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    李華焰

    2008-09-08 09:44:38
    AMT前沿論叢 2008年8期
    關(guān)鍵詞:積壓訂貨款式

    牛鞭效應是對案例企業(yè)目前狀況的最好概括。解決之道就是貼近客戶,分級管理,小批量預測方式生產(chǎn),結(jié)合物流改進,提高補貨頻率,和經(jīng)銷商一同成長。

    多么熟悉的場景和似曾相識的抱怨!各位讀者所在的公司,是不是有同樣的問題呢?案例中,鄭總一方面對高庫存、積壓過時的各類款式鞋樣憂心忡忡,另一方面,卻不斷地接到市場告急,銷售一線急缺新的款式供貨,生產(chǎn)線上已經(jīng)排滿了原先訂貨的款式鞋樣的半成品。

    問題發(fā)現(xiàn)篇

    鄭總認為,這種現(xiàn)象的出現(xiàn),并亟需解決的問題都是公司眾多基礎管理問題的“表象”。解決這個問題必須從問題的根源上下手。

    對客戶需求、流行款式的信息把握不準確,是最根本的問題。

    物流經(jīng)理的一句話讓鄭總找到了問題的頭緒:“其實這個倉庫里有1/4的鞋都是前年生產(chǎn)的。”服裝鞋帽行業(yè)流行趨勢明顯,女士鞋業(yè)更是一年一個趨勢。過量的預計款式的客戶消費量,導致了實際需求沒有那么高的時候,積壓就成了必然的結(jié)果。現(xiàn)在經(jīng)銷商為了保護自己,選擇供應商時,都要求廠家?guī)椭瘻N、過季的女鞋。鄭總緊蹙著眉頭,面對幾堆前年、去年的老款鞋沉思著……

    計劃經(jīng)理提到“每次開訂貨會的時候,各分公司的人不根據(jù)自己的實際需求情況下單,而是看別人對某種樣式的產(chǎn)品下單較多,大家一窩蜂都去下單”的事情提醒了鄭總,沒有很好地參考本地市場的流行趨勢、客戶喜好,主觀地認為大家訂貨多的款式一定流行,客戶一定認可。一切全憑經(jīng)驗的話,一旦大家訂貨的款式并不能打動客戶的心,滯銷的情況自然也就發(fā)生了。

    那缺貨是怎么發(fā)生的呢?也許兩種原因造成了這種情況的出現(xiàn):流行款式?jīng)]有把握準確,生產(chǎn)供應迅速調(diào)整的能力不足。訂貨會時,設計部門根據(jù)國際潮流設計的女鞋沒有被大家所認同,訂貨量較少,等到市場對某幾款女鞋反饋出極大的需求量的時候,生產(chǎn)線正在為加工其他款式鞋而加班,而渠道、分公司真正需要的款式訂單只能延后。等到訂單轉(zhuǎn)化成成品的時候,客戶已經(jīng)轉(zhuǎn)向其他供應商那里了。

    原因在哪里?信息失真,信息滯后,信息缺少共享。

    發(fā)現(xiàn)了問題的本源。那么是什么導致這種情況發(fā)生在案例企業(yè)中的呢?

    首先是需求的反映不真實,庫存周轉(zhuǎn)緩慢。計劃經(jīng)理提到了分公司在訂貨時,缺少客觀性,對本地區(qū)的銷售庫存情況不是非常清楚,只是采取擴大訂貨批量的方式,來避免不同款式可能缺貨的風險。分公司的倉庫中積壓著三年的庫存,沒有消化掉,又在按照原有的作業(yè)方式進行訂貨,不斷的重復著“訂貨→部分銷售→積壓→再訂貨”的怪圈。

    第二,門店單產(chǎn)不足,業(yè)務重點不突出。單店平均產(chǎn)出不到200萬(4億銷售額/200家門店),而成品庫存平均每家門店就有50萬。這還不包括其他代理商和店中店的庫存。每年30個款式,平均每個款式產(chǎn)出也就不到1500萬。

    第三,信息反饋緩慢,訂貨周期長。沒有信息化支撐,計劃、預測、庫存報表以及銷售報告全部手工維護。月度報表的上報制度,對于快速變化的女士鞋帽市場來說,無疑是競爭力的極大損失。在進行生產(chǎn)計劃調(diào)整時,“現(xiàn)在數(shù)據(jù)都是靠人工盤點,數(shù)據(jù)靠人工輸入”,分公司對于渠道和零售端的庫存量反饋滯后,并且不準確,這對于計劃調(diào)整產(chǎn)生的作用不明顯。多生產(chǎn)就是多浪費!

    第四,部門間缺少協(xié)同,缺少跨部門需求協(xié)調(diào)。公司內(nèi)部,各個部門經(jīng)理只對自己負責的一攤子業(yè)務負責。屬于“院墻主義”,只關(guān)注自身部門的問題,并不從公司整體供應鏈的角度出發(fā)來面對客戶需求。

    第五,物流作業(yè)效率低下。成品鞋采取堆垛的管理方式,必須進行倒垛的方式進行撿貨。無法滿足小批量快速物流的需求。而多級物流分布,也使得物流庫存信息反饋不準確,速度緩慢。

    最后,缺少對于積壓庫存迅速處理,回籠資金的管理政策和管理流程。積壓三年的成品仍然在倉庫中保存,一方面說明信息化水平低下,另一方面更是體現(xiàn)了各個部門對積壓庫存的漠視。

    方案解決篇

    鄭總應總結(jié)以上的問題后,一步一步地解決這些問題,可以考慮通過借助IT技術(shù)來支撐自己對公司供應鏈的整體優(yōu)化。那么第一步應當如何入手呢?

