非主流的職場跨越

區(qū)樂廷　王　丹

2007年6月20日，身在香港的柯敏堅再一次接到了九牧王董事長林聰穎的電話，“我已到香港，別再猶豫了，加入九牧王吧!我?guī)Я藙趧雍贤??！彪娫掃@端，柯敏堅的內心卻一如既往地掙扎，“我們還是先見面再說吧?！?/p>

在前往林穎聰下榻酒店的路上，柯敏堅反復推敲著拒絕的說辭：“不好意思，目前真的時機不對，九牧王如果在人力資源管理上遇到什么難題，我可以提供一些方案或建議……”然而，鬼使神差一般，就在地鐵到站的一剎那，柯敏堅卻突然做出了一個180度逆轉性的決定：辭去飛利浦照明亞太區(qū)組織發(fā)展高級經(jīng)理的職務，加盟九牧王。

離開了外企，選擇了民企；離開了香港，選擇了泉州，柯敏堅又一次憑著自己的直覺離開了舒適的軌道，選擇了一條或許長滿荊棘的路。其實，這種挑戰(zhàn)“主流”職業(yè)發(fā)展模式的勇氣時時閃現(xiàn)在柯敏堅十幾年的職場生涯中。

選擇能說真話的路

親見企業(yè)興衰

柯敏堅的經(jīng)歷要從早年說起。1992年以優(yōu)異的成績考取武漢大學中文系，這是國內最好的漢語言專業(yè)系所之一，畢業(yè)生多投身于各大著名報社或傳媒機構，也有許多人進入政府機關任職。大學畢業(yè)后，柯敏堅的同學也紛紛進入報社和機關，而他自己卻令人意外地拒絕了這條通途，堅持自己“非主流”的就業(yè)選擇，他進入了武漢的一家港資酒店，對此他說：“我只是單純地希望有一個能夠說真話，能按照自己的想法去做事的環(huán)境?！?。

柯敏堅入職的這一年恰恰是這家酒店業(yè)務最為繁榮、經(jīng)營業(yè)績達到巔峰的時期，他主動要求到各個部門實習一年，之后先后到銷售、市場等崗位上磨練。然而，好景不長，沒幾年時間，這家港資酒店的業(yè)務便下滑到幾乎停業(yè)的窘境。2000年10月，柯敏堅選擇了離開。

為什么好好的一家企業(yè)，會從巔峰摔落到谷底?這一切究竟是怎么發(fā)生的?雖然離開了酒店，但許多疑問依然在柯敏堅腦海中揮之不去。回憶當初入職時的繁盛，眼看四年后離職時的清冷，其反差之大，讓這名初涉職場的年輕人不禁感慨做企業(yè)的不易，也正是這時，他報考了武漢大學MBA，并且有意識地思考企業(yè)經(jīng)營管理中的種種現(xiàn)象和問題。

轉行HR，無心的收獲

離開港資酒店后，柯敏堅到了一家民營五星級酒店，這段經(jīng)歷雖然只有一年多，但卻戲劇性地決定了他職業(yè)生涯中的一個重大轉折：進入人力資源管理領域。

做HR不是柯敏堅的本意，甚至也不是老板的本意。加入這家企業(yè)一段時間后，柯敏堅感覺雖然一方面很受老板重視，另一方面卻又無法獲得某些高管的支持，工作中遇到很大的阻力。這種情況下，柯敏堅不禁萌生去意。得知此事后，老板主動提出給柯敏堅換一個崗位，要求他一定要留在公司里，不要離開。于是，柯敏堅就半路出家，接手了公司正好空出的人力資源總監(jiān)一職，負責公司人力資源管理的全盤工作。

“這是我完全沒有預料、也沒有計劃到的，這個轉折無疑對我的職業(yè)影響巨大?！庇捎谑煜ぞ频甑臉I(yè)務運作和勤奮善學，他很快便在HR領域做出了讓老板滿意的成績。但沒多久，柯敏堅的耿直又讓老板沒了法子。

