溝通推進績效

梁美華

績效考核是一個持續(xù)不斷的績效溝通過程，這項工作本身為員工和經(jīng)理提供了一個相互公開坦誠溝通的平臺，目的在于提升績效，促進發(fā)展。

年末將至，某醫(yī)藥公司的趙經(jīng)理又浮現(xiàn)出去年年底績效評估的一幕幕。那天，他剛在考評系統(tǒng)中為團隊的幾個人打完分，Amy就沖進了他的辦公室，質(zhì)問為什么給她評3.2分。憑心而論，趙經(jīng)理在下屬中最喜歡Amy，因為她雖然個性直率，但樂觀有沖勁，總是能調(diào)動團隊氣氛，每次團隊活動也是她張羅的，大家都很喜歡她。趙經(jīng)理胡亂地安慰了一下Amy，承諾說會讓她對獎金滿意。

不久，David也沉著臉來找他，說經(jīng)理我一年勤勤懇懇，您吩咐的事都當(dāng)作使命全力以赴，為什么還是得4.5分。David在公司工作三年了，一年比一年努力，平日趙經(jīng)理也很器重他，團隊中好幾個項目重要的環(huán)節(jié)都由他負(fù)責(zé)，但是就沒一年得滿分。趙經(jīng)理不好意思指出David在一年中出現(xiàn)過幾個小錯誤(雖然都沒帶來什么損失或不良影響)，只是籠統(tǒng)地說“沒有人能得滿分，你還年輕，需要繼續(xù)努力”。但可以看得出，David并不滿意。

年終獎發(fā)放后，大家都說著“有總比沒有好”回家過年了。趙經(jīng)理自認(rèn)為很公正地給大家評了分，但他對績效考核越來越頭疼，同時感到大家對績效考核也越來越不信任。

面對年底的績效考核，許多直線經(jīng)理都會像趙經(jīng)理一樣變得格外緊張和忙碌，無法區(qū)別團隊成員績效差異、下屬對經(jīng)理打分不滿、難以指出下屬工作的不足，等等諸多問題使直線經(jīng)理草率應(yīng)付年底績效考核。當(dāng)公司年底績效考核的成績與年終獎相關(guān)時，許多經(jīng)理又將績效考核僅僅看作是評定分?jǐn)?shù)進行獎金分配的方法，從而忽視了在績效考核中對提高下屬的績效進行輔導(dǎo)。

其實，績效考核應(yīng)該包含一個持續(xù)不斷的績效溝通的過程，可以為員工和經(jīng)理提供一個相互公開、坦誠溝通的平臺，目的在于增進績效，促進人員發(fā)展?？梢姡冃Э己瞬灰欢ㄖ话l(fā)生在年底，它可以發(fā)生在整個年度績效管理中的任何時間，可以是員工工作發(fā)生改變之時(工作目標(biāo)變化、員工轉(zhuǎn)崗、匯報關(guān)系變化等情況)對之前工作目標(biāo)的回顧，也可以和員工就某一階段的工作進行回顧。

要點一：針對每一個工作目標(biāo)進行評定

如果單憑整體印象對員工進行績效評定，難免會以偏概全，同時也難以使下屬信服。績效管理應(yīng)該從設(shè)定工作績效目標(biāo)開始。目標(biāo)設(shè)定是績效管理過程的第一個交互階段，包括：

·經(jīng)理陳述對員工的期望，并決定業(yè)務(wù)需求的優(yōu)先次序；

·員工和經(jīng)理共同決定和期望值相關(guān)的基于“SMART”的個人目標(biāo)(Specific：具體的；Measurable：可衡量的；Actionable：可實施的；Realistic：現(xiàn)實的；Time-bound：有時間性的)；

·員工和經(jīng)理討論領(lǐng)導(dǎo)行為對實現(xiàn)這些目標(biāo)的支持

·員工書寫實現(xiàn)這些目標(biāo)的計劃。

目標(biāo)設(shè)定意義重大，它能保證員工理解公司的期望，以及達成成功需要關(guān)注的領(lǐng)域；能提高經(jīng)理通過員工達成結(jié)果的管理人員的能力；能確保員工個人行為與部門／公司的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，以達成業(yè)務(wù)目標(biāo)并且能作為績效考核和年度獎勵的基礎(chǔ)。

