知識(shí)整合的四種模式

祁德君

知識(shí)整合將影響并購(gòu)后新設(shè)企業(yè)的整體管理、技術(shù)水平和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，需要根據(jù)不同的并購(gòu)類型采取有針對(duì)性的措施來進(jìn)行知識(shí)整合。

伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，并購(gòu)成為越來越多的企業(yè)“做大、做強(qiáng)、做久”的重要手段。根據(jù)科爾尼的統(tǒng)計(jì)，40%的企業(yè)的成長(zhǎng)是靠并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的，并購(gòu)重組是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。因而，并購(gòu)后整合成為并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在。

并購(gòu)后整合領(lǐng)域眾多，知識(shí)整合是重要領(lǐng)域之一。它是指并購(gòu)方通過各種手段（如技術(shù)推廣與移植、留住被并購(gòu)方的核心人員、整合研發(fā)機(jī)構(gòu)和研發(fā)力量）來整合雙方現(xiàn)有管理和技術(shù)知識(shí)并共同進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造，從而獲取協(xié)同效益的過程。它是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的重要手段和關(guān)鍵領(lǐng)域，直接決定著并購(gòu)后新設(shè)企業(yè)的管理和技術(shù)水平提高程度以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。本文將結(jié)合具體并購(gòu)案例來說明四種知識(shí)整合模式及其主要整合方法。

四種知識(shí)整合模式

按照并購(gòu)前雙方的知識(shí)地位，并購(gòu)后的知識(shí)整合模式可以分為四種（見圖1）：融合式知識(shí)整合、重組式知識(shí)整合、吸收式知識(shí)整合、共生式知識(shí)整合。

★ 融合式知識(shí)整合是指當(dāng)并購(gòu)雙方實(shí)力相當(dāng)時(shí)，并購(gòu)雙方以原有的知識(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行融合并進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的過程。這種方式常適用于并購(gòu)雙方實(shí)力對(duì)等，且雙方股份為50/50的并購(gòu)。

★ 重組式知識(shí)整合是指當(dāng)并購(gòu)方擁有先進(jìn)的管理和技術(shù)知識(shí)，而被并購(gòu)方的知識(shí)落后或相對(duì)落后時(shí)，并購(gòu)方將其擁有的先進(jìn)知識(shí)推廣和移植到被并購(gòu)方，以提高被并購(gòu)方管理和技術(shù)水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的過程。

★ 吸收式知識(shí)整合是當(dāng)被并購(gòu)方擁有先進(jìn)的管理和技術(shù)知識(shí)，而并購(gòu)方的知識(shí)相對(duì)落后時(shí)，并購(gòu)方通過各種措施來吸收被并購(gòu)方的知識(shí)以提高自身管理和技術(shù)水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的過程。

★ 共生式知識(shí)整合是當(dāng)并購(gòu)雙方的知識(shí)和技術(shù)水平都很低時(shí)，雙方通過一定的措施來整合已有的知識(shí)來提升管理和技術(shù)水平的過程。

與并購(gòu)模式相對(duì)應(yīng)，前三種模式較為常見，第四種模式較少發(fā)生。因此，本文將重點(diǎn)探討前三種模式。

重組式知識(shí)整合的關(guān)鍵方式是管理和技術(shù)的推廣與移植。

重組式知識(shí)整合模式

重組式知識(shí)整合的實(shí)質(zhì)是并購(gòu)方將其擁有的先進(jìn)管理知識(shí)和技術(shù)推廣和移植到被并購(gòu)方，通過提高被并購(gòu)方的管理和技術(shù)水平來獲取整體最大協(xié)同效益。重組式知識(shí)整合的關(guān)鍵方式是管理和技術(shù)的推廣與移植。其中，管理推廣與移植是將并購(gòu)方先進(jìn)的管理制度和經(jīng)驗(yàn)移植到被并購(gòu)單元；而技術(shù)的推廣與移植是將并購(gòu)方先進(jìn)技術(shù)，如生產(chǎn)技術(shù)與工藝等移植到被并購(gòu)單元。下面以寶鋼股份為例來說明如何通過技術(shù)移植實(shí)現(xiàn)知識(shí)整合。