當時，酒店的管理人員分為兩類自我培養(yǎng)的和外聘人員，兩者之間的待遇差距很大。有一天，柯敏堅走進老板辦公室問：“我的工資能不能做些調整?”老板二話不說，從抽屜里翻出一摞錢，推到他面前，“你不是正好要去讀MBA嗎?這是學費，你就當我是你的朋友，不用考慮還給我?！弊尷习逡馔獾氖?，柯敏堅不是考慮還不還，而是根本就沒要。他很干脆地回答：“我如果拿這些錢，只有兩種情況，要么你召開管理層會議，公開宣布這是對我做出貢獻的特別獎勵：要么你把它加到我的基本工資里。如果不是這樣，這錢我不能拿。你這樣做，就不是老板和員工之間的問題，而是兩個男人之間的問題?！崩习逍睦锩靼祝旅魣缘碾x開已經(jīng)是遲早的事情。沒過多久，他果然遞交了辭呈。

加盟飛利浦初涉國際管理

入選，變不可能為可能

2003年，獵頭給了柯敏堅一個消息：飛利浦在找一名人力資源經(jīng)理，不過，他們推薦的好幾名候選人都已經(jīng)被飛利浦拒絕，獵頭很直白地告訴柯敏堅：“看起來，你也不是非常合適的人選，機會不大。”

其實獵頭的話不無道理，柯敏堅幾乎完全不符合飛利浦給獵頭開出的三個基本要求8年以上人力資源管理相關工作經(jīng)驗；熟悉制造業(yè)；曾在外資企業(yè)工作三年以上。對比之下，柯敏堅只做了兩年左右的HR，從來沒接觸過制造業(yè)，也沒有在歐美外企工作過，可以說三個條件無一符合。

但柯敏堅堅持要試試看。后來的事實證明，他的堅持非常正確。向飛利浦方面發(fā)出信息之后，過了幾天，汽車照明業(yè)務的一位總經(jīng)理出差到了武漢，在酒店約見柯敏堅，兩人談了整整兩個小時。第二天，柯敏堅又接到了遠在意大利的電話，接受該總經(jīng)理繼任人John的“面試”，兩人聊了近一個小時。第三天，飛利浦汽車照明業(yè)務的全球HR副總裁給柯敏堅打來電話。第四天，柯敏堅拿到了飛利浦的Offer。

為什么“三個條件無一符合”的他竟然獲得了青睞，而獵頭推薦的人選卻一一落馬?在這四個小時的接觸中，飛利浦和柯敏堅基本沒有細談人力資源管理專業(yè)上的方法，“更多的時候，他們是在判斷我是一個什么樣的人，有著怎樣的思考習慣?！彼季S方式、工作動機、待人處事的價值取向，柯敏堅在這些方面的特質打開了飛利浦的大門，而這些恰恰是比那“三個條件”更為重要也更為苛刻的選人標準。

于是，2003年秋天，柯敏堅在湖北荊州入職飛利浦汽車照明湖北有限公司PALH。PALH雖然是一家外企，但在2001年之前的很長時間里，它是一個合資企業(yè)，公司上下在管理方式和工作氛圍上都有濃厚的國企色彩?？旅魣缘睦习逡簿褪沁@家企業(yè)的總經(jīng)理John，是個荷蘭人，喜歡讀哲學、思考人生，說話做事也慣于實事求是，有想干一番事業(yè)的勁頭，總而言之，這個老外上司和柯敏堅頗為投緣。而柯敏堅也覺得飛利浦的管理系統(tǒng)對自己很有裨益：自己的特點是在許多地方歷練過，有無數(shù)的點子和長時間的思考，但不成體系，而飛利浦精密的管理系統(tǒng)恰好給了他一個在專業(yè)知識和管理系統(tǒng)上自我完善的機會。

