服務(wù)于戰(zhàn)略的羅盤式人力資源管理

石陳靜

從1993年9月17日至2008年9月17日，深圳航空有限責(zé)任公司走過了15年。這15年，正是中國改革開放和經(jīng)濟快速發(fā)展的15年，深航實現(xiàn)了自開航以來連續(xù)14年的盈利。2005年底，深航又通過股權(quán)改制，成為國內(nèi)最大的民營控股航空公司，從此步入了新的發(fā)展階段。近年來深航的盈利能力大幅提升，而最近兩年的盈利總額達到了前12年的總和。作為國內(nèi)民營航空公司的優(yōu)秀代表，面對航空業(yè)日益激烈的市場競爭和人力資源管理的復(fù)雜形勢，深航是如何在強手如林的航空運輸業(yè)快速發(fā)展，在人力資源管理方面有何可以借鑒的經(jīng)驗?zāi)?為此，本刊特約記者、中國人力資源管理大獎組委會評審部主任助理對深航人力資源部總經(jīng)理李建宇先生進行了專訪。

記者問(以下簡稱問)：2005年11月，深航通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓成為了國內(nèi)最大的民營控股航空公司，而您從2006年開始受聘于深航擔(dān)任人力資源部總經(jīng)理，請您簡單介紹一下，深航改制后在人力資源管理工作上面臨著哪些新問題?

李建宇答(以下簡稱答)：2006年正值深航股權(quán)變動后的發(fā)展之際，新股東入主后提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，公司也進入又一個快速發(fā)展期。此時，深航多模塊業(yè)務(wù)快速擴張、集團化管理全面展開，面對人才普遍短缺、管理體系急需變革、工作效率亟待提高等眾多問題，特別是在管理理念、管理方法、管理效率方面，公司的人力資源管理都面臨著巨大挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對挑戰(zhàn)、盡快構(gòu)建有效的人力資源管理體系，成了我們當(dāng)時必須攻克的難題。

當(dāng)時深航新股東根據(jù)深航未來的發(fā)展定位，制訂了跨越式發(fā)展的“369”戰(zhàn)略規(guī)劃，確立了“一個主體、兩個支撐、三大業(yè)務(wù)、四個板塊”的集團業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。因此，深航人力資源發(fā)展戰(zhàn)略就可以圍繞著深航的“369”戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃來具體制訂并付諸實施。這也許就是戰(zhàn)略式人力資源管理在深航實際工作中的應(yīng)用吧?？梢哉f，深航改制后，人力資源管理工作一方面面臨著不少新問題，同時也是人力資源工作全新發(fā)展的一次難得的機遇。而回頭看這幾年，我們也恰好抓住了這樣的機會，積極引導(dǎo)和推動了深航人力資源管理的創(chuàng)新與變革，實現(xiàn)了深航從國企向民企的平穩(wěn)過渡，保障了公司“369”戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施和快速推進。

問：是的，人力資源管理工作必須服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。請問您深航“369”戰(zhàn)略的主要內(nèi)涵有哪些?另外深航人力資源工作又是怎樣圍繞著該戰(zhàn)略來實施創(chuàng)新與變革呢?

答：“369”戰(zhàn)略是深圳航空新一輪發(fā)展藍圖中的一條主線。所謂“369”，就是要用3年時間將公司的飛機數(shù)量增加到60至70架，成為國內(nèi)大型航空公司；用6年時間將公司飛機數(shù)量增加到100架，成為國內(nèi)外知名的、有自己品牌的公司；用9年時間使公司飛機數(shù)量增加到160架，始發(fā)基地增加到8至10個，員工隊伍達到1.8萬人，使深航躋身國際一流航空公司的行列。

“369”戰(zhàn)略宏偉，發(fā)展目標(biāo)明確，業(yè)務(wù)規(guī)劃清晰，因此相應(yīng)的管理創(chuàng)新和人力資源建設(shè)就能做到有據(jù)可依、有的放矢。自此，以成為特色航空領(lǐng)跑者為愿景的深航，基于對國內(nèi)外宏觀形勢的判斷，本著解決實際問題的原則，汲取中國傳統(tǒng)文化精髓，融合中西先進管理工具和方法，在企業(yè)實踐中獨創(chuàng)了適合深航特色的管理哲學(xué)——羅盤管理。

