整合后贏得“人心投票”的五大策略

潘　峻

在企業(yè)并購的實(shí)際操作中，對人力資源整合的關(guān)注度還不是很高，存在著種種問題。本文通過對人力資源整合存在的典型問題的剖析，提出了人力資源整合的五大策略。

企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略手段之一，許多成長中的企業(yè)特別是民營企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的積累后，為了能夠快速成長，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，縮小和競爭對手之間的差距，擴(kuò)大行業(yè)影響力，獲取核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)等等，愈來愈頻繁地使用并購手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。而為了確保并購的成功，兼并方派出合適工作團(tuán)隊(duì)及利用中立第三方對被兼并企業(yè)作盡職調(diào)查，制定合適的并購方略與并購整合策略具有重要意義。并購的管理整合是指企業(yè)在進(jìn)行并購后，以戰(zhàn)略規(guī)劃為原則，以市場為導(dǎo)向，以制度創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以技術(shù)創(chuàng)新為手段的企業(yè)商業(yè)模式、組織架構(gòu)、技術(shù)研發(fā)、人力資源、企業(yè)文化、運(yùn)營方式等系統(tǒng)性的整合過程。目前在企業(yè)并購的實(shí)際操作中，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了并購后整合的重要性，特別是人力資源的整合策略對于實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要性，通過企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)人力資本的增值，獲取核心員工的支持，強(qiáng)調(diào)知識資源等軟實(shí)力的整合力度已愈來愈成為并購的主要動機(jī)及價(jià)值導(dǎo)向。越來越多的并購企業(yè)開始重視人力資源整合，通過人力資源整合經(jīng)驗(yàn)的分析總結(jié)找到有效的整合對策，在人力資源整合實(shí)操中不斷引入人力資源管理新理念、新工具、新手法已成為人力資源主管的工作重點(diǎn)。

人力資源是諸生產(chǎn)要素中最活躍、最富有創(chuàng)造力的生產(chǎn)要素，如果人力資源整合處理不當(dāng)，就極易導(dǎo)致并購失敗。

人力資源整合存在的問題

在人力資源整合實(shí)操中存在的典型問題有：對企業(yè)并購、資產(chǎn)重組后的人力資源缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，員工看不清職業(yè)前景；沒有一個(gè)統(tǒng)一的考核體系，缺乏切實(shí)有效的激勵(lì)基礎(chǔ)；沒有形成有效的激勵(lì)機(jī)制，員工積極性受挫，士氣下降；優(yōu)秀人才大量流失，業(yè)務(wù)發(fā)展受阻；重組方對被重組對象的優(yōu)越感，造成后者的不合作態(tài)度；重組雙方管理層無法迅速形成相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，工作上各自為政，上下級及同級之間缺乏必要溝通與協(xié)作；人力資源的整合沒有幫助企業(yè)在重組以后吸引并留住人才，影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

并購雙方?jīng)]有認(rèn)識到人力資源整合的重要性

在企業(yè)并購及并購整合實(shí)操中，許多企業(yè)特別是并購工作團(tuán)隊(duì)通常會把并購整合工作的人員、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間等重點(diǎn)資源放在對于企業(yè)宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析、競爭對手的出價(jià)預(yù)測、收購方案以及價(jià)格的談判策略上，而對并購整合的系統(tǒng)性工作關(guān)注過少，出現(xiàn)低成本收購、高成本運(yùn)營的局面，甚至由于整合不力導(dǎo)致并購方母體經(jīng)營陷入困境的局面。對人力資源整合的力度應(yīng)當(dāng)像重視戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合一樣要花大力氣，要像流程重組、文化融合一樣統(tǒng)籌解決，對人力資源整合的意義要放在戰(zhàn)略的高度來加以理解。

現(xiàn)代企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是人才、人才團(tuán)隊(duì)及人力資源管理水平的競爭，人力資本是企業(yè)的核心資源，尤其是企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)、骨干市場營銷人員、高級技術(shù)研發(fā)人員、現(xiàn)場管理人員和熟練技師隊(duì)伍是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。企業(yè)并購實(shí)操中，如何整合并購雙方的人力資源是并購企業(yè)所要解決的首選課題，而有效地整合并購雙方的人力資源是企業(yè)并購是否真正成功的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。