用溝通融化隔膜

John告訴新來的柯敏堅，公司可以給他6個月的時間來融入組織、進入角色?！皩嶋H上，我只用了一個多月?！笨旅魣栽诩尤腼w利浦的頭兩個月里，住在公司生產(chǎn)基地的宿舍里，每周末才回家一次，為的就是更快地掌握公司的制度，熟悉業(yè)務環(huán)境，盡早完成融入組織的過程。那時，他堅持每天工作到夜里12點，花了大量時間研讀飛利浦人力資源管理方面的各種制度、流程、工具。

一個多月下來，柯敏堅發(fā)現(xiàn)了一個問題自己天天讀的飛利浦價值觀、飛利浦人力資源管理理念和系統(tǒng)是一回事，但這個工廠里做著的事情看起來卻像是另一回事。自己對前者非常認同和贊賞，但現(xiàn)實中的后者又讓他覺得困惑。比如，飛利浦全球的組織都要求為員工做個人發(fā)

展計劃，對能力和職業(yè)的發(fā)展進行規(guī)劃，而不僅僅是做績效的衡量。但柯敏堅發(fā)現(xiàn)，工廠中實際上并沒有真正運作這樣的系統(tǒng)，盡管表面上看一切都符合要求、有條不紊，但一份份個人發(fā)展計劃并不是真正通過上下級協(xié)商討論得出的，許多員工甚至從來不知道有這么一回事。

秉直的個性讓柯敏堅主動找到了總經(jīng)理，鄭重其事地提出了這個問題管理者必須真正承擔起責任，嚴格按照飛利浦全球體系的要求做好各種工作，把理念貫徹到細節(jié)，而不是在表面上應付了之?？偨?jīng)理非常同意柯敏堅的看法，支持他開展工作扭轉這一局面。

“這是我推動的第一個變革。”柯敏堅首先通過各種渠道在公司內宣揚一種觀點：公司是提倡上下級溝通的，掛在墻上的理念不是虛的，在飛利浦，你的經(jīng)理、上級有責任與你溝通個人發(fā)展問題和其他任何關平工作的問題。但讓柯敏堅感到有些意外的是，自己先前猜測在經(jīng)理方面會遇到一些阻力，然而實際上卻發(fā)現(xiàn)首先是員工不太能接受?！皢T工不信任管理層，不太相信這個事情，不敢講真話?！敝猿霈F(xiàn)這樣的現(xiàn)象，他發(fā)現(xiàn)有兩個原因，其一是長期以來許多經(jīng)理給員工留下的負面印象：說話不算數(shù)，要求員工做到的事情自己經(jīng)常做不到；其二在于公司里較高層級的管理人員流動更快，通常只會在湖北公司工作一兩年，但是中層的本地管理者則未必，他們更多地屬于公司里的“老人”。換句話說，員工們擔心由高層管理人員發(fā)起的變革未必能長期持續(xù)下去，而積極參與的人會不會在將來被穿小鞋?員工有顧慮。

柯敏堅想了個辦法，他對員工宣布，每周選定兩個晚上作為自己的“開門時間”，從晚上7點到晚上9點，他的辦公室敞開大門，歡迎任何層級的任何員工前來反映任何問題，不需要預約。一開始的時候，柯敏堅還是一個人在辦公室里讀資料和工作，沒有人敢來“打擾”。過了一段時間，開始有員工試著在這個時候給他打電話反映問題。逐漸地，終于有零星的員工走進了柯敏堅的辦公室。到了第三個月，這個制度不得不修改了——在“開門時間”里找他談話的員工太多，以至于不得不要求大家提前電話預約。

漸漸地，John也開始和柯敏堅一樣宣布了“開門”的政策。總經(jīng)理用午餐時間約見來自不同部門的10名員工，一起吃飯、聊天?！斑@樣做一是可以慢慢去傳播一些東西，但重要的還是讓自己大膽地走到陽光下，讓員工知道我是什么樣的人?！笨旅魣哉J為，優(yōu)秀的管理者必須是Credible(可信賴的)、Visiable(看得見的)、Approach-able(可接近的)?！坝械墓芾碚?，神龍見首不見尾，員工連人都看不見，不知道你的喜怒哀樂，怎么能信任你呢?”

