阿?，mＨＲ：持續(xù)發(fā)展　和諧共生

王　丹

有這樣一家企業(yè)，它為客戶提供核工業(yè)和輸配電兩大主要業(yè)務(wù)的解決方案，幫助全球各地的用戶用上“無(wú)二氧化碳?xì)怏w排放的清潔能源”；它的生產(chǎn)設(shè)施遍布全球41個(gè)國(guó)家，銷售網(wǎng)絡(luò)通達(dá)100多個(gè)國(guó)家；它參與幫助設(shè)計(jì)和建設(shè)了中國(guó)的第一座核電站——大亞灣核電站。它就是在核燃料循環(huán)領(lǐng)域世界排名第一，輸配電領(lǐng)域世界排名第三，堪稱全球核電和輸配電領(lǐng)域“航空母艦”的法國(guó)阿?，m集團(tuán)(AREVA，以下簡(jiǎn)稱“阿?，m”)。

2007年，阿海琺在中國(guó)區(qū)的核電銷售額達(dá)到4.59億歐元，輸配電銷售額3.22億歐元，員工總數(shù)超過(guò)2600人，為中國(guó)能源產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)著自己雄厚的技術(shù)力量。

作為一家能源行業(yè)的跨國(guó)公司，阿海琺始終把“可持續(xù)發(fā)展”當(dāng)作集團(tuán)工業(yè)戰(zhàn)略的基石，并將之貫徹到人力資源管理的方方面面，從企業(yè)理念到實(shí)踐細(xì)節(jié)都奉行不怠，全面追求企業(yè)與環(huán)境、員工、客戶、股東之間的和諧共生。

明細(xì)定位迎接挑戰(zhàn)

組織架構(gòu)支撐下的戰(zhàn)略伙伴

“在核電領(lǐng)域，阿海琺主要采用項(xiàng)目制派出專家參與中國(guó)的一些核電站項(xiàng)目，中國(guó)的第一座核電站——大亞灣核電站便是我們幫助設(shè)計(jì)和建設(shè)的?！眮喼迏^(qū)人力資源副總裁張偉東博士提起當(dāng)年阿?，m在中國(guó)的發(fā)展之路，不無(wú)感慨。阿?，m在中國(guó)的輸配電業(yè)務(wù)開始于1992年，后來(lái)陸續(xù)成立了一些合資和獨(dú)資企業(yè)，但各合資公司大多依照自身情況各自進(jìn)行管理流程、制度方面的建設(shè)，對(duì)中國(guó)總部的職能部門直沒(méi)有太多的支持要求，人力資源管理方面也沒(méi)有形成全國(guó)統(tǒng)一的體系。

隨著中國(guó)業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，法國(guó)總部加大了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投資，并順應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，于2006年開始全面整合中國(guó)區(qū)的人力資源、財(cái)務(wù)等職能部門，張偉東帶領(lǐng)的人力資源團(tuán)隊(duì)終于有機(jī)會(huì)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)建立相應(yīng)的管理體系。

在阿?，m，人力資源部的定位不是一般意義上提供業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部人員管理參考建議的職能部門，而是真正的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。這有賴于阿?，m在全球各地的分支機(jī)構(gòu)從人力資源組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上提供的保障。

在阿?，m全球最高的決策機(jī)構(gòu)“執(zhí)行委員會(huì)”中，除了CEO、CFO以及四大業(yè)務(wù)部門的最高負(fù)責(zé)人外，全球人力資源副總裁也是其中的重要成員，直接參與集團(tuán)重大事件的決策?！耙詠喼迏^(qū)為例，我們把這一區(qū)域劃分為中國(guó)、印度和東南亞及太平洋三個(gè)部分，我和這些地區(qū)的總裁之間沒(méi)有上下級(jí)的匯報(bào)關(guān)系，人力資源部也是作為組織內(nèi)部的HR專家和業(yè)務(wù)伙伴來(lái)支持他們工作的。”張偉東這樣說(shuō)。目前，中國(guó)區(qū)人力資源的組織架構(gòu)較為扁平，從校園招聘、員工關(guān)系、培訓(xùn)和薪酬福利等四大方面支持下屬合資企業(yè)的HR工作。

