ＩＴ行業(yè)留住人才的三大招法

王亮亮

提起IT類型企業(yè)的人力資源管理，令HR同仁們最為頭痛的莫過于選人與留人。所謂的選人眾所周知是指企業(yè)對人才的招聘與選拔，留人更多的是指員工關(guān)系處理。IT企業(yè)與眾不同的是它的高技術(shù)性，對人才的渴望較之于其他類型企業(yè)更為強烈。而人才的留用則相對困難，水漲船高的薪酬成為吸引人才的利器。于是，良好的員工關(guān)系則成為武器的伴侶，我們習慣性地稱這種做法為“敵后武工隊”，原因很簡單，武工隊都配發(fā)兩種武器，一長——步槍，一短——手槍。二槍合力方使敵人望風披靡。

在一次IT界HR同行聚會的時候，大家一致認為IT企業(yè)的HR規(guī)律是“生于培訓，死于招聘”?？梢娬衅腹ぷ髟贗T企業(yè)的難度有多高。

多年前，大連作為中國軟件外包的基地，來自歐美、日本等地的客戶比比皆是，那時候只有干不完的活，卻沒有用不完的人，公司的開工率達到頂峰，很多公司的員工甚至會72小時連續(xù)工作，大家戲稱之為“軟件民工”。企業(yè)對人才的需求量雖然大，但招聘工作卻簡單得很。大部分懂些技術(shù)、會點外語的人才，找份合適的工作是沒有問題的，于是伴隨這種現(xiàn)象所產(chǎn)生的跳槽則成為人才市場的主流。換句話說，只要企業(yè)能拿出比人才原公司高出20％的薪水，得到這個人才是絕對不成問題的。

某些規(guī)模較大的軟件企業(yè)率先打破行規(guī)，將IT從業(yè)者的薪水提至高點，人人都是高薪一族，在短短的幾年間，業(yè)界相關(guān)人員的薪水翻了何止三倍。當新的市場規(guī)律被制定，接下來就是整個行業(yè)的重新洗牌。

我們知道，外包市場中客戶之所以選擇中國，最主要的原因是中國的人力成本遠低于其國內(nèi)同類型人員的成本。當市場的單價被提高時，這種原本為優(yōu)勢的成本，瞬間變成了負擔，與此同時外包市場發(fā)生了轉(zhuǎn)移，由最初的印度市場發(fā)展成中國市場到現(xiàn)在的越南市場。連鎖反應(yīng)不僅如此，企業(yè)為保住原有的客戶不發(fā)生轉(zhuǎn)移，就會對提高產(chǎn)品的質(zhì)量下很大的力度，而這種質(zhì)量的保障與高端人才的招聘戰(zhàn)略密不可分，更多的企業(yè)會青睞于有經(jīng)驗者，這樣就使高端人才的薪金再次得以提升，我們稱之為“飲鴆止渴，竭澤而漁”。

《勞動合同法》出臺后，員工不再被企業(yè)束縛，沒有了違約金的限制，跳槽更加容易。原本以為會變得紊亂不堪的人才市場卻意想不到地穩(wěn)如磐石。原因是小型企業(yè)沒有能力提出吸引人才的高薪金與福利；大企業(yè)針對《勞動合同法》的出臺有所準備，對人才的戰(zhàn)略調(diào)整為“高端慎聘，低端儲備”，也就是說《勞動合同法》的改革給企業(yè)與員工帶來的是利益上雙贏的局面，與其下大力度招聘莫不如安下心來想出好的辦法處理員工關(guān)系，以留人之策顯招人之威。

一項好的留人策略不僅可以將原有的人才留住，更會吸引更多人才的加盟。在市場與《勞動合同法》的雙重壓力下，很多小型企業(yè)無法拿到新的項目，開工率嚴重不足，致使企業(yè)內(nèi)部的骨干分子紛紛離去，以至于或被吞并，或被迫破產(chǎn)。存活下來的是那些為此有所舉措的大型企業(yè)，其可謂是無驚無險又坐收漁翁之利。筆者所在的公司在這次改革中就屬于得利者，面對市場賦予的難題同樣像業(yè)界HR們一樣一籌莫展，將原本年初所預(yù)測的離職率提高了十幾個百分點。但是發(fā)愁并不能帶來離職率的降低，只有實行相應(yīng)的解決方案才能在工作中使愁眉得以舒展。舉出二三例，希望能與大家分享：

一、升職or升值?