    鄭總可參照國外、國內(nèi)優(yōu)秀的服裝廠商的做法,了解諸多最優(yōu)實踐,包含:和經(jīng)銷商分攤庫存成本,為經(jīng)銷商或者終端主動補貨,做到VMI;通過電子商務和經(jīng)銷商的互聯(lián),由此獲取最為快捷和迅速的客戶需求變化??商岢鰧崿F(xiàn)終端庫存的最小化目標,并將供應鏈優(yōu)化的目標定在為經(jīng)銷商、最終零售終端管理庫存,從而達到準確獲得客戶需求,及時補貨,并和渠道共同發(fā)展的目的。

    首先,鄭總應開始內(nèi)部供應鏈的優(yōu)化。

    處理庫存積壓品,建立標準處理流程

    第一步,盤點庫存,消滅過量生產(chǎn)、滯銷、積壓帶來的浪費。1億元積壓的貨物,產(chǎn)生了大量倉庫占用和倉儲成本,如果進一步下去,物流的流暢性根本無法保證。外租倉庫,只會使倉庫面積越來越大,而隨之而來的庫存積壓狀況依舊不能解決。所以第一步,鄭總應將倉庫中多年積壓的各款各樣的過時款式通過各種方式促銷,消化掉。一個途徑,可以將產(chǎn)品銷售給西部或者二三線城市經(jīng)銷商,快速回籠資金;另一個途徑,可以將產(chǎn)品采取新老搭售,高折扣出售。借此機會,鄭總就建立了一個處理積壓庫存的管理制度。

    內(nèi)部供應鏈信息化

    第二步,改變現(xiàn)在部門間報表、訂單流轉(zhuǎn)仍然依靠手工的方式。鄭總應該尋找一家能夠幫助自己,并在鞋帽行業(yè)有深入經(jīng)驗的ERP供應商幫助自己搭建一個庫存共享平臺,先在分公司、零售門店和公司總部之間建立共享的物流系統(tǒng),將所有的庫存信息統(tǒng)一到軟件平臺上。從而能夠?qū)⒔灰讛?shù)據(jù)在每日日結(jié)之后,直接呈現(xiàn)在各個部門經(jīng)理面前。

    改變供應鏈經(jīng)營策略:ABC分類管理,改變訂貨和物流管理方式。

    改變訂貨方法和訂貨策略。針對目前零售點多、款式品種多的情況,鄭總應當考慮從20/80原則出發(fā),進行分級訂貨和重點管理。ABC的分類管理,在保證地區(qū)收入、產(chǎn)品收入的基礎上,實現(xiàn)對客戶需求的分類管理。

    為標準化物流作業(yè)和訂貨管理的規(guī)范性,公司可以將鞋款的訂貨策略、訂貨方式改變?yōu)榘凑栈齑a配箱的訂貨方式,基于最小起訂點,約定若干種裝箱方式,按照固定的裝箱款進行訂貨(比如,12雙一箱,不同鞋碼,36,37,38,39,包裝配置為2-3-3-4,或者4-3-3-2)。這樣一來,倉庫存儲、撿貨時,按照箱碼規(guī)格進行存儲、運輸,能夠很好地提高物流效率,而訂貨時,也能夠很好地體現(xiàn)出南北人群的身體特征差異。這種情況下,也為條碼系統(tǒng)在公司供應鏈,包括渠道領域的應用提供了基礎??焖倭鲃拥膸齑?,將極大降低對倉儲空間的需求。

    為了減少大批量訂貨會訂貨帶來的預測錯誤或者預測大規(guī)模調(diào)整等問題,可以將一次性訂貨后續(xù)調(diào)整的方法,改為小批量訂貨試銷,再按照客戶需求喜好,進行批量訂貨。這樣的話,生產(chǎn)批次量下降,調(diào)整生產(chǎn)計劃的可能性就得到提高。

    在完成了內(nèi)部的供應鏈經(jīng)營策略的整合之后,鄭總還需要將目光轉(zhuǎn)向與經(jīng)銷商渠道的協(xié)同上來。

    進一步建立分銷平臺,和經(jīng)銷商共同管理庫存

    內(nèi)部物流以及庫存管理能夠正常運轉(zhuǎn)的時候,鄭總就可以進一步與經(jīng)銷商整合起來,解決對最終端需求的有效把握。

    將分散在各處的倉庫,集中為大區(qū)物流中心和地區(qū)物流中心。分別對不同ABC級別的地區(qū)和客戶制定響應政策,零售店以及經(jīng)銷商處,僅保留少量成品鞋。每日日清日結(jié)之后,物流中心根據(jù)所轄終端進行milk run配送。這樣,一方面減少終端庫存管理壓力,降低日常盤點庫存的工作量;另一方面,更能夠快速地獲取當?shù)乜钍健⒘餍械南M情況。

    在此基礎上,將經(jīng)銷商納入到系統(tǒng)中來,主動的配送機制,為經(jīng)銷商節(jié)約了大量的運輸成本以及倉庫空間,換來的是經(jīng)銷商對公司的信賴與依賴,經(jīng)銷商也會主動配合將庫存等信息及時反饋到信息系統(tǒng)中去,從而使公司能夠獲得直接、第一手的客戶需求情況,為預測、計劃、采購提供了小批量作業(yè)的前提。

    綜上,“高庫存”和“缺貨”看似一對矛盾的主體,卻總是成為企業(yè)供應鏈管理的的通病,案例中,這兩個概念具體化,“高庫存”實際是往期積壓、滯銷,以及現(xiàn)在正在生產(chǎn),客戶卻不再需要的鞋,而“缺貨”缺的正是客戶需要的款式女鞋。企業(yè)要解決此類問題,根本出發(fā)點,就是努力消除各個層面的信息障礙,用信息代替庫存,

    并努力尋找客戶真正的需求,按照客戶的需求進行供應。

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