按照業(yè)務(wù)需求的優(yōu)先次序不同，每個目標(biāo)占總分比例(即目標(biāo)的權(quán)重)不同，加起來總的權(quán)重是100％。本文案例中，Amy自認(rèn)大家都喜歡她，她的分?jǐn)?shù)不應(yīng)該只是3.2分。假定Amy年初和經(jīng)理共同設(shè)定包括團隊建設(shè)在內(nèi)的4個工作目標(biāo)A、B、C、D(團隊建設(shè))，每個目標(biāo)權(quán)重分別為30％、15％、35％、20％。在Amy的幾個工作目標(biāo)中，團隊建設(shè)方面可能得分很高(她能調(diào)動團隊氣氛，每次團隊活動也是她張羅的)，假定D(團隊建設(shè))目標(biāo)得分5分，其他A、B、C目標(biāo)得分分別為：3分、4分、2分，那么總分也就是“3×30％+4×15％+2×35％+5×20％”，即3.2分。如果趙經(jīng)理能針對她年初設(shè)定的每一個工作目標(biāo)都進行具體評定，就可以向Amy解釋為什么她團隊合作非常好，總分卻是3.2了。

要點二：進行有效的績效溝通

在績效考核時，需要經(jīng)理和員工雙方都充分準(zhǔn)備，討論績效，最終確定下屬的考核。表1是在績效考核之前，中間和之后需要經(jīng)理和員工各自承擔(dān)的角色和職責(zé)。如果經(jīng)理和員工都遵循了“有效的績效溝通”框架中所列的要點，雙方會自信地進行績效溝通，會感到溝通是按計劃好的那樣在進行，對溝通的內(nèi)容也不會感到驚訝。

要點三：進行持續(xù)不斷的指導(dǎo)和反饋

在整個績效管理周期中，需要員工和經(jīng)理確定針對工作和目前商業(yè)環(huán)境，將實施的績效考核的時間和頻率。如果經(jīng)理制定好績效規(guī)劃并持續(xù)不斷地對員工進行指導(dǎo)和反饋，績效考核會很容易。因為它變成了一項收集和總結(jié)以前累計數(shù)據(jù)的工作。

指導(dǎo)是用于員工間相互促進發(fā)展和提高業(yè)績的有效對話。這些活動和交談有助于對話者提高與績效目標(biāo)相關(guān)的業(yè)績和實現(xiàn)職業(yè)抱負(fù)。下面舉例說明對員工進行教導(dǎo)的步驟：

步驟一：明確需求

一周前Tracy被聘為行政助理。她的工作職責(zé)非常煩瑣，需要牢記很多事情。她的經(jīng)理觀察到，她工作中需要掌握的信息量已經(jīng)嚴(yán)重超出了她的負(fù)荷。

步驟二：分享對別人行為的觀察

經(jīng)理和她一起研究她最需要的幫助，幫她處理何時該使用信息，何時該更好地選擇需要的信息。

步驟三：通過討論如何加強行為或改變行為來提供指導(dǎo)

經(jīng)理和她工作了一星期，幫助她處理信息，并為她提供了積極有建設(shè)性的反饋。他仔細(xì)解釋輸入錯誤數(shù)據(jù)的影響，Tracy清楚了她的工作給整個部門帶來的影響。

步驟四：提供現(xiàn)有的支持

經(jīng)理給她提供反饋，來提高和產(chǎn)生他所預(yù)期的效果。

反饋是正在進行的指導(dǎo)的一部分，有助于員工不斷地發(fā)展和提高他們的工作績效。經(jīng)理除了給下屬以及時、具體的積極反饋外，也要對員工需要改進的方面給予具有建設(shè)性的建議，幫助其不斷提高。給予反饋時，經(jīng)理可以按照“STAR模型”問問題，例如：

·什么樣的語言和行為有效果或讓你的工作更出色?