不重視人力資源的盡職調(diào)查工作

在并購實(shí)操中，許多并購企業(yè)沒有充分重視并購中的管理整合總體安排，更缺少適用的人力資源整合計(jì)劃，對人力資源的盡職調(diào)查工作認(rèn)為可有可無。往往并購協(xié)議簽訂之后，整合計(jì)劃才開始籌劃，人力資源主管參與的時(shí)間更晚，往往人力資源主管對于并購的總體計(jì)劃安排、整合策略了解很少，甚至還沒有并購目標(biāo)方了解的信息多，在并購協(xié)議達(dá)成之后，才象征性開始對目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查工作，也沒有請權(quán)威性第三方對并購目標(biāo)的人力資源整體情況作盡職調(diào)查，也很少投入資源對目標(biāo)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)及績效薪酬體系進(jìn)行分析，找到兩個(gè)企業(yè)績效薪酬的異同點(diǎn)，也沒有對目標(biāo)企業(yè)的招聘培訓(xùn)體系進(jìn)行評估。由于事先缺乏周密的策劃，使人力資源整合工作有很大的隨意性和盲目性，結(jié)果是整合速率極慢，整合成本過高！

并購整合團(tuán)隊(duì)中缺失人力資源經(jīng)理對人力資源整合全程負(fù)責(zé)

在一個(gè)規(guī)范性的并購人力資源整合實(shí)操過程中，涉及到方方面面的人員：目標(biāo)企業(yè)重新聘用的中高層管理團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)企業(yè)的基層管理人員及核心員工；并購主體母體企業(yè)派出的工作團(tuán)隊(duì)，包括目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)營管理高層團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、整合專職人員；并購整合中的中介機(jī)構(gòu)，例如會計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、管理咨詢公司顧問團(tuán)隊(duì)等。而在整個(gè)并購整合中往往缺失人力資源經(jīng)理全程參與。對被并購企業(yè)的整合工作中，雙方中高層管理團(tuán)隊(duì)往往更關(guān)注恢復(fù)經(jīng)營、啟動生產(chǎn)、研究市場、新技術(shù)新工藝的引入、確定投融資策略、制定資金費(fèi)用的內(nèi)控措施等，與人力資源整合工作相比，管理團(tuán)隊(duì)更加關(guān)心新企業(yè)的新項(xiàng)目籌備、新產(chǎn)品投放時(shí)機(jī)、產(chǎn)品利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。

缺乏良好的溝通平臺

企業(yè)整合過程特別是整合的前三個(gè)月內(nèi)，并購企業(yè)的雙方管理團(tuán)隊(duì)，特別是被并購企業(yè)的各層級員工都迫切想知道并購整合的最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展方向和經(jīng)營目標(biāo)，也關(guān)心并購主體的整體實(shí)力，關(guān)心母體企業(yè)的資源投入，員工想知道各自在新公司中的未來位置，關(guān)心自已和并購主體企業(yè)的薪酬是否一致，關(guān)心自已的工作匯報(bào)關(guān)系，當(dāng)初的團(tuán)隊(duì)配合是否發(fā)生變化等。在整合實(shí)操中，員工往往得不到這方面的真實(shí)信息，并購雙方?jīng)]有建立順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都會出現(xiàn)很多問題。對于文化差異大的企業(yè)并購整合中，由于企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營理念、待人處事方法、習(xí)慣風(fēng)氣的差異，由于高層主管調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的變化、制度和流程重新梳理、員工績效考核的重新設(shè)定、定崗定編及富余人員的安置等都需要方方面面的深度溝通，不然會引起企業(yè)文化層面的沖突，增加整合的困難。

并購中企業(yè)人力資源的整合涉及的問題比較多，解決的難度也較大，本文從“人”的角度出發(fā)，提出人力資源整合的五大策略。

以“人”為本的人力資源整合策略

人力資源整合工作的重點(diǎn)在于被并購企業(yè)人員的安置調(diào)整。勞動力隊(duì)伍重建、勞動合同協(xié)議及管理，企業(yè)高層管理人員選聘和匹配；并購主體績效管理體系的延伸；被并購企業(yè)建立新的薪酬激勵(lì)機(jī)制；對企業(yè)制度體系進(jìn)行梳理調(diào)整、補(bǔ)充、延伸；并購中辨別、保留、調(diào)整和管好核心員工；并購時(shí)空降高層團(tuán)隊(duì)的選聘；并購中的溝通平臺建設(shè)及維護(hù)，并購整合的全過程與員工良好溝通；新企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整和人員編制、制定過渡期的人員保留、離職計(jì)劃及合同管理等?？梢?，所有的一切都是--以“人”為本。