深航羅盤式管理具體落實到人力資源業(yè)務(wù)層面，就是要以公司“369”發(fā)展戰(zhàn)略和人才保障為指針，以公司人力資源管理委員會為內(nèi)盤，以各部門、各分子公司為中盤，以外部環(huán)境為外盤，三盤互動，形成一個有機的系統(tǒng)，和諧發(fā)展，相互促進。由此延伸，深航的人力資源管理功能也分解為內(nèi)、中、外三盤(如圖1)：

●內(nèi)盤：人力資源管理的核心功能，通過綜合發(fā)揮選、用、育、留人的功能，為“369”發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障；

●中盤：履行核心功能所實行的人力資源管理六大主要職能，即組織規(guī)劃、招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬福利、員工服務(wù)；

●外盤：是中盤功能的外化和延伸，包括人才梯隊建設(shè)、雇主品牌建設(shè)、職業(yè)生涯規(guī)劃、知識管理、激勵創(chuàng)新和HR信息化建設(shè)等。

問：看起來，深航為中國人力資源管理領(lǐng)域提供了一個非常好的管理案例。想請問深航是如何具體應(yīng)用羅盤管理模式，以及羅盤式管理在深航實踐中取得了哪些比較顯著的成效?

笞：當(dāng)今社會，人才流動性加大，而企業(yè)能否吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才并用好他們成了競爭的關(guān)鍵，只有人才才是企業(yè)長久的核心競爭力。深航一直致力于實現(xiàn)“三高一低”，即員工高收入、管理高效率、經(jīng)營高效益、運作低成本，而能否構(gòu)建高效的人力資源管理機制則成為關(guān)鍵所在。深航羅盤人力資源管理模式的構(gòu)建，賦予了人力資源管理作為公司戰(zhàn)略伙伴和業(yè)務(wù)伙伴的角色，確立了“支持服務(wù)型”的人力資源管理定位，履行支撐公司戰(zhàn)略和推動公司變革的職能，圍繞“甄選員工以德為元、培育員工以智為亨、善用員工以勵為利、留住員工以心為貞”，通過構(gòu)建“精簡高效”的組織結(jié)構(gòu)，堅持“智信仁勇”的選才準則，貫徹“創(chuàng)新源自學(xué)習(xí)”的人才培養(yǎng)理念，實行“三三四”績效管理，采用“3P-M”薪酬福利管理以及和諧員工關(guān)系管理來實現(xiàn)“人崗匹配、人盡其才、才盡其用、用盡其功”，為實現(xiàn)“三高一低”打下堅實的基礎(chǔ)，切實打造出企業(yè)核心競爭力。

比如，根據(jù)羅盤管理要求，我們沿著育人、員工服務(wù)、雇主品牌建設(shè)這條由內(nèi)盤到外盤的線路，在管理文化建設(shè)上下大氣力重塑深航嶄新的工作文化理念。做為改革開放的最前沿，“打工”曾是深圳很多企業(yè)的標(biāo)簽，甚至這種標(biāo)簽在某種程度上還推進了企業(yè)的快速發(fā)展。但在今天看來，“打工文化”已不適應(yīng)時代的需求。2006年年初，深航率先領(lǐng)悟到這一點，通過開展“找差距、創(chuàng)特色、建和諧”的企業(yè)文化創(chuàng)建活動，形成了我們新的文化主張，摒棄了過去的“打工文化”，建立了現(xiàn)代企業(yè)的真情文化、事業(yè)文化、創(chuàng)新文化和責(zé)任文化，完全改變了員工是“打工者”的觀念，真正促進了員工的自覺工作、主動工作和創(chuàng)新工作。

2007年，在全年機隊規(guī)模由45架激增至68架的情況下，公司共引進2500多名專業(yè)技術(shù)人員，最大限度地滿足了公司快速擴張的人力資源需求，人才結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，整體員工素質(zhì)進一步提升，實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)勞動生產(chǎn)率最高(人機比最低)，管理人員比例最低?？v橫相通的員工職業(yè)發(fā)展通道、“崇尚業(yè)績、注重能力”的績效管理、有效激勵的薪酬福利保障、“以人為本”的員工關(guān)懷計劃，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)新力，員工離職率進一步下降，員工穩(wěn)定、忠誠度及滿意度顯著提高。

問：改制近三年來，深航發(fā)展速度很快，既有直接所屬的分、支公司，又有合資成立的控股企業(yè)，請問總公司與分支機構(gòu)之間的人力資源管

理如何協(xié)同?羅盤式管理在分支機構(gòu)層面是否依然有效?