快速發(fā)展中HR的五大挑戰(zhàn)

HR的戰(zhàn)略伙伴定位要求其必須隨時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，從人員結(jié)構(gòu)和質(zhì)量上保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。出于對(duì)未來(lái)中國(guó)輸配電業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期看好，阿海琺制定了“2012目標(biāo)”，即到2012年，將集團(tuán)輸配電領(lǐng)域在中國(guó)的員工數(shù)量由現(xiàn)在的2600多人擴(kuò)充到8300人以上，營(yíng)業(yè)額達(dá)到15億歐元。這一目標(biāo)的提出，不僅意味著阿?，m將在中國(guó)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、每年大幅吸收人才，還對(duì)人力資源管理水平提出了許多現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。對(duì)此，中國(guó)的HR團(tuán)隊(duì)已經(jīng)了然于胸。

第一，吸引大學(xué)生人才，提高校園招聘成功率。除了從一些即將并購(gòu)的企業(yè)吸收人才外，阿?，m主要借助校園招聘從全國(guó)各地吸收優(yōu)秀的大學(xué)生人才。但對(duì)于在能源領(lǐng)域并不如GE、西門子等公司“有名”的阿?，m而言，如何保證校園招聘簽約后的到崗率則成為阿?，mHR面對(duì)的首要挑戰(zhàn)。

第二，大力培養(yǎng)本土人才，做好經(jīng)理層的繼任計(jì)劃。阿?，m始終秉持“可持續(xù)發(fā)展”的理念，而培訓(xùn)恰恰可以幫助員工實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)生涯的可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)在人才梯隊(duì)上的層層推進(jìn)。但目前中國(guó)區(qū)經(jīng)理層的員工很多都是總部派遣過(guò)來(lái)的外國(guó)人，如何幫助中國(guó)本土經(jīng)理人盡快成長(zhǎng)為合格的繼任者就成為一個(gè)不容回避的挑戰(zhàn)。

第三，提升本土人才的跨文化管理能力。談及這一挑戰(zhàn)，張偉東不禁語(yǔ)重心長(zhǎng)：“很多中國(guó)員工非常優(yōu)秀，但相較于其他國(guó)家的人才而言，執(zhí)行力較強(qiáng)而創(chuàng)造力不足，跨國(guó)溝通能力尤其需要提升。”面對(duì)日益全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如果不給更多的中國(guó)本土人才提供跨文化管理和國(guó)際交流的機(jī)會(huì)，阿海琺就很難從人才結(jié)構(gòu)上確?！?012目標(biāo)”的順利實(shí)現(xiàn)。

第四，做好國(guó)際外派人才的管理工作。中國(guó)核電和輸配電行業(yè)發(fā)展的歷史相對(duì)較短，勞動(dòng)力市場(chǎng)上缺乏對(duì)這些領(lǐng)域優(yōu)秀、頂尖人才的有效供給，因此為了滿足中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的需求，很多國(guó)際派遣人才在阿?，m中國(guó)擔(dān)任重要角色。如何激勵(lì)并管理這些國(guó)際性人才，使他們安心在華工作的同時(shí)，也積極參與甚至主導(dǎo)中國(guó)本土人才的培養(yǎng)工作，是阿海琺HR需要探索的另一問(wèn)題。

第五，增強(qiáng)HR團(tuán)隊(duì)的管理能力。從以上挑戰(zhàn)可以看出，盡管人力資源部門在中國(guó)區(qū)的管理平臺(tái)搭建不久，卻肩負(fù)著在中國(guó)急速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下全面提升阿?，m人力資本存量和質(zhì)量的重任，這一重任本身即成為中國(guó)區(qū)HR團(tuán)隊(duì)持續(xù)提升自身管理水平的強(qiáng)勁動(dòng)力和挑戰(zhàn)。“實(shí)踐出真知。在解決好前四個(gè)挑戰(zhàn)的同時(shí)，HR團(tuán)隊(duì)的管理能力必將隨之提升?！睆垈|自信地說(shuō)。