·正面的和反面的具體例子有哪些?

·哪些語言和行為在下次會產(chǎn)生更好的結(jié)果?

·這種情況下還能使用哪些其他的方法?

在本文案例中，趙經(jīng)理可以在David一年中出現(xiàn)幾個小錯誤時，及時地給予反饋，指出他需要改進的地方。教導(dǎo)和反饋是幫助員工成長最好的禮物，相信沒有日常工作中對員工持續(xù)不斷的教導(dǎo)和反饋，即使給員工滿分，員工也不會滿意。

要點四：達成一致

績效考核應(yīng)該使員工和經(jīng)理能夠?qū)T工工作進展和取得的成績，以及下一步工作如何開展達成一致。某些時候，經(jīng)理和員工對考核中涉及的所有方面不能都達成一致，這種情況，暫停績效溝通或是另外約定溝通時間將是比較好的方法，雙方可以通過收集更多的信息或是額外

充分準(zhǔn)備后再進一步溝通。下面幾個技巧可以幫助經(jīng)理更好地和員工達成一致。

·傾聽并對員工的顧慮持有同理心；

·鼓勵員工提供數(shù)據(jù)／信息或是更充分地支持他的觀點；

·分享你的觀點和支持性數(shù)據(jù)／信息；

·雙方都認(rèn)同可以消除差距的方法，或是討論不能達成一致的后果。

如果經(jīng)理和員工有不能解決的問題，可以請求上一級經(jīng)理或人力資源部的幫助。為避免勞動糾紛，公司績效管理流程中，需要通過書面簽字或是系統(tǒng)特定設(shè)置以確保員工和經(jīng)理都認(rèn)可最后的考核結(jié)果。

要點五：避免幾個常見的錯誤

無意識的偏見和其他影響因素會影響績效評分。因此，意識到并且避免下面這些常見錯誤很重要(見表2)。

要點六：運用溝通技巧

績效考核很多時候是敏感的，由于考核會影響員工利益，每個員工對績效溝通都有自我需求和感受。下面這些溝通技巧能幫助經(jīng)理回應(yīng)這些需求，更好地實現(xiàn)溝通中的工作需求和個體需求。

·建立或維護自尊。當(dāng)需要說一些敏感話題或指出問題時，經(jīng)理需要建立并維護員工的自尊，不能傷害其自信心。例如，當(dāng)需要員工改進某個問題時，經(jīng)理可以說“你在其他領(lǐng)域的工作成績使我相信你也能改進這個情況?！?/p>

·給予同理心。在溝通中，需要回應(yīng)和認(rèn)同員工的感受，以表明你確實理解這些感受對員工工作積極性和工作生產(chǎn)力的影響。比如經(jīng)理可以說“你看上去很高興，因為你比計劃提前一個月達到這個目標(biāo)”，“看上去很高興”以及后面說出具體的事件，表明經(jīng)理回應(yīng)了員工的感受，也認(rèn)同了員工工作的結(jié)果。

·鼓勵參與。在績效溝通中通過提問題鼓勵員工加入到對話中，從而使員工更好地接納和增進對工作的承諾。例如，可以說“你的主意很好，我們能做些什么以使你的提議滿足顧客的需求?”

·提供支持。經(jīng)理可以通過鼓勵員工自己提供解決方法來教導(dǎo)員工，同時經(jīng)理也要為員工提供資源、成為員工的顧問、幫助員工掃除障礙。例如，經(jīng)理可以說：“我認(rèn)為你是跟進這件事的最好人選；當(dāng)然我非常樂意在整個進展中為你提供教導(dǎo)?！?/p>

總之，績效考核是績效管理中的一個交互階段，員工和經(jīng)理共同確定績效目標(biāo)取得的結(jié)果，共同討論對績效目標(biāo)的評定。在績效考核的溝通中，員工和經(jīng)理更緊密地合作一一員工說明目標(biāo)取得的進展和績效情況；經(jīng)理進行積極的反饋和有建設(shè)性的建議；同時，雙方可以為接下來的績效表現(xiàn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。