大規(guī)模生產(chǎn)基地，并在不斷擴大規(guī)模。行者的下一個目標(biāo)，是將行者的中國制造的產(chǎn)品和服務(wù)做到全球最好。

人才結(jié)構(gòu)

行者集團堅持“高精尖、創(chuàng)新型、國際性”的定位, 徹底實現(xiàn)人才的國際化。

行者集團的人才結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了三個歷史階段，如今步入了人才國際化的階段。行者集團加快實施人才國際化，抓住了正確的戰(zhàn)略方向，表明了行者集團領(lǐng)導(dǎo)班子的遠(yuǎn)見。行者集團堅持“高精尖、創(chuàng)新型、國際性”的定位，徹底實現(xiàn)人才的國際化。

行者人才總體目標(biāo)是根據(jù)行者集團發(fā)展趨勢，爭取從2006年到2020年的十五年時間內(nèi)，以本地人才構(gòu)成國際化、人才素質(zhì)國際化與人才制度國際化為標(biāo)志，以人才的國際化引領(lǐng)行者集團的國際化。行者匯集了一批國際化的高技術(shù)人才，注重員工自身價值的培養(yǎng)和嚴(yán)謹(jǐn)工作作風(fēng)的學(xué)習(xí)。

馬昕認(rèn)為，推進人才國際化進程，不僅要開發(fā)利用好國際人才，還要開發(fā)國內(nèi)人才市場、這是兩種人才資源，緊緊抓住引進人才、培養(yǎng)人才、使用人才和考評人才四個環(huán)節(jié)，著力建設(shè)政務(wù)人才、企業(yè)運營管理人才、業(yè)務(wù)人才、專業(yè)技術(shù)人才三支隊伍。為行者集團的持續(xù)、健康和快速發(fā)展提供強有力的人才保障和高水準(zhǔn)的智力支持。

整體拓展人才國際化的途徑，既要促進國際人才本土化，又要促進本土人才國際化。引入和招聘國際人才，一方面有助于帶來新鮮空氣，改變近親繁殖的局面，另一方面也有助于在員工隊伍中形成競爭的態(tài)勢，打破一潭死水的結(jié)構(gòu)。

在行者看來，國際通行的國際化人才標(biāo)準(zhǔn)一般都是以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的，這就需要堅持以能為本，打破資歷、學(xué)歷等的限制。要通過建立一套科學(xué)合理，重業(yè)績、重能力的國際化人才績效評價指標(biāo)體系和程序化、規(guī)范化的考核制度，為科學(xué)地對人才進行配置、分配、培訓(xùn)提供依據(jù)。行者集團始終把 ”實事求是,堅持真理,不講情面,勇往直前” 作為考核人才業(yè)績的原則。

據(jù)了解，行者建立市場配置的人事制度，明確集團在人才開發(fā)中的定位和功能，采取“集團搭臺，用人部門唱戲” 的方式，為培養(yǎng)和引進國際化人才提供良好的制度保證和政策支持。具體措施如下：

第一，重新審視市場機制和中介組織的功能，將傳統(tǒng)意義上的人事管理，分解為集團宏觀人事管理、用人部門微觀搞活和市場化協(xié)調(diào)服務(wù)三部分。

第二，應(yīng)把人才國際化建設(shè)工作納入各級領(lǐng)導(dǎo)班子工作目標(biāo)責(zé)任制，定期考核。

第三，在國際化人才“柔性流動”中，集團提供必要的制度保證和政策支持，要進一步完善居住證管理制度，根據(jù)人才“柔性流動”不改變國籍、不入戶口的特點建立一套全新的人才“柔性流動”機制。

第四，按照黨管人才的要求，集團應(yīng)把為組織引進國外高級人才積極創(chuàng)造條件，加大多層級、多渠道、多種所有制單位引進外國專家的力度。

第五，要真正形成“重能力、重業(yè)績”的用人標(biāo)準(zhǔn)。