整合優(yōu)勢(shì)緊盯校園

如前所述，“2012目標(biāo)”的順利實(shí)現(xiàn)在很大程度上取決于HR團(tuán)隊(duì)能否從全國(guó)各地持續(xù)地吸引到大批符合阿?，m要求的優(yōu)秀學(xué)子。經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)研和分析，張偉東認(rèn)為，中國(guó)能源行業(yè)校園招聘市場(chǎng)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)狀況已經(jīng)不允許下屬合資企業(yè)繼續(xù)“單打獨(dú)斗”，必須利用阿?，m中國(guó)搭建的平臺(tái)塑造雇主品牌，整體推進(jìn)校園招聘。于是，2007年在總部的支持下，HR團(tuán)隊(duì)從整合中國(guó)區(qū)阿?，m的校園招聘資源入手，拉開了首次利用整合優(yōu)勢(shì)大規(guī)模吸引優(yōu)秀大學(xué)生人才的序幕。

集中精力自有所為

要想有效整合資源，就需要在盤點(diǎn)自身優(yōu)劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，合理引入外部合作伙伴。將阿?，m校園招聘一手開展起來(lái)的中國(guó)區(qū)總部HR經(jīng)理陳彩朗是張偉東的得力干將，“我們發(fā)現(xiàn)：第一，自己在校園中的知名度和影響力不如GE、西門子等公司有優(yōu)勢(shì)，單憑自身力量很難在短時(shí)間內(nèi)打造聲勢(shì)；第二，由于首次在全國(guó)范圍內(nèi)做統(tǒng)部署的校園招聘，在對(duì)校園關(guān)系的把握與管理上，經(jīng)驗(yàn)有所欠缺。因此我們決定將一些校園招聘環(huán)節(jié)外包出去，通過(guò)合作伙伴的力量增強(qiáng)阿?，m的競(jìng)爭(zhēng)力?！倍⒑，m自己則將精力主要投入到選取目標(biāo)人才所在學(xué)校、增強(qiáng)面試環(huán)節(jié)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性、實(shí)現(xiàn)雇主品牌的整體塑造策略等方面上來(lái)。

兩個(gè)多月的時(shí)間里，阿?，m在中國(guó)區(qū)總裁的直接參與和支持下，先后在中國(guó)8所頂尖的理工院校開展了別開生面的校園招聘宣講活動(dòng)，幾乎每一場(chǎng)宣講會(huì)都人頭涌動(dòng)、場(chǎng)面火爆。在投遞簡(jiǎn)歷的2000多學(xué)子中，通過(guò)嚴(yán)格的人才甄選，阿海琺最終吸收了近50名應(yīng)屆大學(xué)生人才。中國(guó)區(qū)首次整合資源優(yōu)勢(shì)開展校園招聘的成功做法，得

到了阿海琺法國(guó)總部的表?yè)P(yáng)與肯定，并決定將其經(jīng)驗(yàn)在全球推廣。

溫情細(xì)節(jié)粘住“準(zhǔn)員工”

