以ＥＶＡ為核心的激勵之道

項凱標(biāo)

當(dāng)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)在一片叫好聲中引人中國后，我們看到只有少數(shù)企業(yè)嘗試去推行，但隨著去年年底至今年上半年國內(nèi)股市低迷、人民幣升值和各種成本的節(jié)節(jié)攀升，它沉寂了幾年又一次被重新提起，人們更加關(guān)注EVA的內(nèi)涵和理念……

管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added，以下簡稱EVA)是衡量全員勞動生產(chǎn)率的一個重要標(biāo)準(zhǔn)，它反映了管理人員能夠創(chuàng)造和提高價值的所有方面。實踐證明，經(jīng)濟(jì)增加值也是一種有效的銀行業(yè)績效度量指標(biāo)，它是管理者和員工薪酬激勵機(jī)制建立的基礎(chǔ)。因此，在全球金融一體化趨勢加速以及國內(nèi)銀行業(yè)重組改制的關(guān)鍵時期，筆者認(rèn)為，有必要對經(jīng)濟(jì)增加值在我國商業(yè)銀行中的運(yùn)用和推行作分析和探索。

從算術(shù)角度來說，EVA就是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本后的凈額。銀行經(jīng)濟(jì)增加值的計算公式是EVA=(ROA-WACC)×資本額，其中ROA是資產(chǎn)報酬率，WACC是加權(quán)平均資本成本，即為債務(wù)成本與股權(quán)機(jī)會成本的加權(quán)平均。我們舉例說明，1996年，通用汽車的市值是1355億美元，可口可樂的市值是1345億美元，大體相當(dāng)。但是可口可樂所占用的資本只有104億美元，而通用汽車占用的資本卻高達(dá)1879億美元。也就是說，股東投入到通用汽車公司的1879億美元，在市場上只值1355億美元，這表明，在通用汽車公司里，股東的財富實際上已經(jīng)大大地縮水了，相比之下，可口可樂的經(jīng)營業(yè)績就遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于通用汽車了，因為投入到可口可樂公司的資本所創(chuàng)造的市場價值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于通用汽車公司。

EVA體系的四大特征

EVA體系具有四大特征，即評價指標(biāo)、管理體系、激勵制度以及理念體系。

評價指標(biāo)

EVA是衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u價。經(jīng)濟(jì)增加值雖然以會計利潤為基礎(chǔ)，但從兩個方面看又不同于會計利潤。首先，它是減去資本成本后的剩余收益。其次，對營業(yè)利潤進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。調(diào)整項目有三類共計160多項，包括：對穩(wěn)健會計方法的調(diào)整，如將按穩(wěn)健原則一次性計入當(dāng)期費(fèi)用的無形資產(chǎn)投資(如商譽(yù)、研發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)用、教育培訓(xùn)費(fèi)用等)資本化；存貨計價按后進(jìn)先出調(diào)整；遵循成本效益原則，客戶一般可以選取5—15個最重要項目進(jìn)行調(diào)整。

管理體系

在EVA體系下，管理決策的所有方面全部囊括在內(nèi)，包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本分配、并購或撤資的估價、制訂年度計劃，甚至包括每天的運(yùn)作計劃。明確了EVA體系下管理人員增加價值的三種基本途徑：一是通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng)營收入；二是投資所期望的回報率超出公司資本成本的項目；三是通過出售對別人更有價值的資產(chǎn)或提高資本運(yùn)用效率，比如，加速流動資金的運(yùn)轉(zhuǎn)和資本回流，從而達(dá)到把資本沉淀從現(xiàn)存營運(yùn)中解放出來。

激勵制度

目前針對管理人員的激勵計劃過多地強(qiáng)調(diào)獎金報償。獎金的高低是通過每年的預(yù)算計劃確定下來的，在這種體制下，管理人員往往制訂一個易于完成的預(yù)算方案，因為獎金是有上限的，他們不會超出預(yù)算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽(yù)受損。而在EVA體系下提出現(xiàn)金獎勵計劃和內(nèi)部杠桿收購計劃?，F(xiàn)金獎勵計劃能夠讓員工像企業(yè)主一樣得到報酬，而內(nèi)部杠桿收購計劃則可以使員工對企業(yè)的所有者關(guān)系真實化。這也是EVA體系蓬勃生命力的源泉——使得股東價值最大化。

理念體系

EVA制度下的所有財務(wù)運(yùn)營功能都是從同一目標(biāo)出發(fā)，為各部門員工以及決策和營運(yùn)部門之間提供了一條相互交流溝通的渠道，它根除了部門之間互有成見、互不信任的狀況，這種不信任往往存在于營運(yùn)部門與財務(wù)部門之間。

