企業(yè)教練，讓員工自主發(fā)電

凌　云

很多企業(yè)管理者苦惱于“團(tuán)隊(duì)不好帶”、“業(yè)績上不去”等司題，其實(shí)很大程度上是因?yàn)樗麄冞€固守著原來傳統(tǒng)的管理模式。殊不知，在現(xiàn)代企業(yè)中，知識型員工的比重越來越大，光靠傳統(tǒng)的人力資源管理模式無法有效管理知識型員工，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者將角色從單純的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的導(dǎo)師和支持者。所謂真正，就是從心做起，使得員工自發(fā)地工作，從而在企業(yè)愿景的感召下完成自己內(nèi)心的夢想。這就是教練技術(shù)所要達(dá)到的目的，即讓企業(yè)的發(fā)展與員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)同時(shí)進(jìn)行，互相促進(jìn)，達(dá)到共贏，在成就企業(yè)的同時(shí)也成就員工。

企業(yè)教練技術(shù)靠什么提高生產(chǎn)率?

國際人力管理協(xié)會的調(diào)查表明，傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)可提升22.4％的生產(chǎn)率，而結(jié)合教練活動(dòng)的員工培訓(xùn)可提高88％的生產(chǎn)率。為什么企業(yè)教練技術(shù)會帶來如此高的生產(chǎn)力?這主要基于企業(yè)教練技術(shù)的三方面特點(diǎn)：以人為本、創(chuàng)新思維、不斷學(xué)習(xí)。

以人為本。教練技術(shù)要求把每個(gè)人看成有個(gè)性的活生生的“社會人”，而不是完全理性的“經(jīng)濟(jì)人”。每個(gè)企業(yè)成員的心智模式、心態(tài)和行為可以完全不同，而教練必須有針對性地運(yùn)用技巧進(jìn)行引導(dǎo)和訓(xùn)練。

創(chuàng)新思維。教練和被教練者之間是平等、互相信賴的關(guān)系，而不是機(jī)械、單向的上下隸屬關(guān)系，教練的過程是一個(gè)教學(xué)相長的互動(dòng)過程。在教練的過程中，企業(yè)的成員并不是被動(dòng)地接受行動(dòng)指令，而是積極地尋求正確的心態(tài)和解決問題的方法，因此，教練技術(shù)實(shí)際上是假設(shè)每一個(gè)企業(yè)成員都是具有探索和創(chuàng)造各種新的可能性的創(chuàng)新者，教練是放手、放權(quán)，讓被訓(xùn)練者以自己的思維和方式完成任務(wù)。

不斷學(xué)習(xí)。企業(yè)為什么要學(xué)習(xí)?簡單地說，學(xué)習(xí)是為了讓企業(yè)更有效地達(dá)到目標(biāo)。殼牌石油公司的一位高層管理者曾說過：“一個(gè)成功的企業(yè)將會是‘學(xué)習(xí)型企業(yè)，因?yàn)槲磥砥髽I(yè)惟一的競爭優(yōu)勢就是比你的對手學(xué)習(xí)得更快?！?/p>

可見，企業(yè)內(nèi)部能進(jìn)行良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共享愿景，不是某個(gè)管理者利用職權(quán)命令的結(jié)果，也不是少數(shù)幾個(gè)具有非凡洞察力的人作為的結(jié)果，而是管理者運(yùn)用教練技巧在團(tuán)隊(duì)中穿針引線，使得企業(yè)成員之、司不斷相互學(xué)習(xí)、產(chǎn)生信任、不斷磨合、共同成長的結(jié)果。

企業(yè)教練是老師、顧問還是心理醫(yī)生?

從上述對教練技術(shù)特點(diǎn)的介紹，我們不難看出，教練在團(tuán)隊(duì)中的角色非常特殊。

企業(yè)教練既不是顧問也不是老師。他不會像顧問一樣直接給你提供解決問題的現(xiàn)成方案，也不會像老師一樣“我教你做”，也許他根本就不是解決這個(gè)問題的專家，但他會以一個(gè)合適的溝通方式給被教練者營造一個(gè)良好的氛圍，從而使被教練者的學(xué)習(xí)能力得以提高，自身的心理狀態(tài)得到調(diào)整，創(chuàng)造力得以發(fā)揮，從而自己慢慢梳理出問題的答案。企業(yè)教練也不是心理醫(yī)生。他不會在你情緒波動(dòng)時(shí)撫平和安慰你的情緒，而是讓你自己學(xué)會管理自己的情緒。