然而，張偉東和HR團(tuán)隊(duì)都很清楚，僅僅將Offer給了學(xué)生只標(biāo)志著校園招聘實(shí)現(xiàn)了一個(gè)“里程碑”。優(yōu)秀的大學(xué)生是各家優(yōu)秀企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)搶的對(duì)象，怎樣保證接到阿?，m橄欖枝的學(xué)子在半年后的畢業(yè)時(shí)確實(shí)能到阿?，m報(bào)到呢?“我們的HR團(tuán)隊(duì)想了很多辦法。比如，蘇州阿?，m的HR在給被錄取的學(xué)生發(fā)Offer的時(shí)候，不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地發(fā)送封電子郵件或者信件，而是快遞了一個(gè)內(nèi)容豐富的包裹，里面除了封熱情洋溢的Offer之外，還有蘇州園林、蘇州小吃、江南文化等方面的詳細(xì)介紹，這就給了學(xué)生們個(gè)阿?，m與眾不同的印象和感覺(jué)，也有利于更好地建立并鞏固心理契約?！蓖瑫r(shí)，只要學(xué)生們的課業(yè)和時(shí)間允許，阿?，m還可以提供3個(gè)月左右的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，學(xué)生們可以借此“提前進(jìn)入狀態(tài)”。

隨后的幾個(gè)月中，阿?，mHR還會(huì)不定期地與這些學(xué)生們電話溝通，詢問(wèn)學(xué)習(xí)和生活的情況，同時(shí)傳遞公司的時(shí)事訊息，讓他們感覺(jué)到自己雖然沒(méi)有畢業(yè)并真正加入阿海琺，但公司卻早已把他們當(dāng)作“自己人”。汶川地震發(fā)生后，阿海琺HR第一時(shí)間就給西南交大等高校的“準(zhǔn)阿?，m人”打去電話，仔細(xì)詢問(wèn)了學(xué)生本人及其家人的情況，點(diǎn)滴間，關(guān)愛(ài)盡顯其中。

2008年，阿?，m將進(jìn)步擴(kuò)大校園招聘的規(guī)模，將目標(biāo)人才的專業(yè)范圍拓展到財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)等非理工類別，在流程的設(shè)計(jì)和校園關(guān)系的管理上作出更多的改進(jìn)和完善，力求將招收大學(xué)生人才的數(shù)量增加到總招聘人數(shù)的15％－20％?！拔覀兩钚牛瑑?yōu)秀的大學(xué)生是阿?，m的未來(lái)，阿?，m也必將是優(yōu)秀人才成長(zhǎng)的沃土!”

構(gòu)建體系發(fā)展人才

從外部招募人才僅僅是優(yōu)化企業(yè)人力資本存量和質(zhì)量的途徑之一，要想從根本上解決企業(yè)人才的瓶頸問(wèn)題，還須在內(nèi)部人才造血機(jī)制上做好功課。面對(duì)“2012目標(biāo)”對(duì)本土人才的強(qiáng)勁需求，2006年張偉東加盟阿海琺后主抓的第項(xiàng)工作，便是建立系統(tǒng)全面又有中國(guó)特色的培訓(xùn)體系。

六步搭建走向亞洲的人才培訓(xùn)體系

正如前述，為了使中國(guó)員工具備專業(yè)知識(shí)和技能，實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并得到相應(yīng)的職業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，幫助中國(guó)本土經(jīng)理人在管理能力、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)力、跨文化管理和溝通等方面盡快成長(zhǎng)為合格的國(guó)際化人才，是阿?，mHR團(tuán)隊(duì)在人才發(fā)展方面遇到的巨大挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對(duì)7

第一，高層管理團(tuán)隊(duì)掛帥，向整個(gè)管理層和各部門宣講培訓(xùn)在阿?，m當(dāng)前發(fā)展中的重要地位，使大家統(tǒng)～認(rèn)識(shí)。同時(shí)，提出“培訓(xùn)發(fā)展人人有責(zé)”，比如明確規(guī)定中國(guó)區(qū)HR部門的責(zé)任是規(guī)劃、組織和監(jiān)督培訓(xùn)的實(shí)施，而各業(yè)務(wù)單元HR部門和上級(jí)經(jīng)理應(yīng)該責(zé)無(wú)旁貸地幫助員工根據(jù)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提出培訓(xùn)需求，并在培訓(xùn)結(jié)束后，大力支持員工在實(shí)踐中鞏固學(xué)習(xí)效果。