解析以EVA為核心指標(biāo)的激勵機(jī)制

通過以上分析，筆者認(rèn)為，以EVA為核心指標(biāo)的商業(yè)銀行激勵機(jī)制需要把握六大要點(diǎn)：即建立核算中心、突出效益目標(biāo)、確定資本期望回報、建立成本分?jǐn)傊贫?、使用?nèi)部轉(zhuǎn)移價格以及重視非財務(wù)的價值驅(qū)動因素，以下對這六大要點(diǎn)進(jìn)行具體闡述。

建立核算中心

使用EVA管理工具的首要前提是確立好EVA核算中心，也就是說績效評估中的責(zé)任中心，即在商業(yè)銀行內(nèi)部建立縱、橫兩個方面EVA核算中心。在縱向?qū)Ψ种C(jī)構(gòu)的層級考評的基礎(chǔ)上，通過橫向經(jīng)營績效評價體系，對部門、人員、產(chǎn)品、客戶實現(xiàn)的績效進(jìn)行考核，為資源橫向配置提供支持，形成完整的覆蓋層級與橫向的資源配置體系。設(shè)立責(zé)任中心需要把握以下原則：

△可控。也就是在責(zé)任中心的自控范圍內(nèi)，不管在何時以何種方式發(fā)生的行為結(jié)果，都應(yīng)歸屬于該中心，并由其負(fù)責(zé)；超過自控范圍內(nèi)的一切行為后果，即使是在其工作范圍之內(nèi)發(fā)生的，該責(zé)任中心也不需要承擔(dān)責(zé)任。

△責(zé)、權(quán)、利相一致。構(gòu)建EVA責(zé)任中心，其管理者有充足的決策權(quán)，并對EVA中心業(yè)績負(fù)責(zé)。只有確保決策權(quán)、業(yè)績考核和激勵體制三者根本一致，才能對資源利用結(jié)果負(fù)責(zé)。

△業(yè)務(wù)完整性。在確定EVA中心邊界時盡量保持其業(yè)務(wù)的完整性，任何一個完整的EVA中心或者部分的EVA中心所包含的產(chǎn)品或者服務(wù)應(yīng)該都是完整的。

△可衡量。在現(xiàn)有的財務(wù)體系中，EvA中心的業(yè)績可以得到確切衡量，減少了成本費(fèi)用的主觀分?jǐn)?。?dāng)EVA中心單元的收入、成本費(fèi)用確認(rèn)后，在衡量EVA中心業(yè)績時，不需要再對現(xiàn)有財務(wù)體系進(jìn)行大的調(diào)整和變動。

突出效益目標(biāo)

根據(jù)價值最大化的原理，將銀行各分支機(jī)構(gòu)實現(xiàn)的賬面利潤按國際會計準(zhǔn)則進(jìn)行調(diào)整，并扣減資本成本后的差額，即以EVA作為業(yè)績考核和價值創(chuàng)造的核心衡量指標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)增加值越多，各分行的經(jīng)營績效也就越好。經(jīng)營績效按構(gòu)成要素分為七個指標(biāo)：貸款業(yè)務(wù)效益貢獻(xiàn)、存款業(yè)務(wù)效益貢獻(xiàn)、中間業(yè)務(wù)效益貢獻(xiàn)、成本效益貢獻(xiàn)、風(fēng)險控制效益貢獻(xiàn)、其他業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)、資本成本。這七個指標(biāo)不是原來的業(yè)務(wù)指標(biāo)，如存款的效益貢獻(xiàn)，并不是考核存款的增加額，而是存款帶來的資金的內(nèi)部轉(zhuǎn)移收入減去存款付出的利息支出的差額，也就是對存款效益的考核，不再是存款的量，還要和存款的付息率結(jié)合起來，只有將量的提高和存款付息率的降低有效結(jié)合起來才能帶來存款業(yè)務(wù)效益的貢獻(xiàn)。這完全改變了過去那種以業(yè)務(wù)量作為評價指標(biāo)的做法。通過將經(jīng)濟(jì)增加值分解，實際上業(yè)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)反映在績效評價指標(biāo)中。

確定資本期望回報

根據(jù)各銀行所在地金融資源和競爭狀況分別確定各銀行資本期望回報率，通過不同的資本期望回報率來調(diào)整各銀行的資本成本，將經(jīng)營環(huán)境對