在總經(jīng)理和柯敏堅的努力下，員工們逐漸形成了一種要求溝通和透明化的心態(tài)，而許多原本也意識到這一問題的經(jīng)理們更是樂見其成，剩下有少數(shù)管理者的確不愿意主動改變行為方式，但是他們看到高層和基層都在發(fā)揮影響，“中間的人成了夾心餅干”，也就不得不跟隨要求行動。同時，HR團隊也針對性地對中層管理人員提供輔導和教練方法的培訓，幫助他們做好與員工的溝通、正確地輔導員工的個人發(fā)展事宜，用能力的提升固化制度的變革。

觸摸高端變革用行動贏得尊重

推動變革，小機構的大想法

柯敏堅的第二項變革緣起于和總經(jīng)理的幾次討論?！翱偨?jīng)理說好像公司的管理人員缺乏大局觀和前瞻性，為什么大家不能看得更長遠一點呢?我說，可是誰參與過戰(zhàn)略制定呢?如果說得偏激一點，這是上面那些人的戰(zhàn)略、遠在歐洲的戰(zhàn)略，不是我們的戰(zhàn)略?！笨旅魣源竽懙靥岢鲎约旱挠^點：離市場最近的人應該在戰(zhàn)略制定中積極地發(fā)揮作用，而不是簡單地執(zhí)行。話雖如此，但要讓總部認可這樣一個小機構的話語權，談何容易?

沒有調查就沒有發(fā)言權，柯敏堅深知這個道理。于是，他“沒事找事”般地牽頭市場調研，做了大量調查工作。他和團隊一起設計了一套問卷，對亞太區(qū)和汽車照明業(yè)務的高管進行訪談，“比如說過去三年你認為PALH在哪些方面做得很好?哪些方面你認為做得不夠好?你認為PALH在中國和國際市場有什么機會?”一輪調查下來，柯敏堅和團隊整理出一份詳盡的分析報告，讓飛利浦全球汽車照明的高層對這個小地方刮目相看，“他們過去沒想到有人會這樣研究并挑戰(zhàn)他們，這對他們有很大的觸動?！?/p>

總部的戰(zhàn)略作了相應調整，生產(chǎn)線布局加速向PALH轉移，而公司供應的市場范圍也逐漸擴大，隨著公司生產(chǎn)能力和質量水平的穩(wěn)步提升，一些質量要求苛刻的日本汽車廠商OEM訂單也交由PALH承擔。

“兩年時間，整個組織變了很多?！笨旅魣酝苿拥倪@些變革讓老外總經(jīng)理印象深刻，也重新認識了手下這位工作時間不長的新人。有一天，總經(jīng)理有意無意地對柯敏堅說了一句話：“你不會滿足于永遠做HR的，因為你是一個非常在意影響力的人?！?/p>

轉戰(zhàn)香港，主動爭取新機遇

總經(jīng)理看人的道行的確不淺，柯敏堅在兩年之后確實有了新的念頭。不過這一次，并不完全是出于工作或角色影響力的考慮，而是柯敏堅自己希望有更多的時間與家人團聚。公司與柯敏堅談話，希望他再做一段時間。其實，飛利浦的大區(qū)層面早就留意到了柯敏堅這個人才，也自然有法子為他安排更多的發(fā)展路徑。2005年，公司給已經(jīng)被提名為高潛力人才的柯敏堅提供了一個去歐洲工作和學習的機會。“兒子剛剛一歲零七個月，我不想錯過太多他成長的瞬間?！睕r且即便與家人同去，歐洲的飲食、文化、氣候未必能讓家人適應，柯敏堅婉拒了這個機會。沒多久，飛利浦又有了另外一個赴香港工作的機會，柯敏堅申請后獲得了這個職位。

到香港后不久，柯敏堅接手負責管理層發(fā)展和組織發(fā)展，這在是一個非常前沿的領域，即便在飛利浦，也是一塊新工作。香港公司之所以讓柯敏堅負責這個前沿領域，其中還有一段插曲。