2005年，寶鋼股份增發(fā)50億股收購(gòu)了寶鋼集團(tuán)資產(chǎn)包括一鋼、梅鋼、寶新、五鋼、鋼研所等鋼鐵主業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，也包括寶鋼國(guó)際、寶鋼化工、馬跡山港口以及海外公司。在寶鋼股份中，寶鋼分公司的管理和技術(shù)最為先進(jìn)，因此，以提升寶鋼股份整體技術(shù)水平為目標(biāo)，寶鋼股份加速成熟技術(shù)、成熟產(chǎn)品在梅鋼、不銹鋼等分子公司的移植和推廣，充分挖掘技術(shù)共享所帶來的資源協(xié)同效益，實(shí)現(xiàn)寶鋼股份技術(shù)效益最大化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006年寶鋼股份采用技術(shù)推廣項(xiàng)目方式，為各分、子公司解決了生產(chǎn)單元工藝短板問題112項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)線新增效益9.5億元，保障了各分、子公司產(chǎn)線穩(wěn)定順行，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。

為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益，寶鋼股份確定了技術(shù)推廣與移植總體思路是：雙方要以模擬市場(chǎng)的技術(shù)推廣管理機(jī)制為依托，借助先進(jìn)的管理工具和手段，通過“對(duì)標(biāo)找差距，根據(jù)差距找問題，圍繞問題找方案，依據(jù)方案抓實(shí)施，根據(jù)效果做評(píng)價(jià)”等措施，形成全流程化、菜單式、閉環(huán)式的全面解決方案。具體步驟包括：

擬定方案：寶鋼股份知識(shí)資產(chǎn)部牽頭組織專家對(duì)梅鋼和不銹鋼分公司現(xiàn)有裝備、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)現(xiàn)狀、標(biāo)桿指標(biāo)等進(jìn)行了系統(tǒng)診斷，通過內(nèi)部交流、頭腦風(fēng)暴等逐漸形成基本工作思路及實(shí)施框架，制訂了以產(chǎn)品為主線，著眼于系統(tǒng)化的產(chǎn)線技術(shù)能力提升方案。

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：寶鋼股份成立了項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)小組，并組建了以寶鋼分公司首席工程師領(lǐng)銜的煉鐵、煉鋼、軋制、產(chǎn)品一貫制、工程支撐等5大項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

項(xiàng)目推廣：確定了2007、2008年分別向梅鋼、不銹鋼分公司移植整體技術(shù)共53個(gè)項(xiàng)目，以幫助其提高煉鋼、煉鐵、熱軋等整體生產(chǎn)技術(shù)體系能力，實(shí)現(xiàn)煉鐵高爐利用系數(shù)、煉鋼核心經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、熱軋質(zhì)量綜合指標(biāo)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)全面提升，使梅鋼、不銹鋼分公司的碳鋼產(chǎn)品與產(chǎn)線競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到或接近寶鋼分公司水平。

采用吸收式知識(shí)整合模式并購(gòu)后的首要任務(wù)和關(guān)鍵步驟是留住被并購(gòu)方的核心人員。

吸收式知識(shí)整合模式

吸收式整合的核心特征是并購(gòu)方的整體實(shí)力(包括知識(shí))相對(duì)較弱，而被并購(gòu)方整體實(shí)力相對(duì)較強(qiáng)（如品牌和研發(fā)）。因此并購(gòu)后知識(shí)整合的首要任務(wù)和關(guān)鍵步驟是留住被并購(gòu)方的核心人員，因?yàn)檫@些人員掌握有大量先進(jìn)的管理和技術(shù)知識(shí)；其次才是通過研發(fā)整合來消化吸收被并購(gòu)方先進(jìn)的管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在眾多案例中，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC事業(yè)部是一個(gè)典型案例。

2004年12月聯(lián)想集團(tuán)以總價(jià)12.5億美元收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)，其中包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。所收購(gòu)的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道，“Think”品牌及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司（不包括其x系列生產(chǎn)線），以及位于大和（日本）和羅利（美國(guó)北卡羅來納州）的研發(fā)中心。媒體將這次并購(gòu)形象稱為“蛇吞象”。從知識(shí)整合角度看，聯(lián)想知識(shí)整合的主要手段包括：