經(jīng)營業(yè)績的影響因素予以適當(dāng)調(diào)整。在進(jìn)行資源配置時，向資本期望回報率較高的地區(qū)傾斜。調(diào)整的目的在于縮小差距，體現(xiàn)合理、公平。長期以來由于受諸多因素影響，我國東西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展差距較大，銀行的經(jīng)營效率存在一定的差異，這種差異不是經(jīng)營主體可以控制的，實際上也是經(jīng)營主體無法選擇的，因此，合理確定某一銀行的資本期望回報率非常關(guān)鍵。

建立成本分?jǐn)傊贫?/p>

國內(nèi)商業(yè)銀行，尤其是國有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)龐大、人員眾多，要將200多個不同的成本項目和巨額的間接費(fèi)用從總行逐層分解到分行、支行，將非業(yè)務(wù)部門的費(fèi)用分解到產(chǎn)品、客戶和業(yè)務(wù)單位，這將是一個艱巨而復(fù)雜的過程。商業(yè)銀行管理會計的成本分?jǐn)偛煌谝话阒圃炱髽I(yè)，它主要包括兩個部分：一是責(zé)任中心之間的成本分?jǐn)偅欢秦?zé)任中心向成本分析對象(如客戶、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品等)分?jǐn)偂?/p>

使用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

商業(yè)銀行在核算資本成本時，根據(jù)EVA體系的要求，對內(nèi)部轉(zhuǎn)移資金進(jìn)行衡量和管理，這必然涉及內(nèi)部資金的轉(zhuǎn)移定價問題。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價是基于金融市場的資金供求關(guān)系確定的一個內(nèi)部資金機(jī)會利率，通過應(yīng)用這個內(nèi)部利率將資金的利率風(fēng)險和分配損益集中于專門的利率管理部門，同時以此利率來衡量資金籌集部門的機(jī)會收益和資金運(yùn)用部門的機(jī)會成本，為分析部門、產(chǎn)品和客戶的利潤貢獻(xiàn)度奠定基礎(chǔ)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定有賴于收益率曲線的建立，根據(jù)各類產(chǎn)品的期限結(jié)構(gòu)和利率結(jié)構(gòu)，不同的產(chǎn)品采用不同的方法，在基準(zhǔn)收益率曲線的基礎(chǔ)上來確定各自的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

重視非財務(wù)價值驅(qū)動因素

在全球化的信息時代里商業(yè)銀行也產(chǎn)生了一些新的資產(chǎn)，因此很難確定它們的價值，例如員工的積極性、靈活性、創(chuàng)新能力以及銀行信息系統(tǒng)的安全性、可操作性等，這些通常被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，但是這些無形資產(chǎn)成為商業(yè)銀行在未來競爭環(huán)境中取勝的關(guān)鍵。商業(yè)銀行價值的增值資源不僅僅是財務(wù)資本，報表外非財務(wù)因素，如人力資本也成為商業(yè)銀行增值的重要資源，也就是說銀行價值的評估體系中還應(yīng)該包含非財務(wù)指標(biāo)的評估，這對銀行價值的創(chuàng)造將起到更加有效的作用。

經(jīng)濟(jì)增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實成本，但仍側(cè)重于衡量短期績效，在實踐中容易導(dǎo)致被考核機(jī)構(gòu)或個人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。為彌補(bǔ)這個不足，西方銀行一方面通過平衡計分卡系統(tǒng)增加客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓(xùn)、資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)部管理狀況等一系列非財務(wù)指標(biāo)。建立以市場、客戶、員工和內(nèi)部管理等潛在發(fā)展要素與財務(wù)業(yè)績之間的內(nèi)在聯(lián)系，使各級機(jī)構(gòu)和個人能夠與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；另一方面，把每個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分解為規(guī)劃期內(nèi)各年度的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，并進(jìn)一步分解到個人或崗位工作目標(biāo)，從而使管理層可以清晰地了解并選擇戰(zhàn)略進(jìn)程。但是在績效評價體系中導(dǎo)入非財務(wù)指標(biāo)是相當(dāng)困難的。

綜上所述，我國商業(yè)銀行實行以EVA為核心指標(biāo)的激勵機(jī)制，是一項重要的管理創(chuàng)新，也是一次理性的戰(zhàn)略抉擇。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)積極吸收和借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理理論和管理實踐的最新成果，及時調(diào)整涉及EVA管理的指標(biāo)體系和組織框架，使EVA體系更具活力，更具操作性，做到先進(jìn)性和實用性的完整統(tǒng)一，最大限度提高經(jīng)營管理者和員工創(chuàng)造價值的積極性。