人力資源盡職調(diào)查不可忽視

企業(yè)并購是項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而并購的成功與否取決于眾多因素。并購方對目標(biāo)企業(yè)了解的深度和廣度是其中重要的因素之一。并購方對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行必要的調(diào)查，有助于并購方對于目標(biāo)公司方方面面有一個(gè)透徹的了解。在并購實(shí)操中，一些并購方對目標(biāo)企業(yè)的人力資源盡職調(diào)查重視不夠、調(diào)查范圍不全面、調(diào)查項(xiàng)目有缺失、調(diào)研團(tuán)隊(duì)信息整合分析能力不足、盡職調(diào)查報(bào)告分析不透徹、調(diào)研團(tuán)隊(duì)和管理整合團(tuán)隊(duì)配合溝通不夠，并購整合核心人員變動等等都可能給并購的成功操作代來不利影響。而有些并購方盲目自信，僅憑自己對目標(biāo)企業(yè)的初步了解以及直覺就做出最終的決定，結(jié)果陷入困境。還有一些目標(biāo)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)不理解盡職調(diào)查對于并購方的重要性，也不理解盡職調(diào)查對于促成并購交易的重要性，采取抵制或者消極的態(tài)度，致使并購談判及交易失敗。對目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查內(nèi)容主要包括企業(yè)的沿革與歷史，企業(yè)所在的區(qū)域，企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的主營產(chǎn)品，企業(yè)的營銷方式，制造水平，財(cái)務(wù)現(xiàn)況與財(cái)務(wù)制度，研究與發(fā)展機(jī)構(gòu)的設(shè)置，技術(shù)力量等各種相關(guān)的問題。在并購之前，購買方就應(yīng)該對目標(biāo)公司的人力資源狀況進(jìn)行一個(gè)綜合診斷，調(diào)查公司的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配置、績效薪酬福利制度，最關(guān)鍵的是對高層及核心員工有一個(gè)預(yù)測性分析，分析高層團(tuán)隊(duì)及關(guān)鍵員工的能力狀況、現(xiàn)有薪酬水平及薪酬期望、薪酬滿意度、綜合管理能力素質(zhì)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及工作經(jīng)歷，為留住聘用高層團(tuán)隊(duì)人員打下基礎(chǔ)。因?yàn)橛行?、成功地留住關(guān)鍵人員是并購企業(yè)后人力資源整合的中心任務(wù)。

人力資源盡職調(diào)查的主要目的：掌握目標(biāo)企業(yè)組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工，掌握目標(biāo)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的特長、分工、運(yùn)作機(jī)制，分析目標(biāo)企業(yè)的人力成本，診斷目標(biāo)企業(yè)人力資源體系的主要問題，掌握目標(biāo)企業(yè)績效薪酬管理體系，掌握目標(biāo)企業(yè)的培訓(xùn)招聘工作，了解目標(biāo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和員工對并購的態(tài)度，匯編目標(biāo)企業(yè)目前管理制度，初步規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的聘用思路及各層級員工使用規(guī)劃。

人力資源盡職調(diào)查內(nèi)容包含行政、制度、薪酬福利、合同、文宣資料、車輛、住房、政策、會議紀(jì)要、年度工作總結(jié)、年度工作計(jì)劃、部廳局相關(guān)政策法規(guī)、企業(yè)文化、企業(yè)歷史沿革、現(xiàn)有在崗職工和離退休職工人員名冊、部門及科室設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)包括在冊員工、在崗員工、技術(shù)人員、職稱、骨干技術(shù)人員來源等；高層管理團(tuán)隊(duì)及分工；各職能部門主管以及職責(zé)；分支部門和辦事處情況等；企業(yè)年員工工資總額，員工宿舍管理，相關(guān)勞動關(guān)系訴訟情況等。