“當時亞太區(qū)照明業(yè)務的CEO很有遠見，他認為目前的組織不能適應未來戰(zhàn)略的要求，要有一個路線圖來弄清楚，到底需要一個怎樣的組織才能支持2010年戰(zhàn)略的實現(xiàn)。誰來做這個事情?”CEO想找一個這樣的人，他最好來自大陸，并且是這個領域的專家。新來的柯敏堅得到了飛利浦照明亞太區(qū)HR副總裁的推薦，不過資料報上去之后很快被打了回來，“CEO一看，這個人經(jīng)驗、知識，都不匹配，不可能勝任。”但是副總裁和CEO討論，講述了柯敏堅在PALH的工作業(yè)績，并作了個人擔保，CEO將信將疑地簽了字。

到職不到兩周，柯敏堅就吃了一個下馬威。他主動去拜訪亞太區(qū)各個區(qū)域的一把手，第一位是東亞區(qū)的CEO，是個荷蘭人。剛見面的時候，CEO很客氣地說：“你請坐，隨便一點，我先去個洗手間?！钡貋碇蟮谝痪湓捑蛦柨旅魣裕骸澳銇砀墒裁?你能幫我做什么?”

柯敏堅愣了一下，顯然，自己在預約的時候就明明白白說清楚了此行的目的，是希望了解組織和業(yè)務狀況，以及組織發(fā)展的需求，但既然老外這么問，看來是不太滿意?？旅魣钥蜌獾卦僮隽艘环忉專瑳]想到又被老外一句

話頂回來“你到底能給我什么呢?”柯敏堅有些不服氣，畢竟自己初來乍到，難道主動了解情況也有錯?!一個小時的會見，兩人爭論了40多分鐘?？上攵?，這第一次訪談不得不在尷尬的氣氛中結束。

離開的路上柯敏堅一直在琢磨，為什么會變成這個樣子?第二站他去見了自己在飛利浦的導師一一飛利浦燈具亞太區(qū)GEO。導師對柯敏堅解釋：“他應該不是針對你，也許是對HR團隊不甚滿意，而且更重要的是，他作為業(yè)務領導，關心的是什么?業(yè)務面臨什么問題?他們最頭疼的是什么?這些背景首先你要熟悉，從這個意義上說，他這么問你很正常。”柯敏堅敏感地意識到這的確是一個問題。所幸的是，此后的訪談很順利。到了第三位高管，柯敏堅在輕松的交談氣氛中得到了許多有價值的信息。

除了訪談，柯敏堅還給一些飛利浦的同事發(fā)去了電子郵件或開了電話會議，以了解集團內已有的做法和工具。經(jīng)過一番調查、分析和思考，柯敏堅對于公司的組織發(fā)展工作也有了一個逐漸明朗的思路，擬定了一個成型的方案。在來到香港的第三個月，柯敏堅拿著這個方案去找CEO。

“我跟CEO坐下來面對面談了一個小時。最后他說了一句話：‘這個方案我足足等了一年半?！?/p>

此后的時間里，柯敏堅以這套方案為藍本，說服和影響各利益相關方(飛利浦照明亞太區(qū)各職能領導、飛利浦照明亞太區(qū)各分區(qū)的CEO及HR負責人等)，推進和改善公司的組織發(fā)展和管理層發(fā)展工作，在飛利浦的職業(yè)發(fā)展也可以說是如魚得水順利地獲得了提升，高潛力人才的資格被確認，職業(yè)發(fā)展計劃制定在案，即將參加全球的INSPIRE項目。但就在這個時候，一家民營企業(yè)的出現(xiàn)把柯敏堅推到了一條新的軌道上。

握手九牧王大膽迎接新挑戰(zhàn)

2007年4月底，柯敏堅正在印度新德里出差，一家獵頭公司打來電話，說某民營企業(yè)在招HR副總裁，柯敏堅直言沒有興趣。獵頭一再要求他先和對方接觸一下，柯敏堅推托不掉，只好答應。