第二，阿?，m將人員劃分為經(jīng)理和專業(yè)人士、制造工人以及介于二者之間的初級(jí)技術(shù)和管理人員等三大類別，并將經(jīng)理和專業(yè)人士設(shè)定為培訓(xùn)重點(diǎn)。在每年的培訓(xùn)規(guī)劃中，HR會(huì)從公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，與領(lǐng)導(dǎo)層起對(duì)每個(gè)類別的人員都詳細(xì)規(guī)定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)時(shí)數(shù)。比如，公司規(guī)定中國(guó)區(qū)經(jīng)理和專業(yè)人士除了參加自身專業(yè)方面的培訓(xùn)外，跨部門、跨職能的脫產(chǎn)培訓(xùn)時(shí)間不得少于3天／年，而對(duì)于一些高潛質(zhì)員工則不得少于5天／年。

第三，建立分層分類的培訓(xùn)課程體系，并向全體員工發(fā)布可以參加的年度培訓(xùn)目錄。阿?，m結(jié)合總部的培訓(xùn)資源，在阿海琺大學(xué)、輸配電總部、輸配電中國(guó)、各單位等多個(gè)層面開設(shè)了各種課程，以滿足不同層次員工的發(fā)展需要。

值得提的是，阿?，m中國(guó)在培訓(xùn)課程的開發(fā)和實(shí)施中下了很大力氣，其開發(fā)的很多課程都填補(bǔ)了阿海琺培訓(xùn)系統(tǒng)的空白。如LMP系列中，他們結(jié)合中國(guó)人的思維方式和行為習(xí)慣研發(fā)了“MAP管理及領(lǐng)導(dǎo)力”、“MAP系列輔導(dǎo)技巧”、“成功的績(jī)效面談”等課程，并由中國(guó)區(qū)最優(yōu)秀、最資深的經(jīng)理人員講授這些課程。

第四，阿?，m十分講求體驗(yàn)式培訓(xùn)，力圖讓大家在親身體驗(yàn)中學(xué)習(xí)并掌握相應(yīng)的知識(shí)和管理技巧。比如，GCP系列中的績(jī)效面談培訓(xùn)項(xiàng)目，當(dāng)培訓(xùn)師講解完績(jī)效面談的要領(lǐng)后，學(xué)員們則分別進(jìn)行一對(duì)一的模擬演練，培訓(xùn)師在旁觀察、記錄，之后再進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和糾偏。再如，很多人可能認(rèn)為輸配電產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)難免枯燥乏味，但阿?，m的學(xué)員們則通常是在生產(chǎn)車司完成的，大家可以親眼看到、親手摸摸變壓器、互感器、電路器等，聽老師在巨大的配電器前詳細(xì)講解它們的工作原理，很多在課堂上很難講清楚的問(wèn)題在實(shí)地學(xué)習(xí)中迎刃而解。

第五，注重發(fā)揮跨國(guó)和跨團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目在交流、溝通中的重要作用。“我們希望培訓(xùn)除了可以讓大家學(xué)到知識(shí)、掌握技能，還可以讓我們溝通彼此、共同分享。”張偉東介紹說(shuō)，這主要體現(xiàn)在阿海琺大學(xué)的一些管理課程和亞洲的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目中，期、司，中國(guó)本土的經(jīng)理們有機(jī)會(huì)同來(lái)自法國(guó)、印度、新加坡等地的同事們坐在起，共同分析工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，共同分享各自的收獲和經(jīng)驗(yàn)，這無(wú)疑可以在一定程度上增強(qiáng)本土人才對(duì)跨文化的理解力和把握能力，并切實(shí)提升其國(guó)際化溝通能力。與此同時(shí)，當(dāng)一些平日里經(jīng)常通過(guò)電話溝通而終于得以見面的同事們借助培訓(xùn)項(xiàng)目增進(jìn)了解后，也更容易協(xié)調(diào)平時(shí)的工作，提高工作效率。