選擇合適的人力資源整合人員

在人力資源整合的過程中，選派合適的主管人員是并購成功的重要環(huán)節(jié)，并購企業(yè)要對被并購企業(yè)人力資源進(jìn)行高效率整合的有效辦法就是從并購方選擇既具有人力資源管理能力又理解最高管理層意圖的人力資源專業(yè)人員，而且最好是從并購開始談判時(shí)就開始人力資源整合的策劃。被選派的人員要具有較高綜合素質(zhì)，能取得并購雙方及相關(guān)利益者的信任，要善于和各層級員工特別是被并購企業(yè)員工的溝通。

加強(qiáng)與人員的溝通

在整個(gè)人力資源整合的過程中，溝通占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說，并購整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由于溝通平臺的缺乏和溝通不暢造成的。并購方應(yīng)采取多種形式建立正式溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通傳遞，使被并購各層級員工都有合適的渠道表達(dá)自已對并購后工作安排、薪酬等是否滿意，使其可獲取并購方高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址等信息。

如何留住核心員工

在企業(yè)并購中，高層級員工離職主要有以下原因：權(quán)力下降、工作不開心、薪酬待遇沒落實(shí)、沒有發(fā)展空間和機(jī)會、工作壓力太大、目前安排職位不符合個(gè)人長期發(fā)展方向、感覺公司氛圍變化太大、尋求自已更大的發(fā)展空間等等。企業(yè)核心員工主要是指企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)、骨干市場營銷人員、高級技術(shù)研發(fā)人員、現(xiàn)場管理人員和熟練技師、特種技術(shù)工人等。核心員工作為企業(yè)中最重要的員工群體，是最重要的企業(yè)資源。并購中人力資源整合階段，應(yīng)當(dāng)采取措施，留住并管理好核心員工，降低被并購企業(yè)關(guān)鍵人員的流失率?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是高級專業(yè)人才和人才團(tuán)隊(duì)之間的競爭。對于一個(gè)公司而言，高級技術(shù)、研發(fā)、品管、設(shè)計(jì)、經(jīng)營、客戶服務(wù)采購、財(cái)務(wù)、人力資源管理人員的缺乏越來越影響企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)傾向于吸引和培養(yǎng)核心員工作為企業(yè)核心競爭力之一。在人力資源整合中，積極構(gòu)建優(yōu)秀員工事業(yè)發(fā)展的平臺，讓員工不斷提高自身素質(zhì)技能，在事業(yè)上獲得新的突破，建立戰(zhàn)略性的人力資源管理機(jī)制，從選人、用人、育人、留人四個(gè)方面完善企業(yè)人力資源管理，建立好留人機(jī)制，真正做到“待遇留人，感情留心，事業(yè)留魂”。

重新構(gòu)造人力資源管理體系

隨著并購雙方的融合，被并購企業(yè)不可能延用原有的人力資源管理體系，也不能照搬并購母體公司的人力資源管理體系，兩者都已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求，鑒于此，有必要進(jìn)行人力資源管理體系的重建工作：進(jìn)行人力資源管理診斷；組織設(shè)計(jì)優(yōu)化、職位體系設(shè)計(jì)、部門職能、崗位職責(zé)明確；流程梳理優(yōu)化；績效管理體系設(shè)計(jì)；薪酬管理體系設(shè)計(jì)；招聘培訓(xùn)管理體系；員工職業(yè)生涯規(guī)劃；員工素質(zhì)提升的系列培訓(xùn)，包括理念、技能、素質(zhì)培訓(xùn)，將員工個(gè)人發(fā)展同組織中其他員工發(fā)展、企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，有利于被并購企業(yè)員工重新建立歸屬感，提高員工對管理團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)規(guī)章制度的滿意度，減少核心員工流失。

人力資源整合的具體措施包括：加強(qiáng)變革意識、創(chuàng)新意識、市場意識、團(tuán)隊(duì)意識和憂患意識的培養(yǎng)；盡快對部門設(shè)置進(jìn)行合理調(diào)整，明確部門職責(zé)，盡快定崗定編，編寫新的職務(wù)說明書；加強(qiáng)文化建設(shè)，注意由于文化差異導(dǎo)致的人力資源管理方案政策制度的適用性；建立建全各項(xiàng)規(guī)章制度，梳理業(yè)務(wù)及管理流程，提高規(guī)范化管理水平；建設(shè)科學(xué)的績效薪酬管理體系，實(shí)行科學(xué)的績效考核，建立高效規(guī)范的工作流程等。