“企”無“人”則“止”，企業(yè)的一切事務(wù)都是人干出來的，所以員工對企業(yè)的需求正是企業(yè)需要改進或付出的。從成本和教訓上考慮，加薪、升職并不可取，通過加薪與升職來捆綁住員工其實正反映出員工對企業(yè)的不信任性。我們做了內(nèi)部的問卷調(diào)查，員工最需要的是培訓，使自己得到有效的升值。因為只有學到更多的知識，才會為未來的發(fā)展做好鋪墊。于是企業(yè)將公司中的骨干分子調(diào)動起來，利用其業(yè)務(wù)的高端性培訓其他員工。而此項舉措的成本是多少呢?場地并不花錢，公司的任何一個會議室都可以滿足條件；時間也不浪費，多數(shù)采取業(yè)余或工休時間進行培訓；唯一付出的只是授課人員的授課費罷了，而這個費用對于公司的日常支出而言，幾乎就是九牛一毛。在這項舉措中可謂是三方受益，普通員工得到了提升，授課員工得到了經(jīng)濟補助，企業(yè)則得到了二者的好評。

二、薪金or“辛金”?

薪金雖然是留才的必備手段，但錢并不能解決一切問題。今天所謂的高薪，明天就可能完全喪失競爭力，IT行業(yè)更是如此。因此，當行業(yè)的人才競爭完全陷入以報酬多少來決定時，人才忠誠的將不是這家企業(yè)，而只是錢而已。事實上，關(guān)于高薪留才的手段，業(yè)界的普遍共識是：薪酬只是保障因素，而非激勵因素。于是我們出臺了另一套政策——“辛金”。

所謂的“辛金”，從字面上不難理解，就是辛苦錢。日本比較常用的“辛金”是終身制，即公司拿出相當一部分的錢來保障員工對公司的忠誠度，判斷人才的忠誠度不再是業(yè)務(wù)與錢，更多的是其工齡，這筆錢只有在員工退休的時候才能拿到。因為我們公司高管人員基本都是在日本工作生活多年的人，所以將這個辦法引進到公司來也可謂是明智之舉。

怎么做呢?首先明確員工的具體入職時間，將“辛金”一分為二，一為合同金，一為年金。我們先說合同金，假設(shè)某員工的合同為三年，我們會將員工每月薪水的10％作為基點，員工及公司各拿出該員工月薪的10％來，放到第三方處保管，類似我們現(xiàn)行的公積金制度。三年期滿，如果員工選擇離開，那么他會得到三年來公司及個人共同積累的合同金。如果未滿三年而離開，那么他只能得到自己交納的那部分合同金，公司的部分將由公司收回。期間如果因為公司原因違約，則會給予員工二者共同累積的合同金。

年金建立在合同金的基礎(chǔ)之上，如果該員工不斷地與企業(yè)續(xù)約，在企業(yè)做到退休之日，那么企業(yè)將會把該員工最初簽約日起的企業(yè)所投出的10％基點提高到15％，一次性將合同金發(fā)放給員工。如果員工在第一次簽署合同后，繼續(xù)簽署的是無固定期限合同，那么在此期間離職，公司將返還其合同期內(nèi)所有累積的合同金。

“辛金”的提出雖然給企業(yè)帶來了巨大的成本負擔，但是仔細核算一下，所留下的這些具有多年工作經(jīng)驗的人才才是企業(yè)的最大財富。

三、奴隸or努力?

有人曾提出這樣一種觀點：“激勵員工不再是經(jīng)理一個人的責任，你必須讓員工與你一起迎接這個挑戰(zhàn)，讓他們自己也分擔起激勵自己的責任?！?/p>

IT企業(yè)最大的特點就是加班多，就像前文所說的那樣，本是白領(lǐng)的軟件開發(fā)者成了軟件民工。在日以繼夜的工作中，員工對企業(yè)和工作的不滿日積月累，漸漸地演變成不可調(diào)和的矛盾，為此激勵制度的建立則成了企業(yè)發(fā)展的重中之重。

保證激勵制度最好的方法就是績效考核的公平實施，使企業(yè)管理透明化，讓員工明確自己的不足與進步之處，并為此而努力。只有在企業(yè)內(nèi)充分運用并制造各人不同層次、不同階段的期望，努力縫合此種間隙，使差距日益縮短、減少，才能使企業(yè)提高更高層次的期望值，發(fā)揮人的潛能，增強企業(yè)的向心力和凝聚力。

同時配以相應(yīng)的團隊建設(shè)活動，使員工身心得以舒緩。

綜上所述，一個企業(yè)是否能順應(yīng)市場，得到更多的人才，比的不是資金是否雄厚，而是企業(yè)的品牌化是否到位，員工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，是管理者的問題。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者，應(yīng)是群體最終的責任者，應(yīng)是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，應(yīng)是新觀念的開拓者，應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。市場的壓力只是企業(yè)發(fā)展的某個階段，只有頂住壓力并不斷完善自身的制度與文化建設(shè)才能使企業(yè)立于不敗之地。

作者系大連軟件園咨詢服務(wù)有限公司(SPCS)人力資源部副部長

本文編輯倪萌