雖然，企業(yè)教練不同于顧問、老師或心理醫(yī)生等三種角色，但從某種程度上，教練技術(shù)的運(yùn)用又同時(shí)能達(dá)到這三種角色產(chǎn)生作用的總和。這其中的區(qū)別是：以上三種角色都是為你提供了一個(gè)現(xiàn)成的東西，他怎么說你怎么做，你只是被動(dòng)地接受和實(shí)施，但能轉(zhuǎn)化為自身能力的比例極低，在這種方式下，員工的潛能難以發(fā)揮，創(chuàng)新力不足。而教練技術(shù)有“教”和“練”的雙重含義，因此，它不僅注重“引導(dǎo)”，還注重“實(shí)踐”，在實(shí)踐的過程中，使被教練者能自己去發(fā)現(xiàn)解決問題的方案，并且學(xué)會管理自己的情緒。這就是自我能力的提升，從而組織整體的績效自然也會得以提升。

人與組織潛能開發(fā)的關(guān)鍵在哪里?

人力資源的開發(fā)程度并不是單純用知識、技能或態(tài)度、價(jià)值觀來衡量的。人力資源的開發(fā)，或人的潛能的開發(fā)應(yīng)該是一個(gè)“人”字型的結(jié)構(gòu)，“人”覆蓋下的面積即可表示潛能開發(fā)的程度。“人”字的一撇是知識和技能，一捺是價(jià)值觀和態(tài)度，如果一個(gè)人的價(jià)值觀和態(tài)度存在嚴(yán)重問題，即使知識和技能再強(qiáng)也會使“人”字的一撇砰然倒地，而且知識越豐富、技能越強(qiáng)，對環(huán)境的負(fù)面影響或破壞性影響就越大，因此只有在正確的價(jià)值觀和態(tài)度的支撐下成長起來的知識與技能，才會使人形成對企業(yè)和社會起積極作用的能力。

人們經(jīng)常說態(tài)度決定一切，而從前面的分析不難看出，企業(yè)教練技術(shù)實(shí)際上就是態(tài)度訓(xùn)練，它通過改善被教練者的價(jià)值觀和態(tài)度來增強(qiáng)個(gè)人或組織對知識和技能的學(xué)習(xí)能力，即通過“人”字型學(xué)習(xí)模型開發(fā)人或組織的整體潛能。

其實(shí)，管理企業(yè)就像參加球賽，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)里就是一個(gè)教練，重要的是如何把每個(gè)人用在最合適的位置上，使得人盡其才。

如何將企業(yè)教練技術(shù)落地?

既然將教練技術(shù)運(yùn)用于企業(yè)中能為個(gè)人和組織都帶來巨大的收益，不僅能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益而且能節(jié)約企業(yè)的管理成本，并且為員工提供成長的平臺。那么企業(yè)要如何將教練技術(shù)應(yīng)用到自己的企業(yè)中呢?

遵循四個(gè)步驟

第一步，厘清目標(biāo)。管理大師彼得·德魯克有句名言“做正確的事遠(yuǎn)比正確地做事重要?！崩迩迥繕?biāo)就是界定你真正的目標(biāo)和方向。先清晰你做事的真正目的，確保你或你的企業(yè)是在做正確的事，否則你的行為將不會是最有效的，甚至有可能你自以為是在正確地做事實(shí)際上卻是南轅北轍。

正像彼得·德魯克在從事診斷顧問工作時(shí)那樣，當(dāng)雙方坐定后，客戶提出一堆問題向德魯克請教時(shí)，德魯克常常推開這些問題，反問對方“您最想做的事情是什么?”“您為什么要去做?”“您現(xiàn)在正要做什么事?”“您為什么這樣做?”德魯克的工作作風(fēng)就是不替顧客解決問題，而是為他們界定問題。通過一連串問題的反司，便逐步縮小了包圍圈，最終使顧客認(rèn)識到自己真正想要做的、想要得到的東西是什么，然后讓顧客自己動(dòng)手去解決那個(gè)最需要處理的、問題。通?？蛻舳紩淇斓仉x開德魯克的辦公室。

第二步，反映真相。就是讓你知道你目前的狀態(tài)和位置，包括你的信念、行為、情緒等等，從中洞悉現(xiàn)狀與目標(biāo)的偏差和距離，區(qū)分事實(shí)與真相。比如，有時(shí)我們會說大堆不做某件事的理由，真相卻是害怕失敗。而教練的鏡子作用就是不僅僅讓你看到真相，而且讓你勇于面對真相。鏡子是不會教你怎樣穿衣打扮的，但它會讓你看到你現(xiàn)在打扮成什么樣，是不是你想要的樣子。俗話說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”、“人貴在有自知之明”等都說明了教練“鏡子”作用的重要性。