第六，注重發(fā)揮中文的影響力。有專家統(tǒng)計(jì)，用母語(yǔ)進(jìn)行的培訓(xùn)，學(xué)員的理解率可以達(dá)到85％－90％，而通過(guò)英文等非母語(yǔ)開展的培訓(xùn)，其理解率最低為20％，最高也不過(guò)50％。張偉東對(duì)此有著清醒的認(rèn)知，因此在中國(guó)推行培訓(xùn)體系之初便要求HR團(tuán)隊(duì)設(shè)法將一些英文、法文課程做好語(yǔ)言的本地化工作，并在講師的選擇和培養(yǎng)上也有意識(shí)地傾向于中國(guó)區(qū)的本土講師?！拔覀兿嘈?，用中文講授的培訓(xùn)一樣可以培養(yǎng)出國(guó)際化的人才?！?/p>

除此之外，員工們還可以利用阿?，m豐富的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)資源，自主學(xué)習(xí)一些課程。而那本精致的2008阿?，m中國(guó)培訓(xùn)目錄的最后，還附上了“自我發(fā)展的20條妙計(jì)”，鼓勵(lì)員工即使不通過(guò)課堂也可以做自我發(fā)展的有心人。

如今，中國(guó)區(qū)的這套培訓(xùn)體系已經(jīng)得到阿海琺法國(guó)總部的極大肯定，并“走向”亞洲其他國(guó)家，甚至被當(dāng)作人才發(fā)展的典范而向全球其他區(qū)域的阿?，m推行。

將“可持續(xù)發(fā)展”貫穿始終

“可持續(xù)發(fā)展”的理念一直是阿?，m奉行的信條和價(jià)值準(zhǔn)則，自然也要貫穿到人才發(fā)展體系之中。阿?，m開設(shè)了多門與六西格瑪相關(guān)的培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象從專門從事六西格瑪工作的員工到各合資企業(yè)、業(yè)務(wù)單元的管理層，甚至是輸配電項(xiàng)目的贊助人?！斑@是給大家一個(gè)將可持續(xù)發(fā)展理念落地到生產(chǎn)、管理實(shí)踐的轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)，畢竟工作流程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改善也是一種‘可持續(xù)發(fā)展?！睆垈|解釋說(shuō)。

培訓(xùn)的目的在于帶動(dòng)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，而阿?，m也認(rèn)為員工的發(fā)展是種對(duì)企業(yè)是否具有“可持續(xù)發(fā)展”能力的最好詮釋。因此，阿?，m將人才回顧計(jì)劃

(People Review)、繼任者計(jì)劃等人才發(fā)展項(xiàng)目與培訓(xùn)體系有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

以人才回顧計(jì)劃為例，每年三四月份時(shí)，以各地企業(yè)為單位，總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、制造經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理等管理者和專業(yè)人士(阿?，m稱之為MP，Managers＆Professfonals)坐在一起，共同評(píng)析該企業(yè)每一名初級(jí)管理者的工作績(jī)效，并討論哪些員工需要加強(qiáng)哪些方面的培訓(xùn)，哪些需要賦予更大的責(zé)任。隨后，各企業(yè)的總經(jīng)理會(huì)和中國(guó)區(qū)的高層管理者再就各單位的中級(jí)管理者或銷售人員做出評(píng)估。這樣，那些可以在未來(lái)承擔(dān)更多責(zé)任的管理者常常被確定為高潛質(zhì)人才，HR會(huì)和其上級(jí)經(jīng)理一起協(xié)助其制定更加詳盡而個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃。“雖然每次人才評(píng)估都要占用管理者一定的時(shí)間，但這完全是為了保證組織在未來(lái)的發(fā)展中有才可用，這也是我們中國(guó)區(qū)在‘可持續(xù)發(fā)展指導(dǎo)下所謂繼任者計(jì)劃的前站。”