答：目前，深航共有員工1萬多人，有駐國內(nèi)外營業(yè)部57個，設(shè)立了南寧、無錫、廣州、常州、沈陽、鄭州、西雙版納、濟南八個基地分公司及貨運、工貿(mào)、廣告、旅游、配餐、酒店、房地產(chǎn)7個二級公司，以及其他幾家控股企業(yè)。如何在公司集團化發(fā)展過程中，把握好人力資源管理的橫向、縱向關(guān)系，制定出切實可行的管理模式，也是深航人力資源管理與服務(wù)所不斷面臨的主要壓力和持續(xù)改進的動力所在。

坦率地說，越是在這種情況下，越能顯現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，以及服務(wù)于戰(zhàn)略需要的人力資源管理的現(xiàn)實意義。羅盤式人力資源管理就是始終強調(diào)要圍繞著深航“369”發(fā)展戰(zhàn)略和人才保障，來統(tǒng)籌安排、協(xié)調(diào)各個方面的人力資源關(guān)系，因此羅盤管理不但有效，而且非常重要。具體來說，通過內(nèi)部的宣傳和學(xué)習(xí)，深航逐步確立了“整合+協(xié)調(diào)”的分公司人力資源管理模式、“顧問+監(jiān)管”的子公司人力資源管理模式；建立和健全集團公司人力資源管理和服務(wù)機構(gòu)，通過向各業(yè)務(wù)模塊、各二級企業(yè)、各業(yè)務(wù)部門派駐專職團隊或人員，為其提供人力資源專家和顧問式的服務(wù)；遵循“精簡設(shè)計、運作高效”的理念，構(gòu)建多種溝通形式，設(shè)計和優(yōu)化最適合深航發(fā)展的組織模式，最終實現(xiàn)“無邊界”的職能化管理和高效和諧管理。

問：大家都知道，隨著我國民航事業(yè)的超常發(fā)展，民航人才的供求缺口也日益擴大，特別是飛行員、機務(wù)維修人員等尤為緊缺。請問深航在人才保障和人才培養(yǎng)方面有哪些比較好的做法呢?

答：在我們的羅盤式管理體系中，人力資源管理的核心是選人、用人、育人、和留人，有了作為核心依據(jù)的人才保障，才能有條件使人力資源的其他模塊發(fā)揮作用。深航要實現(xiàn)跨越式的高速發(fā)展，民航人才特別是高端人才的儲備和培養(yǎng)必須先行一步，在保障現(xiàn)有人才需求的同時，著眼于未來，為公司今后發(fā)展戰(zhàn)略性地儲備人才。

首先，必須做好招聘和引進工作。深航要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，在當(dāng)前和未來的發(fā)展階段，對外招聘和勇于引進就顯得尤為重要。民航業(yè)最重要的人才就是飛行員，現(xiàn)在最短缺的也是飛行員。深航通過國際獵頭公司引進了大批外籍飛行員，并成立了國內(nèi)首個外籍飛行員分部，拓寬了飛行員的引進渠道，為解決中國民航高速發(fā)展期的飛行員緊缺問題做出了大膽實踐，闖出了一條新路。

其次，必須走自主培養(yǎng)人才之路。深航的可持續(xù)發(fā)展和長期的人才保障必須靠自主培養(yǎng)或多種形式的聯(lián)合培養(yǎng)。2007年9月，深航建立了自己的鯤鵬國際飛行學(xué)校，這也是國內(nèi)首家由航空公司自主全資創(chuàng)辦的民航院校，由此在集團內(nèi)部實現(xiàn)“企業(yè)+學(xué)?！钡娜瞬排囵B(yǎng)組合，對國內(nèi)飛行員培養(yǎng)模式進行了重大突破。2008年7月22日，鯤鵬學(xué)校首批飛行學(xué)員在廣西梧州運行基地舉行了開飛典禮，為學(xué)校發(fā)展揭開了嶄新的一頁，也是深航自主培養(yǎng)人才的一個標(biāo)志性成果。此外，鯤鵬學(xué)校還開設(shè)空乘大專班、機務(wù)維修班等，以滿足深航相關(guān)專業(yè)人才的需要。