第三步，調(diào)整心態(tài)。態(tài)度決定行為，行為決定成果。調(diào)整心態(tài)就是選擇更有利于目標(biāo)的心態(tài)，并貫徹到行為上，保持行為與目標(biāo)一致。調(diào)整心態(tài)也包含拓展信念的成分，很多時(shí)候我們看不到新的可能，往往因?yàn)槲覀冇幸恍┕逃杏^念。比如說對件事情，下屬常常根據(jù)上級的指示采取被動(dòng)的反應(yīng)，好像這就是惟一的、最好的選擇。在做事情時(shí)，腦袋就自動(dòng)關(guān)機(jī)了，不愿思考是否有更好的方式。而當(dāng)我們愿意放下固有信念時(shí)，很多的可能就出現(xiàn)了，每個(gè)人的潛能也就被挖掘出來了

第四步，計(jì)劃行動(dòng)。當(dāng)你在鏡子中看到自己的打扮和

想像的不同時(shí)，你自然會做出相應(yīng)的調(diào)整一樣。教練也會要求你訂出切實(shí)可行的計(jì)劃，并跟進(jìn)和監(jiān)視你的成果。沒有計(jì)劃和行動(dòng)，目標(biāo)永遠(yuǎn)不會變成成果。同時(shí)，教練也會像催化劑一樣促使你提高行動(dòng)力，讓你看到自己的潛能以及行動(dòng)中新的可能性，支持你在實(shí)踐中不斷自我學(xué)習(xí)，令你真正做到并不斷挑戰(zhàn)和超越自己。

從企業(yè)教練技術(shù)的這四個(gè)步驟我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這四個(gè)步驟是一套互相推動(dòng)的循環(huán)流程，每個(gè)步驟都是下一個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。如果一個(gè)組織想實(shí)施企業(yè)教練技術(shù)，就必須從這四個(gè)最基本的步驟做起，層層落實(shí)。

掌握四項(xiàng)技巧

為了更好地說明上述四個(gè)步驟是如何實(shí)施并產(chǎn)生效果的，在實(shí)施企業(yè)教練技術(shù)的同時(shí)，還可以運(yùn)用如下四個(gè)技巧。

聆聽(Listen)：聆聽被教練者說話背后的本心、事實(shí)與真相、感受、情緒。聆聽的態(tài)度應(yīng)是忘我的，拋開自己的判斷和看法。

發(fā)問(Ask)：通過發(fā)問發(fā)掘被教練者的心態(tài)，并收集資料，讓對方自己找出解決問題的方法。發(fā)問的態(tài)度應(yīng)是中立的、有方向和建設(shè)性的。正如前面打網(wǎng)球的例子，通過問一些簡單但又意義深刻問題，幫助被教練者厘清目標(biāo)并結(jié)合自身的特點(diǎn)自己去找出解決問題的方法。

區(qū)分(Identify)：厘清事實(shí)與演繹，避免含混，通過前面的發(fā)問讓被教練者厘清目標(biāo)、事實(shí)，并了解自己的心態(tài)、固有信念和處事模式。

回應(yīng)(Feedback)：回應(yīng)是種強(qiáng)有力的工具，讓被教練者清楚自己的實(shí)力和弱點(diǎn)?；貞?yīng)的方向是直接的、明確的、負(fù)責(zé)任的和及時(shí)的。

這四種能力看上去簡單，做起來不僅難于掌握而且難以用言語表達(dá)。以聆聽為例，人們都習(xí)慣于聆聽對方的語言，而實(shí)際上，研究表明，人的內(nèi)心活動(dòng)80％以上是通過情緒和身體動(dòng)作等非語言形式表達(dá)的。這就要求教練要有見微知著的洞察力。

綜上所述，教練技術(shù)是讓被教練者去“贏”，就像運(yùn)動(dòng)員去拿獎(jiǎng)牌而非教練去拿一樣，教練不是將自己的價(jià)值觀強(qiáng)加給你，他只是幫助你調(diào)整心態(tài)，最后作決策的還是你，但通過教練過程會讓你的決策作得更清晰、更準(zhǔn)確。教練技術(shù)的魅力就在于它能使被教練者的人力資本得到增值，使團(tuán)隊(duì)所有人員一起進(jìn)步，使企業(yè)和員工共同成長，達(dá)到共贏，使得員工的工作效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平都得到提高，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都充滿朝氣、活力l因此，在企業(yè)實(shí)施教練技術(shù)時(shí)一定要正確定位好自身的角色，把握好企業(yè)教練技術(shù)的步驟和技巧，真正發(fā)揮教練技術(shù)帶給組織和員工的互動(dòng)成長。