結果他回到香港的第二天，獵頭公司便帶著“九牧王”的董事長林聰穎先生連夜前來拜訪，一直談到了夜里12點。過了三個禮拜，又邀請柯敏堅前去九牧王給高管講授人力資源管理理念和系統(tǒng)。后來的多次接觸逐漸讓柯敏堅對這家民營企業(yè)產(chǎn)生了好感和好奇。毋庸置疑，飛利浦的平臺足以保證柯敏堅穩(wěn)定而扎實地向上發(fā)展，但九牧王提供的平臺和機遇也難能可貴。在猶豫之中，柯敏堅又一次憑直覺做出了冒險的選擇。

“從外企到民企之后，我突然發(fā)現(xiàn)大家雖然都是中國人，都講中國話，可是行為上的差異竟然很大，理念上的差異更大?！背醯骄拍镣酰旅魣愿杏X到的不僅是高速增長的活力，還有管理理念的巨大落差。“但是，九牧王的潛力究竟有多大?假設九牧王有飛利浦的管理水平，你能想象出這個企業(yè)會是什么樣子嗎?”

柯敏堅意識到，九牧王的管理必須“邊飛邊改”，不能再等。可是，從什么地方入手?

“我的到來必然帶來一種管理理念上的沖擊?！彼J為，外企的人力資源管理和民營企業(yè)的人力資源管理從單純專業(yè)層面上看并沒有多少區(qū)別，技術和工具也是放諸四海皆準的，但不同類型的企業(yè)在人員隊伍、成熟度、思維模式上差異最大?？旅魣允紫韧ㄟ^廣泛的接觸和溝通，影響九牧王的管理人員和普通員工對一些基本理念的看法，實際上是在與大家一起探明企業(yè)的發(fā)展方向。“對這個問題他原來是怎么看的，我又是怎么思考的，這種對比沖擊很大?！?/p>

在理念的碰撞之后，柯敏堅開始著手于自己的第二個想法，即推動九牧王的管理層主動思考公司戰(zhàn)略層面的議題。“我們過去從來沒有清楚地想過公司的使命、愿景是什么，通過怎樣的戰(zhàn)略路徑去實現(xiàn)，如何驅動整個組織高效、有效地執(zhí)行戰(zhàn)略計劃。而現(xiàn)在這個企業(yè)比過去任何時候都對這些問題思考得更清晰、更深刻?！?/p>

前面的兩件事情對于柯敏堅而言更多的還是鋪墊，但必須先進行足夠的鋪墊，他才能夠施展拳腳開始第三件工作——組織再造?？旅魣哉J為，成功的組織再造需要五個方面的支持：首先是戰(zhàn)略層面的清晰界定與有效分解；其次，需要逐漸形成一種強有力的、能夠驅動戰(zhàn)略實現(xiàn)的協(xié)同文化；再次，內部流程要達到穩(wěn)定可靠、簡單高效的目標；最后兩個方面在于更高層次的組織能力的發(fā)展與高績效文化的形成。如果這五個方面能夠做到位，一個企業(yè)的組織再造就能夠非常順利地實現(xiàn)?！癏R專業(yè)人員一直在談要成為業(yè)務伙伴，但你首先要成為業(yè)務的一部分。HR的職責就是關注參與業(yè)務的每一個人。衡量企業(yè)成功與否，在于其是否能夠獲得持續(xù)的股東價值增值，衡量HR成功與否，就在于它是否能夠使企業(yè)獲得持續(xù)的高績效人才的增長，在于其是否能夠不斷提升企業(yè)雇主品牌?！?/p>

后記

來到九牧王一年有余，柯敏堅深感這家晉江民企的HR工作潛力之大、挑戰(zhàn)之大，而其中的難點和重點，都在于理念的轉變。“從根本上說，HR是為組織經(jīng)營人才，從而最終推動業(yè)務發(fā)展的角色，他必須把組織中的人才視為一盤棋，而各層管理者實質上也是在為員工服務。從某種意義上說，HR的工作圍繞的就是經(jīng)營雇主品牌?！边@條路上，柯敏堅一直堅持不懈，漸行漸遠……