留住核心人員：當(dāng)時(shí)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，如何留住和管理這些海外員工，對(duì)聯(lián)想來說無疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。尤其是當(dāng)時(shí)聯(lián)想與IBM在業(yè)界的地位和實(shí)力存在很大差別，核心人員極易流失。為此聯(lián)想采取了眾多措施來留住這些核心人員。據(jù)聯(lián)想總裁楊元慶表示，并購(gòu)后第一年，聯(lián)想為保留住原IBM PC業(yè)務(wù)的客戶與員工，做了巨大犧牲，即“不惜犧牲了以前的發(fā)展速度、效率、降低成本的速度”，在IBM ThinkPad筆記本營(yíng)銷上，延續(xù)了品牌、業(yè)務(wù)流程，并最大限度用了原銷售人馬。這種犧牲直接導(dǎo)致聯(lián)想凈利潤(rùn)率快速下降為1%～2%，而收購(gòu)前，它一直穩(wěn)定在4.5%～5%之間。楊元慶說，1%～2%的凈利潤(rùn)率不是一個(gè)健康企業(yè)應(yīng)有的水平。

研發(fā)整合：主要是包括留住核心人員和研發(fā)機(jī)構(gòu)的整合，發(fā)揮并購(gòu)方和被并購(gòu)方的研發(fā)協(xié)同，以吸收并購(gòu)方的先進(jìn)知識(shí)和創(chuàng)造新的知識(shí)。一方面，雖然新聯(lián)想擁有IBM的技術(shù)，未來5年內(nèi)他們可以與IBM交叉授權(quán)使用專利，但實(shí)際隨著時(shí)間的流逝，專利會(huì)變得不再有價(jià)值，學(xué)會(huì)留住羅利、大和的技術(shù)精英才是真正的關(guān)鍵。另一方面，并購(gòu)IBM PC后，新聯(lián)想在研發(fā)方面面臨的最大難題是如何將位于美國(guó)北卡羅來納州的羅利研發(fā)中心和日本大和實(shí)驗(yàn)室，與聯(lián)想自身在北京和上海的研發(fā)中心整合起來。盡管三者之間看起來互相重疊之處并不多，如筆記本電腦和高端商用技術(shù)方面，大和實(shí)驗(yàn)室與羅利研發(fā)中心實(shí)力最強(qiáng)，而聯(lián)想在臺(tái)式機(jī)這類大眾消費(fèi)類產(chǎn)品的成本控制和設(shè)計(jì)方面有自己的特色，但由于三地的文化、研發(fā)風(fēng)格、人員處事方式迥然不同，要將他們形成統(tǒng)一的整體并非易事。聯(lián)想通過三地合作開發(fā)Lenovo3000 產(chǎn)品達(dá)到了三地人員互相了解和融合的目的，而且關(guān)于三地之間新的分工也已經(jīng)明確--美國(guó)羅利的研發(fā)中心負(fù)責(zé)前瞻性技術(shù)的開發(fā)和產(chǎn)品定義、質(zhì)量測(cè)試等工作；日本大和實(shí)驗(yàn)室現(xiàn)有的約3000名工作人員里，只有諸如硬盤、TFT液晶、電路板等方面共約300名研發(fā)人員從中分離出來，基本精力還是專門集中在ThinkPad筆記本電腦方面；臺(tái)式電腦的研發(fā)則從美國(guó)和其他國(guó)家全部集中到了中國(guó)。

在融合式知識(shí)整合模式中，知識(shí)整合的關(guān)鍵是整合雙方的研發(fā)機(jī)構(gòu)人員，繼續(xù)保持雙方的知識(shí)優(yōu)勢(shì)。

融合式知識(shí)整合模式

在融合式知識(shí)整合模式中，并購(gòu)方和被并購(gòu)方的整體實(shí)力大體相當(dāng)，因此知識(shí)整合的關(guān)鍵是整合雙方的研發(fā)機(jī)構(gòu)人員，繼續(xù)保持雙方的知識(shí)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)在新成立的公司中推廣移植一方所擁有的先進(jìn)知識(shí)，提升管理水平和技術(shù)水平。下面以米塔爾并購(gòu)阿賽洛的案例來加以說明。