經(jīng)過(guò)近兩年的探索和努力，阿?，m的人才培養(yǎng)體系初見成效，本土人才隊(duì)伍的管理能力提升很快?！拔覀儓?jiān)信培訓(xùn)是幫助大家快速成長(zhǎng)的重要手段之，并對(duì)職業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵作用?！睂?duì)此，張偉東帶領(lǐng)的HR團(tuán)隊(duì)一如既往地堅(jiān)定而淡然。

國(guó)際外派人才管理：三方入手周到細(xì)致

在阿?，m中國(guó)，活躍著大批從法國(guó)總部或其他國(guó)家外派過(guò)來(lái)的員工，有的是技術(shù)高手，有的則具備豐富的跨部門、跨文化管理經(jīng)驗(yàn)，他們和中國(guó)員工道為阿?，m中國(guó)區(qū)的“2012目標(biāo)”努力著。但是，如何管理和激勵(lì)這些外派人才?如何讓他們積極配合甚至主動(dòng)培養(yǎng)中國(guó)本土的技術(shù)和管理精英?

結(jié)合自身多年的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，張偉東提出要解決這一問(wèn)題，需從以下三方面入手：

首先，明晰理念，慎選人員。國(guó)際外派就是要在特定的時(shí)期將人才派駐到非其祖國(guó)的地方工作，因此，必須明確海外工作崗位的要求與被外派人才的素質(zhì)、能力之間是否匹配?！耙凿N售人員為例，在人才篩選上，我們通常關(guān)注他是否熟悉中國(guó)市場(chǎng)，能否在非母語(yǔ)的環(huán)境下正常開展工作，是否對(duì)陌生環(huán)境和文化氛圍具有很好的接受和適應(yīng)能力?！绷硗?，員工的配偶和家人是否同意其到海外工作也是阿海琺非常注重的考慮因素。

其次，執(zhí)行政策，做好培訓(xùn)。一旦人員確定下來(lái)，阿?，m就會(huì)依照多年積累白勺、完善的規(guī)章制度，為員工派駐海外做好全面的管理銜接，內(nèi)容涉及生活補(bǔ)貼、社會(huì)保險(xiǎn)繳納、住房標(biāo)準(zhǔn)、子女教育、探親假等方方面面。此外，外派人員出發(fā)前，其所在公司的HR部門將為其安排一次關(guān)于中國(guó)文化和國(guó)情的培訓(xùn)?！斑@個(gè)培訓(xùn)不僅是程序上的需要，更是確保外派人員今后更好開展工作的需要。正所謂‘知己知彼，百戰(zhàn)不殆，”張偉東笑言，“不過(guò)一定還要提醒外派人員，他們到中國(guó)的任務(wù)之一就是要把中國(guó)本地人才的能力建立起來(lái)，成為公司發(fā)展的后續(xù)力量，而不是把本地同事當(dāng)成自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這一點(diǎn)非常重要。”

最后，細(xì)致周到，解除顧慮?！巴馀扇藛T從熟悉的環(huán)境進(jìn)入陌生的異國(guó)他鄉(xiāng)，很不容易，公司應(yīng)當(dāng)從各個(gè)方面盡可能地關(guān)懷他們?！碑?dāng)他們來(lái)到中國(guó)后，HR部門需要做好一系列細(xì)致入微的工作，大到幫助他們找到可心的房子，子女順利入學(xué)，小到了解他們的飲食習(xí)慣和愛(ài)好。阿海琺廈門公司的HR曾經(jīng)不厭其煩地陪同一位外派人員看了81處公寓。除了在生活細(xì)節(jié)上盡量解除外派人員的后顧之憂外，總部和中國(guó)區(qū)的HR還協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，每年定期回顧這些人才的業(yè)績(jī)和能力狀況，從國(guó)際化人才配置的角度考慮他們未來(lái)3－5年內(nèi)的職業(yè)發(fā)展路徑，這就使那些工作在中國(guó)的“老外們”感到，即使今后自己不在中國(guó)工作，只要個(gè)人有能力、有愿望，公司也會(huì)為我提供更奸的發(fā)展舞臺(tái)，因此也就更加愿意投身到培養(yǎng)中國(guó)本土人才甚至是自己接班人的工作中。

這樣，阿海琺憑借自身多年積累的豐富經(jīng)驗(yàn)和HR團(tuán)隊(duì)細(xì)致入微的工作，在國(guó)際外派人才管理上探索出一條有利于培養(yǎng)中國(guó)本土人才的道路。

遵循世界公民的道德操守

每一名新加盟阿?，m的員工上班的第一天都會(huì)收到一份印刷精美的《價(jià)值準(zhǔn)則憲章》，其扉頁(yè)上是一封來(lái)自集團(tuán)總裁Anne Lauvergeon女士的致信“優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與嚴(yán)格的道德理念是相輔相成的。本價(jià)值憲章不僅是我們企業(yè)文化的反映，也是我們?cè)诳沙掷m(xù)發(fā)展方面做出的鄭重承諾，它應(yīng)該指導(dǎo)我們的日常決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)……”

在這份13頁(yè)的憲章中，不僅明示著阿海琺“客戶滿意、高效益、責(zé)任感、誠(chéng)實(shí)廉政、職業(yè)良知、真誠(chéng)交流、合作精神”等七條價(jià)值準(zhǔn)則，還規(guī)定了若干清晰而明確的“行動(dòng)原則”和“行為規(guī)則”，最后甚至附上了《聯(lián)合國(guó)世界公約十項(xiàng)原則》。對(duì)此，張偉東解釋說(shuō)，阿?，m不僅加入了該公約，還加入了“經(jīng)合組織跨國(guó)企業(yè)基本原則”等國(guó)際合約，這都是意在做一個(gè)“世界公民”，“以實(shí)際行動(dòng)尊重人權(quán)和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)發(fā)展和文化發(fā)展等三個(gè)方面，持續(xù)關(guān)注并設(shè)法滿足與集團(tuán)密切相關(guān)的所有單位和個(gè)人的需求?！?/p>

所有的一切并非空談。由于認(rèn)識(shí)到能源的生產(chǎn)方式在反溫室效應(yīng)的斗爭(zhēng)中具有舉足輕重的地位，阿?，m在其業(yè)務(wù)所及之處，普遍實(shí)行保護(hù)環(huán)境、保護(hù)自然資源特別是原材料回收利用的政策，力求用自己的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)為整個(gè)人類的可持續(xù)發(fā)展獻(xiàn)出綿薄之力。同時(shí)，阿海琺在環(huán)境保護(hù)方面還“嚴(yán)于律己”，辦公室里幾乎所有的文件都是雙面打印，空調(diào)設(shè)施和照明設(shè)備也盡量做到節(jié)能環(huán)保，每個(gè)阿?，m人都自覺(jué)通過(guò)少用張紙、節(jié)約度電的細(xì)節(jié)減少對(duì)資源的浪費(fèi)。

作為一家歐洲血統(tǒng)的跨國(guó)公司，阿海琺不像其他些公司那樣強(qiáng)調(diào)“股東利益至上”，而是將員工的利益放在非常重要的地位。當(dāng)初，張偉東本人也是被阿?，m“以員工為本”的理念和做法所深深打動(dòng)而決定加盟的?！拔覀円恢币詠?lái)都以為員工提供職業(yè)發(fā)展的工作條件和事業(yè)舞臺(tái)而感到自豪?！蓖瑫r(shí)，他們對(duì)員工奉行非岐視政策，“任何涉及種族、膚色、宗教信仰、性別、國(guó)籍這類的因素都不會(huì)成為員工工作或發(fā)展的障礙，公司反而希望員工的構(gòu)成越來(lái)越多元化?！痹谌蚋鞯氐陌⒑，m中，工作著很多殘疾人，他們?cè)谶@個(gè)大家庭里充分汲取關(guān)愛(ài)和溫暖，也收獲著付出勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的快慰。