2006年7月全球最大的鋼鐵企業(yè)米塔爾集團(tuán)對(duì)外宣布，公司正式購(gòu)得全球第二大鋼鐵企業(yè)阿賽洛集團(tuán)50%的股權(quán)，從而最終實(shí)現(xiàn)全球兩個(gè)最大鋼鐵集團(tuán)的合并，并成立“阿賽洛--米塔爾集團(tuán)”。阿賽洛--米塔爾集團(tuán)員工人數(shù)高達(dá)32萬、每年銷售額達(dá)690億美元，每年產(chǎn)鋼量達(dá)1.15億噸。這個(gè)鋼產(chǎn)量是其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本新日鐵公司年產(chǎn)量的3倍，更是中國(guó)最大的鋼鐵制造商寶鋼集團(tuán)年產(chǎn)量的5倍。阿賽洛--米塔爾的知識(shí)整合的主要手段包括：

研發(fā)力量整合: 技術(shù)和創(chuàng)新研發(fā)使阿賽洛--米塔爾在成為世界鋼鐵行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略中扮演著重要的角色。大約有1200名人員分布在全球13個(gè)研發(fā)中心。2006年用于研發(fā)的投資達(dá)到185億美元，其中2/3用于新產(chǎn)品開發(fā)和解決方案。為了整合研發(fā)力量，雙方成立了14個(gè)工作組去整合雙方的研發(fā)力量，每個(gè)工作組由一名米塔爾和阿賽洛的研發(fā)人員共同領(lǐng)導(dǎo)。他們涉及所有的流程創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。為了盡快實(shí)現(xiàn)研發(fā)整合的協(xié)同效益，雙方首先識(shí)別出了20個(gè)快速績(jī)效項(xiàng)目，并進(jìn)行合作研發(fā)。

最佳實(shí)踐轉(zhuǎn)移：利用集團(tuán)內(nèi)部豐富的技術(shù)訣竅來持續(xù)改進(jìn)管理和提升技術(shù)水平是阿賽洛--米塔爾成功的關(guān)鍵。核心手段是通過系統(tǒng)方式在全球范圍內(nèi)擴(kuò)散知識(shí)和技能。為此，阿賽洛--米塔爾專門在技術(shù)部門中成立三個(gè)小組——運(yùn)營(yíng)優(yōu)化組、知識(shí)管理項(xiàng)目組（KPM）和技術(shù)設(shè)施組來負(fù)責(zé)最佳實(shí)踐的轉(zhuǎn)移。

＊ 運(yùn)營(yíng)優(yōu)化組：利用它的咨詢技能，來推動(dòng)運(yùn)營(yíng)改善和持續(xù)改進(jìn)，并通過培養(yǎng)核心管理人員來實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。

＊ 知識(shí)管理項(xiàng)目（KMP）：它扮演著績(jī)效改進(jìn)的全球引擎，通過每年把特定領(lǐng)域或技術(shù)領(lǐng)域的核心人員組織在一起進(jìn)行最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)交流，從而縮小最好與最差之間的差距。

＊ 技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：該部門負(fù)責(zé)建立全球的技術(shù)對(duì)標(biāo)系統(tǒng)，詳細(xì)說明最重要生產(chǎn)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。目前正在建設(shè)兩個(gè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)——員工技能數(shù)據(jù)庫(kù)和知識(shí)庫(kù)。

上述三個(gè)領(lǐng)域緊密整合。他們的首要目標(biāo)是在集團(tuán)內(nèi)推廣和移植已有的技術(shù)和技巧以便從現(xiàn)有資產(chǎn)中獲取額外價(jià)值。具體而言，全球?qū)?biāo)系統(tǒng)幫助經(jīng)理識(shí)別關(guān)鍵差異領(lǐng)域和亟待改進(jìn)的范圍和業(yè)務(wù)單元。通過技能和知識(shí)庫(kù)，經(jīng)理可以定位已有的經(jīng)驗(yàn)和訣竅并應(yīng)用到某個(gè)項(xiàng)目。KMP支持同行的交流和傳播最佳實(shí)踐，消除管理人員與技術(shù)人員直接障礙。

在轟轟烈烈的并購(gòu)中，并購(gòu)只是起點(diǎn)，但有效地整合才是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。在并購(gòu)后整合的眾多領(lǐng)域中，知識(shí)整合是獲得協(xié)同效益的關(guān)鍵領(lǐng)域之一。但要成功實(shí)現(xiàn)知識(shí)整合，關(guān)鍵是根據(jù)整合類型采取有的放矢的整合措施。